《HSE专职人员技能》PPT课件.ppt

HSE专职人员技能 总结、应用及提高,我分享，我快乐,2分钟,安全经验分享,课程目的,理解安全专业人员的咨询角色 概览应掌握的知识与技能 综合应用所掌握的理念、知识和技能，帮助企业或客户改善安全管理,安全专业人员的角色定位,如何建立一个高效团队 消除“线下行为”，鼓励“线上行为” 团队冲突管理,结合自身企业，从组织角度理解变革的阻力 项目推进中的组织与角色 学习情感融合模型，理解项目开展的阶段性特色 掌握“辅导”的技能，帮助企业（客户）实现变革,团队发展,帮助企业（客户）实现变革,目录,自由发言讨论： 1.通过系统地学习，你认为一个安全专业人员应该在公司的安全管理中承担什么样的角色？ 2.具备什么样的理念、知识和技能？请列举。,5分钟,安全专业人员既要帮助企业寻找解决问题的方案，还要帮助企业实施变革,*安全专业人员为直线组织提供咨询支持，也需要咨询的技能,将技能应用于工作中：做一个成功的安全专业咨询顾问,团队合作,推动变革,*这里的客户是广义的，可能是企业自身，也可能是中石油内部客户,目录,高效团队通过正确的投入有效地开展团队工作,小组讨论：你认为一个高效团队应该具备什么样的行为准则？请列举。,5分钟,高效团队模型：使用适当的方法和灵活的人际交流，建设一个有凝聚力的团队，实现团队目标,君子和而不同,认识团队发展的阶段性特点,组队,1,调整,2,规范,3,执行,4,结束,5,成员间互相了解 并愿意相互理解,团队还处在冲突中 其他成员拒绝队长的领导 产生分歧,成员开始团结起来 他们为了同一目的而工作 标准与规则已经建立,团队成员共同为实现目标而努力工作,团队解散,目录,“线下行为”是我们极力要避免的,目的明确的行为,高,低,基准线,小组练习体会“线下行为”,想象你们团队中的某人经常： 责备 甩手不干 找借口 不知道该做什么 总是等着采取行动 你将如何应对这些行为？,要明确在这段对话中我们能得到什么的启示？ 主管是否成功获得了雇员的承诺呢？,观察员,小组练习：（每个小组选择两种场景，交换角色） 一名主管，一名雇员，其余为观察员 主管问责迟交报告的员工：”为何不能按时提交报告？“,10分钟,小组练习（续）,情境1：（1组） 该员工声称，她（他）无法集中精力准备报告，因为新的同事不断找她（他）帮忙。新同事刚来，仍然需要她（他）大量的帮助才能投入工作 情境2：（2组） 雇员声称其现在忙于处理相关数据。美国改变了其报告的格式，且他/她对其收到的资料不能作任何的输入。雇员不知道如何办。 情境3：（3组、4组） 雇员声称她不知道时间如此的紧。他正在忙于关照一个客户，毕竟照顾客户比一个内部报告更重要。所以，有什么大不了的？ 情境4：（5组） 雇员称做这个报告并不是自己的工作。而且在这个团队中有其他人有更多的时间来准备这份报告，他们也更会准备报告。,10分钟,目录,明确职责分工到每一个人应对“线下行为”的一般方法,通过很好的工作责任分工，避免推委、扯皮。 帮助个人清楚了解岗位角色，专注在正确的工作上。 消除不必要的工作重迭或遗漏。 减少过多重复的汇报环节，工作程序流畅。 共同地、公开地、合理地排除异见，消除误解, 猜测。 通过改善沟通（咨询和告知），使之具有更好的计划性。 有助于正确公平地肯定或奖励贡献者。 更能弹性使用组织内的资源。,澄清 沟通 合作,RACI,Responsible 执行,Accountable 负成败责任,Consult 决策前的咨询,Inform 被告知结果,真正执行工作者,可以有多个,决定在A,具有做与不做的决策权，负有该工作的成败责任, 只能有一个,最后决策前的建议、咨询。双向沟通,决策/行动后的结果。单向沟通,非常简单的表格提供了大量信息,工作内容,参与者,人员,尤其适合于解决这些常见问题,老板总是随时随地否决我的决定，只要她高兴。 即使一件最简单的工作也要花整天的时间去协调、沟通、批准。 