项目组织与人力资源.ppt

第二部分 项目组织与团队,IPMP培训纲要,2,主要内容,项目组织 项目团队 项目经理 项目人力资源管理,3,一、项目的组织,4,项目的组织形式,职能式组织形式 项目式组织形式 矩阵式组织形式,5,职能式组织形式,6,优点 有利于企业的技术水平的提升 资源利用的灵活性与低成本 有利于从整体协调企业活动 缺点 协调的难度 项目组成员责任淡化,职能式组织形式的优缺点,7,项目式组织形式,8,优点： 目标明确及统一指挥 有利于项目控制 有利于全面型人才的成长 缺点： 机构重复及资源的闲置 不利于企业专业技术水平的提高 不稳定性,项目式组织形式的优缺点,9,矩阵式组织形式弱矩阵式组织形式,10,矩阵式组织形式平衡矩阵式组织形式,11,矩阵式组织形式强矩阵式组织形式,12,矩阵式组织形式复合式组织结构形式,13,（1）强调了项目是所有相关活动的焦点 （2）项目经理对人力、资金等资源拥有最大的控制权，各项目可按自身的要求订立政策和方法 （3）职能部门中的资源储备可根据项目的需要灵活调配，专门人才可按计划需要使用 （4）对环境和项目需求的变化能迅速地作出反应 （5）各职能部门的资源仅在项目实施期归项目所共用，节约了资源成本 （6）解决了资源的归宿问题,矩阵式组织形式的优点,14,（1）职能部门与项目间的平衡需要持续地进行，以防止双方互相削弱 （2）考虑到两类组织的情况，所以制订政策和方法时，需花费较多的时间和劳动量 （3）每个项目是独立进行的，从整个组织来看，易产生重复性劳动 （4）对于处于项目中的成员来讲，有两个上司，既难处也难管 （5）对于项目进度、费用等关键参数的监控更加严格，否则会影响到项目运行,矩阵式组织形式的缺点,15,项目组织结构形式优缺点比较,16,小组活动,以一个企业为例描述项目的组织结构形式，说明优点和存在的问题,17,项目管理组织形式的选择,企业是如何选择组织结构的 战略决定结构 企业的两类部门 产值利润部门 支持部门 组织结构优劣的判断 对目标的满足程度 对资源的利用程度,18,在选择项目的组织形式时，制约的因素有： 1、不确定性 2、所用技术 3、复杂程度 4、持续时间 5、规模,制约项目组织选择的因素,6、重要性 7、客户类型 8、对内部依赖性 9、对外部依赖性 10、时间限制性,19,组织结构形式的适用,职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。 项目式组织结构：适用于多项目或项目的规模较大技术复杂，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。 矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模较大且需要多部门配合的项目，可以保证充分利用企业资源。,20,二、项目团队,团队 团队就是由少数具有互补技能、愿意为了共同的有压力的目的、业绩目标而相互承担责任的人组成的群体-麦肯锡管理咨询公司 组织与团队 组织在计划层面 团队在执行层面,21,项目团队的特征,具有很高的目的性 是一种一次性临时组织 由技术、管理等不同人员和项目经理组成 强调团队精神与合作 强调积极参与、相互信任、高度的凝聚力和民主氛围 团队成员在一些情况下，可能受双重领导,22,小组活动,就以下案例进行讨论： 刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。刘先生的领导方式有什么问题？,23,项目团队的发展阶段,组建阶段 磨合阶段 正规阶段 成效阶段 解散阶段,24,团队精神与团队绩效,25,项目经理在不同阶段的工作及领导风格,组建阶段 主要工作包括构建团队的内部框架和建立团队与外界的初步联系两方面。 领导行为主要是组织和指导班子成员的工作，激发每个人工作的责任感，角色为组织者。 磨合阶段 主要工作在团队中树立威信以排除各种冲突。 领导行为以支持为主，角色为顾问和困难解决者。 正规阶段 主要工作为建立一个创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率。 领导行为以指点为主，尽量发挥团队成员的工作能力，角色为支持和辅助者。 成效阶段 主要工作授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员主动性、积极性和创造性的发挥。 领导行为以委托为主，充分的授权让团队成员自主完成项目任务，角色为辅助者。 解散阶段 主要是稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，同时做好团队成员的安置和项目结束工作。,26,三、项目经理,项目经理的责任 对于上级组织的责任 保证项目的目标符合于上级组织目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通 对于项目的责任 明确项目目标及约束 制定项目的各种活动计划 确定适合于项目的组织机构 招募项目组成员，建设项目团队 获取项目所需资源,领导项目团队执行项目计划 跟踪项目进展及时对项目进行控制 处理与项目相关者的各种关系 项目考评与项目报告 考虑项目成员的未来,27,项目团队的组建权，包括： 项目管理班子的组建权 团队成员的选拔权 财务的决策权，包括： 分配权 开支控制权 资金的融通、调配权力 项目实施的控制权,项目经理的权力,28,项目经理的素质与能力,全面的知识技能 娴熟的管理能力 丰富的项目管理经验 良好的道德素质 健康的身体素质 系统的思维能力 积极的创新能力,29,四、项目人力资源管理,项目的人力资源 管理学的激励理论 项目人力资源管理,30,项目的人力资源,“企业唯一真正的资源是人”-彼德.杜拉克 在项目的所有资源中，最重要的就是人力资源，其它资源都是通过人力资源来发挥作用,31,小组活动,根据以下案例，分析原因，提出对策： 王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大。 邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。 郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？ 某企业因客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？,32,管理学的激励理论,马斯洛的需求层次理论 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的成就需要理论 期望理论与公平理论,33,项目人力资源管理的内容,项目人力资源需求分析 项目人力资源规划 项目人力资源招聘与选拔 项目人力资源培训及使用 项目人力资源绩效考核 项目人力资源激励,34,项目经理绩效评价,总体结果绩效 管理过程绩效 团队管理绩效 关系处理绩效,35,多项目管理,多项目管理 一个项目经理同时管理多个项目，是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作 项目成组管理与项目组合管理,36,项目成组管理 项目不是为某个共同的目标服务的，但项目间有某种相似性 分组原则 项目优先级 项目类别 项目管理的生命周