管理学基本内容总结.doc

一、简要回答下列问题1管理的二重性2管理的科学性与艺术性3管理者技能4管理机制的构成（运行、动力和约束机制）5科学管理理论的主要内容6霍桑实验的主要内容7学习型组织的核心内容（五项修炼）8管理者选聘方式9奖酬设计的基本原则10SWOT分析法11直线制组织结构主要优点、缺点及适用范围12直线职能制组织结构主要优点、缺点及适用范围13事业部制组织结构主要优点、缺点及适用范围14领导特质理论中的三种典型领导风格15方格理论中的五种典型领导方式16领导权力的基本构成17需要层次理论的主要内容18双因素理论的主要内容19沟通过程中的倾听与会话要点20控制的基本类型二、案例分析题案例1：机场建设引发的思考“要想富，先修路”。J市民航局A局长回忆，开发旅游资源便成为修建J市机场最大理由，当时J市还没有高速公路，铁路和水路是主要交通路途。当然，修机场、通航可以提升J市城市形象、功能，招商引资，机场被寄予厚望。1993年，经过可行性研究、立项、审批，始破土动工，1996年机场竣工，J市迎来航空时代。兴奋仅仅维持了2年。B局长称，“只花钱不挣钱，谁都高兴不起来。”1997年，J市机场通航第一年便陷入亏损，原因简单，没客源，没有航班。而在J市机场修建项目报告上，每年客流量应当在300万人左右，现实数据却是区区100多人，从开通起，赚钱便成泡影。停停飞飞到1999年，J市机场终于关闭，至此，J市机场债务已在2亿元以上。“机场建设陷入怪圈”。A局长说：“为发展经济修建机场，地方经济发展促进机场发展，应该是良性互动，咋变成怪圈?”A局长分析认为，单就机场而言，建设时机还是超前了一点，J市经济发展对机场支撑远远低于预期。经营方法落后，管理的漏洞加速了机场亏损。“官僚决策、经营是最本质的原因。没有人质问机场建设是花谁的钱?谁该负责?”A局长说。来自交通运输系统工程学会的消息，在全国机场中，J市机场仅是一个小小泡沫，在南方某省6个机场中，仅有2个机场经营尚好，其余均陷入亏损，最少的年客流量只有100多人，最多的年客流量将货物折算后也在3万人以下。据该省民航局计划处B处长介绍：某市并无著名旅游资源，但并不妨碍当地投资33亿多元修建标准为4C的机场，6000多人的年客流量带给机场只有亏损。据中央电视台报道，该市为修建机场，33亿元建设资金来之不易，连当地小学生都被要求集资。到2001年9月，最终一个航班也没有，机场被迫关闭。“这纯粹是面子工程”，B处长认为。该市本就有一个小飞机场，一直是停停飞飞，但1996年，地方政府头脑发热突然要将小机场升格为4C机场。“我们早就建议当地不要建民用机场，但谁愿听?”B处长说，“在周围200公里内早有2个机场，当地经济水平根本容不下3个机场竞争。”来自航空总局的资料表明，在目前支线、干线机场中，除依托著名景区、沿海经济发达城市外，几乎无一例外都陷入亏损，数目在50个以上。“民航总局并不能制止泡沫产生”。面对机场泡沫的破裂，国家民航总局机场司工作人员认为，支线机场建设的原则是“谁投资，谁受益”，问题多出自地方政府环节。B处长解释说，地方机场都是当地政府自筹资金，并不需要国家财政出钱，建与不建，什么时候建的决定权更多来自地方意愿，政府工程、窗口工程、标志性建设往往超过实际经济发展需要，这也是地方机场容易上马的原因。根据案例回答下列问题（单选）：1政府修建机场的主要目标应该是 ( )。A改善投资和经济发展的软环境 B谋取巨额经济利益C提供公共服务，实现公共利益 D提升政府的形象2交通运输系统工程学会属于 ( )。A政府公共组织 B非政府公共组织C企业组织 D经济组织350多个机场亏损的主要原因是 ( )。A决策失误 B计划不周C用人不当 D控制不严4机场的重复建设充分体现了决策是一种 ( )A预见性选择 B主观性选择C客观性选择 D创新性选择5避免机场的盲目重复建设，地方政府应主要运用 ( )。