似乎每个部门都有一个人负责做同样的事, 但又有很多工作没人去做。 很多工作要我负责但我没有相应权利。 往往一件事情有几个领导插手去管。 我不清楚什么是我该做的。 办事总是推委、扯皮。 ,建立一个职责分工表的步骤,确定工作内容和决定的事项（做什么、流程） 准备参与者清单 （谁做） 为每一项工作分配任务角色 与所有参与者讨论获得反馈并修改 执行,你不能这么干,目录,动员团队付诸行动“线上行为”,目的明确的行为,高,低,基准线,线上行为,“线上行为”目的明确的行为,看看清现状 忙碌积极工作 行动一起行动,目的明确的行为认清事实,1. 认清事实 知彼知己 对事情有正确的理解 积极寻求他人的观点和视角 听他人的反馈意见 积极给他人提供建议,我们看事物不在事物本身，而在于我们自己！,We do not see things as they are we see things as we are.,“线上行为”积极工作,2. 积极工作 学习 从他人的反馈意见中学习 不论成败，都要去做 个人与公司的目标相匹配 激情、动力和精力 积极乐观地面对未来,“线上行为”一起行动,3. 一起行动 设定个人和团队目标 培训团队和团队成员 按优先次序工作(80/20) 集中精力于解决办法 扫除障碍 勇于承担风险 言而有信、兑现承诺,个人责任+联合责任 （INDIVIDUAL RESPONSIBILITY + JOINT ACCOUNTABILITY）,充当有利于团队发展的角色任务角色,充当有利于团队发展的角色维护角色,避免成为不利于团队发展的角色,你不能这么干,目录,冲突是,任何你与别人的关注点或想法不同的情况,【强硬性】：个体试图满足自己的利益的程度。 【合作性】：个体试图满足他人的利益的程度。,Thomas-Kilmann 冲突模型,回避,将不重要的问题放到一边 缓解压力 获取时间 了解自己的局限性 允许别人保留态度 认识到问题的症状,什么情况下你会采取回避策略?,竞争,快速采取行动 做出不受欢迎的决定 对重要问题公开表示立场 保护自己,什么情况下你会采取竞争策略?,顺应,表现合理性 展示善意 保持“和平” 后退 为了维护团队,什么情况下你会采取顺应策略?,合作,整合解决方案 学习 综合观点 获取承诺 改善人际关系,什么情况下你会采取合作策略?,妥协,解决相对不重要的问题 用权力和承诺解决问题 创建临时解决方案 解决时间限制的压力 作为竞争或合作的备选,什么情况下你会采取妥协策略?,家庭作业：解读您的TKI成绩,自我反思: 什么是您最/最不占主导地位的冲突处理模式? 在什么情况下是您的首选处理冲突最有效的方式-它在什么情况下可以干扰你? 当你有压力时，你的冲突模式是什么? 和朋友同事家人进行讨论,/ycmi/Theory.aspx,冲突处理练习,利用你之前在团队经历过的冲突 或者利用以下的场景: 你是一个客户服务团队的主管。 你的团队人手不足。 其中一个小组成员正在生病，在两个星期内都工作。 明天另外的一个团队成员小王将出席一个重要的已经付费外部课程。现在小王希望你批准她在接下来三天休假的要求。 她休假的理由是家庭问题。 你真的不能再失去这个可以工作的同事。,观察者在主管处理完这个冲突后给出反馈意见,观察员,小组练习： 一名主管，一名雇员，其余为观察员 你会怎么做？ 当你做完这个练习后你有什么新的心得？,总结：冲突管理宝典“默契技术”,避免为了你的立场观点进行争论尽可能清晰和有逻辑地阐述你的观点，然后认真聆听和观察其他成员在后续讨论中对该观点的反应。 在讨论中避免一定要分出输赢的僵局理性地寻找大家都可以接受的方案。 不要仅仅为了避免冲突恶化达成统一而轻易改变你的想法顶住压力，不要向那些不客观和没有逻辑和事实基础的观点低头。 