A经验思维方式 B系统思维方式C创新思维方式 D直觉思维方式案例2：森华集团的人力资源管理问题2000年3月的一天，下班的铃声早已响过，位于森华集团办公大楼顶部的会议室还亮着灯。透过明亮的玻璃窗可以看到，围着椭圆型的会议桌坐满了人，与会者正在热烈地讨论着什么。室内烟雾缭绕，桌上的烟灰缸里满是烟头，可以想象这个会议已经开了很长时间了。森华集团的老总吴定邦也在座，他时而皱眉思索，时而频频点头，时而挥着有力的手势在发表意见。原来森华公司近来正在筹备境外上市，公司高层领导决定聘请咨询公司帮助他们进行企业诊断，那天正是咨询公司的项目负责人来汇报诊断结果。吴定邦觉得真是旁观者清，咨询公司提出的森华集团存在的很多问题，正是他以往所忽略的，看来要在境外上市，就必须在森华集团实行大刀阔斧的改革一、公司背景森华集团公司是位于我国东部沿海开放城市W市的一个综合集团公司，公司的前身是一个服装加工企业。1984年，改革已经慢慢地在全国范围内兴起，尤其在我国沿海城市及周边地区，乡镇企业的发展充满了勃勃生机。就在这时，江南沿海W市的一个交通发达的小镇里，人称”能人”的吴定邦看到了这个千载难逢的机遇。经过精心策划，1985年吴定邦挂靠某乡镇企业成立了一家服装厂，取名为森华服装厂。初期，该厂主要是来料加工生产一些简单的衣服和裤子。经过3年的发展，1988年，吴定邦掘到了第一桶金，他的服装厂在周边地区也形成了一定的知名度。此时，随着改革开放进程的加快，人们的很多观念开始发生转变，对衣食住行开始讲究起来。吴定邦看到了西服市场的潜力，决心生产中高档男士西服。于是，他从银行贷款500万元，引进西服生产设备，开始进行西服生产。由于吴定邦舍得花重金聘请经验丰富的老师傅来森华厂为质量把关，很快森华服装厂的西服就在当地的市场上打开了销路。应该说在市场经济的浪潮中，吴定邦具有一个优秀企业家的基本素质。他善于把握商机，并凭借他丰富的个人阅历和经验积累果断决策；他视野开阔、投资眼光犀利、行事作风果断干练，并且胆大心细、敢于创新，善于从成功中总结经验，并有长远的目光，往往在成功之前就想到危机。1992年4月，吴定邦开始了第二次创业。当时正值中国房地产市场火爆之时，吴定邦大胆投资房地产事业，在5年的发展中取得了巨大的成功，公司获得高速度发展，在w市众多的国资、外资、独资、合资房地产企业中脱颖而出。1996年底，森华服装厂改名为森华集团公司。 在房地产开发上取得了巨大成功之后，吴定邦并没有满足于现状，他又看到了IT行业的巨大发展潜力。1996年森华集团成立IT产业经营部，刚开始只是做些简单的电脑及软件的零售经营活动。到1997年吴定邦加大对IT产业经营部的投资，招募人才，很快将IT产业经营部发展成为森华信息工程公司，业务也迅速扩大到电脑维修维护、管理软件的开发设计和销售，同时森华也在努力谋求与其他软件公司合营，试图扩大经营业务，争取更大的市场份额。二、公司目前的组织现状目前，森华集团的主营业务包括房地产、IT和服装等几大方面，其中房地产、服装是该集团的主要利润来源。集团的组织结构如下图所示： 三、集团管理人员基本情况吴定邦，森华集团的创始人，目前担任公司的总经理，是一个讲效率、求实绩、轻过程、重结果的实用主义者，对下属要求严格、严厉，员工对他十分敬畏。吴定国，常务副总经理，公司总经理的堂弟，大专文化，主要负责服装分公司和房地产分公司，同时也协助总经理料理一些公司的日常事务。他工作能力一般，曾为公司的服装生产做出了一定的贡献，但知识比较陈旧，一直没有进一步深造，却缺乏进出口方面的业务知识，目前服装生产和销售业绩已经呈现下降趋势。但他对吴定邦一贯忠心耿耿。王林，公司副总经理，森华集团高层中唯一一名非吴氏家族的成员。他具有大学本科文凭，主管信息工程公司，精通目前的IT行业的情况，在管理信息系统的开发上具有专长。他为人固执，自尊心较强，平时与公司的高层管理者之间的沟通较少，管理能力一般。申筠，女，吴定邦的远房亲戚，总经理办公室主任，负责人力资源部、财务部和秘书部，大专毕业。她与公司的大部分人员关系不是很好，许多员工看不起她，认为她仅仅是因为总经理的亲戚才能坐在办公室主任的位置上，但也是因为这个原因，大部分人并不敢得罪她。四、公司的人力资源管理现状森华集团现有员工689人，其中高层管理人员4人，中层管理人员14人，基层管理人员48人；在企业员工中，有硕士研究生5人，本科生55人，大中专毕业生53人。集团员工的来源途径主要有两个：一是在当地的劳动力市场上公开招聘，主要针对的是集团及下属分公司中基层管理人员和一般员工；二是采取特招的方式，引进集团中、高层管理人员，像公司现任副总经理王林就是通过猎头公司从一家软件开发企业那里高薪聘请过来的。事实上，由于公司员工的流动频率较大，森华集团的员工招聘工作一直不间断地进行着，而且集团总经理吴定邦对员工的招聘极其重视，只要有时间，一般都会参加员工招聘的最后选拔。由于固有的观念限制，森华集团在招聘过程中比较重视强调员工实用性，所以集团缺乏对员工的职业生涯管理，而且集团也缺乏对员工的培训机制。公司总是希望招聘进公司的人员能马上上岗，发挥作用。同时，集团的内部晋升也没有明确的管理规定，员工一旦进入公司后，就很少能获得晋升的机会，集团里一旦出现职位上的空缺，往往是经理临时任命一个代理人员，然后在集团外部进行招聘来填补这个空缺。森华集团的整体工资在当地处于比较高的水平，这与集团总经理吴定邦的想法有关，他认为金钱是一个有效的激励人的手段。但除此以外，集团目前缺乏其他激励手段，缺乏作为一个大集团必要的企业文化，缺乏客观、公正的评价标准和考核机制。所以，集团内的员工在尊重、情感交流、价值实现、个人发展规划、信息沟通等方面存在着极大的障碍，员工的精神是比较空虚的。而事实上，集团总经理吴定邦对人力资源是非常重视的。他一向认为，作为一个大的集团公司，要想在日益变化的市场环境中求得生存，人力资源是根本，尤其是高层、中层管理人员。同时，他也认识到，森华集团发展到现在，在人力资源管理上已经落后了，跟不上当今的企业人力资源管理的潮流，而且已经与集团的发展战略不相匹配。五、公司面临的问题与大多数私营企业的成长历程相似，随着集团资产规模的急速扩张以及业务的拓展，森华集团目前正面临着许多棘手的新问题。经过诊断，咨询公司的专家指出森华集团存在的问题主要有以下几点：森华集团对未来的发展并没有明确的战略目标和相关策略，所以服装公司、房地产公司和信息工程公司等分公司业务分散，某些分公司的定位非常不明确，集团无法形成核心竞争力。另外，在组织结构方面，各分公司各自为政，机构设置重复，整个集团没有共享的管理和服务系统。同时由于员工经常流动，管理层和骨干员工所掌握的知识和技能都无法有效传承，最终影响到产品创新和市场开拓。由于公司的管理上存在着家族式管理的种种缺陷，以及当前大部分人才对于私营企业还存在着许多偏见，他们的首选仍然是外资、合资企业，所以，公司很难在人才市场上招聘到双方满意的人才。最近一段时间以来，吴定邦已经开始感觉到集团整体运作的僵化和效率低下，集团员工似乎不敢对他说真话，不少员工甚至敬而远之。集团的中、高层管理人员难以充分发挥其积极性、主动性和创造性。公司大多数人只低头拉车，不抬头看路的情况十分普遍，员工的流动率大幅度提高，前几个月竟高达25%。集团内部管理也开始出现松动，员工的打工心理十分普遍和严重，许多员工都抱着做一天和尚撞一天钟的心理来完成自己的工作，缺乏必要的责任心和忧患意识，企业的凝聚力和员工的对公司的认同感和归属感严重受挫。在公司的高层、中层管理者中，管理者当前的知识水平已经跟不上公司发展的需要，甚至已经限制了集团公司的发展。吴定邦最近屡屡感到有必要把公司推向国际市场，才能在激励的市场竞争中赢得生存和发展。