避免如下冲突解决技术：少数服从多数、平均主义、讨价还价、抛硬币、利益交换等 认识到观点的分歧是自然的、有益的，不把分歧看作是决策的阻碍 对最初的同意持怀疑态度探究同意的原因 相信团队能够获得成功，能比希望的做得更好避免悲观论调,实践表明，按上面的原则行事，有75%的团队表现胜过了个体的最佳水平,目录,团队常见问题及其解决措施,团队常见问题及其解决措施,必要时，引入外部团队,当存在明显的不信任或者偏见时 当成员对项目感到胆怯、畏首畏尾、缺乏勇气时 当需要聆听来自第三方的观点时 当人力不足时 当面对复杂问题或新的环境，缺乏经验、或需要创新时 在紧急情况下，需要及时决策时 当需要减少会议的成本时,目录,思考与讨论结合中石油和你所在的企业,如果在你所在的组织中推行新的安全管理理念、方法和实践，你认为最大的困难和阻力来自于那些方面？ 能否在你现有的组织中建立起“软线”组织形式？如果你认为可以，你觉得是什么样子的组织形式？ 设备设施是实现安全的一项重要管理内容。当前的现状是：设备设施有专职部门负责、有相对完善的规章制度和管理流程、有懂行的技术人员、但从安全角度看，仍然存在较大的管理不足。你如何理解这一现状？改进的关键点是什么？,阅读后面的材料后思考以上问题。,10分钟,阅读材料1“硬线”组织 小组1,现代组织的常见形式是称之为“硬线”的形式。这种组织像一个大机器，组织目标是这架大机器的蓝图，政策和程序指南是运作规则。 这种组织还像一块电路板：当提供某种输入（资金、人员、观念）时，就产生某种输出（产品、服务、利润）。 通常这样的组织具有非常高的效率，资源得到仔细的管理，以避免浪费。 然而，这样的组织也非常顽固，很难产生变化。他们往往必须依赖组织中正规的运作规则，例如得到授权的团队，给组织带来变化。 高层管理人员要求各个职能部门都为团队提供必要的资源（人员、设备、时间等），就像从主电路板中取出部分能量用于变化和改进。 要想维持变化的动力，就需要高层管理者永远保持清醒，因为资源的真正拥有者各个职能部门的经理总是试图阻碍资源从他们的职能部门中流出。这样的组织需要不断地与“阻碍变革”的力量做斗争。,阅读材料2“竖井”结构 小组2,很多企业是层级结构清晰、命令与控制式的金字塔组织结构，有时也被称为“竖井”结构（Silo Organization）。每个部门（竖井）都以自己部门的利益最大化为目标，这样一来很有可能使组织的整体利益受损害。 这样的层次结构使管理者在自己的功能领域内享有特权，管理者不但从心理上、还从实际行动中抗拒变化因为他们有实际的权力。 认识到组织规则其本质是阻碍变革这一点很重要。 变革项目实施时，必须征得各个部门、委员会、顾问会、董事会、专家的同意。虽然组织中可能没有正式的要求，但一些不成文的规定或潜规则和规章具有同样的效力。例如，“你必须采取过去的方式”，或者，“这个项目必须通知某某和某某某”。如果某些项目需要高层领导全体同意才能进行，而这些领导又很难聚在一起开会，那项目的计划中就有麻烦了。他们要么赶在下次领导会议前制定出计划，要么项目被拖延到几个月后才能实施。如果计划需要修改，就必须等到下一个例会周期才能讨论。项目很可能无法再规定的时间内完成，或者被无限期地拖延。,阅读材料3外部影响 小组3,现代组织不是孤岛，强有力的外部环境对组织有很大的影响。政府部门制定了一系列复杂的法规和程序，使得组织必须在这些规则的限制下小心行事。外部政策制定者为现代企业制定这些限制的影响力是很大的。当涉及到人、伦理和法律、安全等问题时，有时必须得到外部的认可。 许多行业都受到一些特定机构的管理和控制。 在做决策时，很多专业人员都面临责任风险，这使得组织为了稳妥起见不敢做任何变革，特别是涉及到全新的技术、体系和实践时，这种担心更加明显。,阅读材料4改变个人 小组4,最显著的变化也是最难改变的变化就是改变自己。人性抗拒变化。大体上，人们努力工作来获得自己的位置，对威胁到自身现有利益或状况的事务，第一反应通常是抗拒。像下页图所展示的那样。调整路线是对现状的维持，行动路线则带来变化。一个人决定采取行动来改变现状，可以使用PDCA环来协助完成这一变化。这类变化的目标是持续的自我改进。 