但是，每当夜深人静时，他却发现公司缺乏一个强有力的领导班子来帮助他实施这一重大的战略变革。由于集团缺乏必要的升职制度，许多毕业的大学生，加入到公司后，认为自己的价值没有实现而离开了公司，这在很大的程度上加剧了公司人员流动性，造成了恶性循环。集团内部缺乏基本的企业文化氛围，员工之间缺乏交流和沟通的途径，大部分员工对企业并不是很了解，只是上班下班领薪水而已。公司也从未组织过任何员工之间的娱乐活动，各个部门之间的员工几乎都不认识。由于公司缺乏必要的培训制度，许多新加入的员工，进入公司后自己慢慢的适应自己的业务需要，延长了熟悉掌握技能的时间，而在自己适应了工作以后，对公司其他方面几乎是一无所知。 对于上述现象的发生，吴定邦已经越来越感到紧迫和压力，感到集团必须要在近期内进行必要的变革。几乎所有的集团高层管理人员都认为，集团的内部管理问题也是相当严重的，如果不及时实施管理整改，将会给森华集团的下一步的发展带来不可逾越的障碍。但如何整改呢？讨论题:1.从组织结构理论的角度分析,森化集团当前的组织结构是何种类型?根据森华集团的发展情况, 是否应对这一组织结构做出调整,应如何调整?2.根据管理者技能要求, 森华集团应如何对现有管理人员做出调整?根据人员招聘理论,应如何合理配置的人力资源?案例3：南京建安建筑公司的核心人才辞职问题2002年6月15日，早上8点刚过，南京建安建筑公司人事部经理殷士平先生匆匆走进办公室，准备开始一天的繁忙工作。哒哒只听到有人急促地敲门，请进！殷经理随意地应答着。门被推开来，进来的是公司副总工程师许建新先生，欲言又止的样子，神态有点不自然。殷先生预感到有什么事要发生，请坐！他还是热情地招呼许建新。不了。嗯，这个给你。许建新从上衣口袋掏出一个信封，似乎有些迟疑地递给殷经理，然后转身就走了。对于刚才发生的一瞬间事情，殷经理一下子还没缓过神来。望着许建新的背影，殷士平愣了一会儿，才想起桌上那个信封。他赶紧打开信封，抽出里面的一封信，只见信的抬头是辞职信三个字。这是怎么回事？昨天的公司高层会议上还在商议欲提拔许建新为公司副总经理呢！殷经理脑海中马上反映出昨天会议的情景。事情也来得太突然了，他该如何向总经理汇报这件事呢？一、行业及公司背景近二十年以来，我国始终把建设行业作为拉动国民经济增长的重要力量之一。然而，入世以来，建筑行业的竞争更加激烈，利润率逐步下降，因为建筑行业技术门槛较低，大量资金和人员可以轻松进入该行业，使建筑业供求关系失衡，建筑市场竞争十分激烈。目前我国有建筑企业10多万家，许多企业为了增加业务量，竞相提高垫资比例，建筑企业利润率呈明显下降趋势。另外，由于建筑施工中拖欠工程款的现象十分严重，大量的工程款无法及时回收，使建筑施工企业存在较大的经营风险。在政府对房地产行业政策的扶持下，大量建筑类企业向房地产行业转型，房地产行业已经成为我国的支柱产业，发展前景良好。2000年，我国房地产行业发展达到了一个局部性的高潮，全年房地产投资达到4901.7亿元，同比增长19.5%，是九五期间增幅最高的一年，高于全国固定资产投资9.7%的水平；商品房销售面积达到1.7亿平方米，完成销售额3572亿元，同比分别增长了26.9%和30%，是房地产行业所有物业中销售形势最好的物业。据有关专家预计，我国房地产市场的高速发展将至少持续5-10年时间。南京建安建筑公司是一家成立于1980年的国有大型建筑企业，距离江苏南京市区80公里外的郊县。公司在高、大、深、新的工程项目施工中，具有一定的优势，拥有一支经验丰富的工程技术人员和企业管理人员队伍。公司注重新技术、新工艺的推广、应用，先后开发、推广、应用了大模板工程、爬升脚手、气体压力焊、超高层施工技术、砼输送泵、软土地基处理技术等，大大提高了施工能力和施工效率。作为国有大型施工企业，公司非常注重形象建设。公司转战南北，始终以百年大计、质量第一为宗旨，工程质量合格率始终为100%，优良率稳定在65%左右；在工期上，严格按网络计划施工，多年来确保合同履约率达100%，赢得了建设单位的好评。自一九八八年南京开展重合同、守信用评比活动以来，公司连续九年被评为重合同、守信用先进企业，并在一九九五年被评为南京市百家重合同守信用先进企业；2000年通过了南京质量体系审核中心的ISO9002质量贯标认证；2001年在建设部对全国建筑市场的大整顿中，通过了建设部的一级资质审核标准。在全体职工的努力下，公司三十多年来创下了不凡的业绩：自1994年以来连续七年被评为建筑总公司先进企业，连续十年获南京市百姓工程立功竞赛先进公司称号，九七年跻身全国建筑施工企业二百强和南京市建筑施工企业50强。公司先后有两项工程获国家银质奖，五项工程获鲁班奖、多项工程获中建总公司、能源部、南京市优质工程奖。在竞争日趋激烈的建筑市场中，公司始终占据一定的市场份额，并在立足南京的同时，逐步向外围拓展，产值逐年稳步上升，近几年公司的总产值保持在五亿元左右。二、许建新其人许建新，37岁，建安公司副总工程师，1990年毕业于同济大学工民建专业，硕士研究生。1990年8月进入建安建筑公司担任施工现场的质监员，在一线工地一干就是五年，同时也积累了大量的实践经验。许建新平时对基层业务特别钻研，在他的带领下，公司有两项技术获得国家专利。在平时的工程质量管理中，许建新总是严字当头，并不断向技术人员和施工人员讲千里之堤，毁于蚁穴的道理，他始终坚持质量是公司的立足之本。一次，他到一个施工处例行检查，无意中感觉脚下的钢筋绑扎得不够紧，便马上喊来工程负责人，令其返工重来。他所投入的工程施工管理项目工程质量全部被评为优良，并获得优质工程奖。许建新工作时作风严谨，而且为人谦虚好学，不但向老师傅虚心请教，还经常和同事一道切磋技术难题。平时待人正直热情，和同事关系相处非常融洽。正因为许建新的突出表现和良好的业务水平，公司很快就把他提拔到副总工程师的职位，负责整个公司的工程技术问题。由于许建新的不懈努力，公司给予了他应得的各项荣誉（先后荣获技术进步奖、重大工程立功竞赛一等奖、省级新长征突击手等荣誉称号）；在待遇上也实行倾斜政策，每年发给他专家特殊补贴费5万元；同时，公司最近在实行干部的调整工作，年轻有为的许建新自然被公司高层作为重点培养提拔的对象，正在考虑酝酿让他出任公司副总经理一职。三、一段谈话看完许建新的辞职信，殷经理陷入了沉思。信中只是简单地陈述了一下辞职的一般理由，诸如为了更好地发挥所长、为了追求更大的发展空间，为了孩子读书的方便等等。为进一步了解许建新的思想状况，尝试着说服并挽留公司难得的高级技术人才，殷经理和公司总经理简单汇报后，便找来了许建新详谈这件事。谈话发生在公司附近一家安静幽雅的茶馆里。每人要了一壶茶，边饮边聊。真的要走啊？殷经理开门见山。是啊，我考虑了很长一段时间了。许建新平静地回答。那你倒说说看，干嘛要走？公司是不是有什么做得不合适的地方？这倒不是。我也清楚公司对我很好。只是感到外面的空间更大谈话持续了两个小时，气氛是坦诚的，殷经理终于明白，公司真的已经留不住许建新了。原来，早在1999年，公司承包了江苏省一项重大工程，许建新作为这个工程的总工程师，负责整个工程的设计施工任务。在工程建设过程中，需要大量的钢材。每个建筑公司都有自己固定的原材料供货商，经过长期的业务合作，双方建立了一定的信任感，公司对供货商的产品质量比较放心。许建新在例行检查工程质量过程中，发现工程使用了一批不合格的钢材，他马上开始追查此事，最后发现这是从一家新的钢材供应商处购入的不合格产品，据知情人士反映这是公司某个项目经理介绍过来的客户。许建新性格耿直，毅然决定退掉这批钢材，并要求供货商赔偿公司因延误工期而造成的经济损失，而供货商却矢口否认所存在的质量问题而拒不赔偿，致使两家公司对簿公堂。