在团队中，个人对变革的态度受团队影响很大，团队中的每个人都认为团队中所有人是一个整体，可以称为“我们”。如果“我们”指的是整个公司，公司就是一个利益共同体，每个人都认为自己和公司的成败紧密相连。若“我们”指的是某个职业或商业团体，如“我们博士”、“我们安全人员”、“我们领导”等等，在这种情况下，组织中的领导者对组织中个人的影响就小了很多，因为这些“个人”对项目成败的态度很大程度上受他们所属“小团队”的影响。若项目涉及到有竞争性的外部团体时，取得一致同意就存在着不小的困难。,阅读材料5个人变化的过程 小组4,拒绝,愤怒,协商,决策,行动,沮丧,接受,调整路线,行动路线,阅读材料6“软线”组织 小组5,有一种组织形式是“软线”组织，在软线组织中存在着一些浮动的资源，这些资源并不完全由某个职能部门控制。就像计算机的随机存储器RAM一眼，这样的资源很容易重新装配，用于各种各样的不同活动。计算机可以在某一分钟是行使会计职能的机器，而下一分钟成为了用于工程计算的机器，然后，又可作为游戏机，等等。 思考：你知道的软线组织是什么样子的？,目录,角色：变革执行人在整个组织的变革中处于战略位置,变革执行人： 正式任命的，具有帮着制定管理计划和对变革过程进行管理的主要职责,主办者： 高级领导，具有认可变革合法化的正式权力。 制定目标，分配资源。 没有他们的承诺和地位保证，就不会有重大的变革。,倡导者： 认识到变革的需求，通过赢得主办者的支持来促使改革过程启动的人。 为主办者提供指导和建议。 在组织中可能具有重要的位置、也可能没有。,非正式变革执行人： 自愿地帮助制定和管理变革的过程。 尽管其贡献极其重要，但通常不足以导致真实的、重大的、整个组织的变革。,讨论：,假设你是一位咨询顾问，你希望你的客户的变革执行人具有什么样的特点？ 你认为如何有效地和变革执行人开展合作？,落实咨询项目中的直线职责,项目组,直线组织,通过项目推动改进,通过直线组织推动改进,时间,活动,设计方案,准备培训材料 更新资料,提供工作中的培训和辅导,评估方案和效果,提出问题,精炼和优化,沟通和促进工作中的变革,用自己的方式挑战人事组织促进变革,对绩效考核负责,质疑、辅导和支持,解决问题,传递成功信息,沟通,在研讨会中输入信息,避免太快地宣布成功,目录,实施与变革的阶段性情感变化,情感,时间,盲目乐观,（希望）,理性乐观,（看到希望）,（信任）,成功收获,（满意）,1,2,3,4,5,有理由的失望,（怀疑）,理性乐观,融合阶段,练习：试着描述每个阶段具有什么样的特点？以及相应的咨询模式,情感,？,？,？,？,？,融合阶段,咨询模式,时间,1,2,3,4,5,盲目乐观,（希望）,理性乐观,（看到希望）,（信任）,成功收获,（满意）,1,2,3,4,5,有理由的失望,（怀疑）,理性乐观,?,?,?,?,参考：实施与变革的阶段性情感变化,情感,指引,辅导,支持,退出,蜜月阶段 “其他人都需要改变除了我” （纸面上的）建议不错,“我为什么没有成为核心人物？” 问题界面（沟通的全是问题） 没有什么建议是显而易见的,转折点出现了 成就感代替了失望感,乐观继续 爆发出热情，精力充沛 广泛接受,“这就是我们做事的方式！” 可持续的行为，持续改进,融合阶段,咨询模式,时间,1,2,3,4,5,盲目乐观,（希望）,理性乐观,（看到希望）,（信任）,成功收获,（满意）,1,2,3,4,5,有理由的失望,（怀疑）,理性乐观,你不能这么干,目录,辅导基础篇深刻理解其文化到“潜规则”层面,理解深层次的价值观，以及支配人们行为的“潜规则”没有明文规定，但在起作用的,启发与思考？,辅导基础篇理解其行为背后的动机,激励因素(Motivator)：澄清哪些事情是重要的 个人的目标和兴趣。人们在周一早晨来上班是为了实现什么目标？（价值只存在于相信它的人心中） 激励者(enabler)：澄清哪些人是重要的 能够帮助员工实现自身激励目标的一个人或者一群人（通过认可激励因素作为触发因素的结果） 触发因素(tr