尽管最后建安公司胜诉，对工程却造成重大的影响。在处理这件事过程当中，许建新始终感到来自公司内部的阻力，有人暗中提醒他不要太认真，否则自己会吃亏的，还有人劝他多考虑考虑自己的前途。尽管他的工作业绩得到公司大部分领导的认可，许建新心理还是感到巨大的压力。在接下来的几项工程项目中，许建新总是感到和管理层之间有着或大或小的摩擦。2001年2月，那位项目经理被提拔到公司副总经理的职位，并被派到加拿大考察学习半年时间。这时，许建新感到非常困惑，自己该往何处去？他稍稍感到有点失落。2001年7月的一天，许建新的大学同学夏文海从美国回到南京探亲，邀请在南京市的几位老同学聚会。许建新也带着家人和老同学见面叙旧。许建新是个好强敏感的人，在谈话中，他明显地感到自己在某些方面已经落后了。尽管他负责的几个重大工程在全省乃至全国都是处于领先的地位，这也是大家所公认的，但通过和业内同学的交流，尤其从几位具有跨国公司工作经验的同学的谈话中，许建新深深感到所在公司的管理理念、技术和设备等各个方面都存在着巨大的差距。他自己是个勤奋的人，也在工作中不断学习，但毕竟由于繁忙的工作任务使他很少有时间接触最新的知识和理念。建安公司也认可他的技术水准，谁也没有考虑要让他歇一歇，充充电。许建新自己的工作虽然开展得得心应手，但总感到有些遗憾，最近几年工作上没有什么大的突破。现在，许建新感到不能仅仅是付出，该是充实一下自己的时候了。同学的聚会对许建新的思想是一次巨大的触动。2002年元旦，许建新接到在美国的夏文海打来的越洋电话，一方面向老同学道贺新年，更重要的是告诉许建新一个重大的决定，他准备回国在南京市区注册开办一家民营的房地产开发公司，并且极力邀请许建新出任该公司的总经理一职。这个消息使许建新心里更加矛盾。 确实，房地产市场经过前几年的调整和整顿规范，这两年市场又开始热起来，随着经济的快速增长，老百姓的购房欲望飞涨，目前正是房地产行业发展的大好时机。老同学还答应马上派他到美国考察学习一段时间，这无疑又是一个巨大的诱惑。另外虽然有消息说公司上层有意向提升他为公司副总经理，但却迟迟没有正式决定，这让许建新有点失望。真正促成许建新下定决心离开建安公司的事情也许是他的女儿的读书问题。许建新有个12岁大的女儿，他视为掌上明珠，2002年9月就要升入中学学习。而建安公司地处市郊，没有好的中学学校。他一直希望女儿能够得到良好的教育，如果因为他的工作原因而使女儿失去这样的机会，他感到十分过意不去。尽管可以花钱读所谓的贵族学校，但凭他现在的收入水平还供不起所需的费用，况且这样的学校教学质量还不一定好。考虑再三，许建新决定接受同学的邀请，开始自己和他家庭的新生活。于是，2002年6月14日的晚上，许建新写了那封辞职信。在许建新递交辞职信的几天时间里，有消息说公司内还有几位中高层管理技术人员也有离职意向，人事部的殷经理开始考虑，应该如何挽留住这些核心人才？四、殷经理的反思自从和许建新谈话以后，殷经理的脑海中渐渐浮现出这两三年来发生在许建新身上的一系列事件，这次谈话使他对这些事似乎看得更加清晰。殷经理很清楚，许建新是个性格耿直的人，平时和下面员工的关系都相处得很好，不论年龄大小，大家都叫他小许。在别人眼里，许建新惟独做得不够的是很少和领导交流思想，没有公事的话，许建新是决不会主动找领导谈话的。不过遇到工作上的原则性问题，许建新又特别认真，有时还可能和上层发生点口角，这使某些上层领导感到不是很愉快。其实，早在2001年年初时，公司高层已经在商讨准备提拔许建新为副总事宜，毕竟他的工作业绩是有目共睹的。然而，高层的意见总是不能达成一致：有人认为他做事死板不灵活，有人认为他年纪轻资历不够，还有的甚至认为他追求个人英雄主义，爱出风头。这样一来，提拔的事情就被暂时搁浅了，最后提拔了上面所说的那位项目经理。2001年8月公司有个出国学习的机会。公司上下很多人都蠢蠢欲动，纷纷向人事部门打听此事