冲压过程检验规范(签发).docx

河北御捷车业有限公司ZY/YC-H-01冲压车间过程检验规范共3页版本：A编制： 审核： 批准： 发文号： 实施日期： 年 月 日3河北御捷车业有限公司发文范围：冲压车间 质量部 质量中心会签单会签部门会签人/日期会签部门会签人/日期会签部门会签人/日期修订历史序号更改页码修订日期实施日期修订人123456781目的1.1 阻止不良产品进入下一道工序；1.2 预防不合格品产生；1.3 对制程管制的结果进行制程能力分析，以便导入持续改善，进而不断提升产品质量。2 适用范围适用于御捷一厂冲压车间生产的全过程检验。3 职责3.1车间质检员3.1.1 检验产品，合格品转入下一工序；3.1.2 不良品开不合格品处置单，进行隔离返修或报废；3.1.3 对在制品进行质量控制，包括首末件的定期检查；3.2 技术质量主管3.2.1 编制各岗位的工序作业指导书；3.2.2 对在制品进行质量监控，巡回检查；3.2.3 对出现的质量问题组织相关人员进行改善；据现有条件评估关键产品的制程能力；3.3 生产主管3.3.1 根据生产任务，依照标准，组织现场正常作业。4 检验内容4.1 首件/末件检验每道工序均要求首末件检查，当设备维修后以及模具、夹具调试维修后均要首检；操作工在加工产品前首先确定机械设备的加工能力以及设备的状况及模具的状况，适合产品型号、规格的要求，对照作业指导书以及检具，对开始加工的第一件产品必须进行首检，反复检验，做到认真、仔细、负责。符合质量要求后，经检验员确认，继续生产，并填写首末件检验记录表；每天下班前操作工应检查最后一个工件，并将结果记录在首末件检验记录表上；每批生产的最后一件合格产品检验后同模具一同保存，以便下次模具重新使用时与生产首件进行对比，比对完成后该末件转入焊接车间正常使用。4.2 过程检查/巡回检查在生产过程中，操作工对自己加工的每件产品的外观，按照作业指导书要求进行目测；检验员按一定的时间间隔对产品的各道工序进行抽检，检验结果记录在巡检记录表上；生产主管及技术质量主管对各工序，每天至少进行一次巡回检查，并将检查结果记录在巡检记录表上。4.3 抽样检查每一道工序产品加工完毕后，质检员按抽样计划（5%-10%）对本道工序加工完的产品进行抽样检查；检验合格后方可转入下道工序，并做好标识工作。各工序加工完毕，经技术质量主管检验合格后，方可进入下道工序；对不合格品，质检员开不合格品处置单，张贴不合格品标识转入返修区或做报废处理；不得将未完成过程抽样检验的产品转入下道工序（焊装车间），如生产急需转入下道工序（焊装车间），需组织质量部、技术部和制造部共同评审，并填写好评审记录表，张贴标识，并留下部分产品继续检验，方可放行。4.4 不合格品处理操作工在生产过程中所生产的不合格品要放置不合格品指定区域；操作工在自主检查中如发现两个都合格，就继续生产；两个都不合格就停止生产，一个合格一个不合格就再抽两个，第二次只要发现一个不合格就停止生产；只要发现任何不合格品，对已经生产的产品都要进行全部检验，检查需要追溯到上次检查都合格的时间；根据不合格管理办法，对不合格品做出返修、挑选、报废、重检等处理，参照不合格品管理办法。若焊装车间发现冲压不合格品流入，对于轻微问题的产品，需由冲压售后在整车流水线上及时修复；对于问题比较严重的产品，需要焊装和冲压车间共同签字确认后返回冲压车间返修区进行返修，经过返修合格后，做好标识转入焊装车间；如果返修后部分产品仍不合格，质检员可以直接上报车间主任，判定产品申请让步接收或转到报废区域，如果返修后批量产品不合格，质检员无法做出判定时，则组织技术部、质量部、制造部共同评审，填写不合格品评审单，按照评审结论执行。4.5 纠正预防措施产品制造过程中操作工或质检员对质量问题的提出，车间应及时组织生产主管、技术质量主管、模具工程师等相关操作人员集中分析原因，及时采取正确的纠正和预防措施。5 相关文件5.1 YJ/CX-14不合格品管理办法6 相关记录6.1 ZY/YC-H-01-01巡检记录表6.2 ZY/YC-H-01-02首末件检验记录表6.3 ZY/YC-E-04-02返工返修记录表6.3 YJ/CX-14-03评审记录表巡检记录表编号：ZY/YC-H-01-01 日期：巡检时间产品名称工序抽样数不良品数不良品描述处理方法操作者监督人填表人：首末件检查记录表编号：ZY/YC-H-01-02 日期：零件名称生产日期序号检查项目频次1落料无变形，落料完全2表面无凹凸变形3拉延到位，标记清晰4无开裂、缩颈、起皱、叠料5无压料痕、无拉毛6毛刺过大，卷边6无少孔，少料，划伤、磕碰，孔无变形7整形到位，棱线清晰8尺寸9尺寸9尺寸10尺寸是否合格质检员签字备注：1、结果确认：完好，异常，异常处理在“”上划“”记为；2、点检完后2分钟内完成填写，字迹整洁。说明：（此处填写问题发生时间和结束时间）品质部凭什么总挨骂？品质部凭什么总挨骂？一位质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将电路设计错了，那叫研发问题；工程部将作业指导书写错了，那叫工程问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题而现在，所有这些问题公司都叫品质问题，老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。” 这是一个真实的故事：一位品质总监在品质问题检讨会上，向老板、总经理和相关部门经理“开炮”。 一位质量总监的“发飚” 仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火，打电话斥责我：“秦邦福，为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的？！到底是你的能力有问题还是你的态度问题？”以前，类似挨骂的电话我接得多了，这次也许问题更加严重，在骂完以后，老板接着通知，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理开会，检讨近期的制造品质问题。 我知道，对于我来说，这又是一次批斗会，我几近崩溃。考虑再三，我召集品质部的所有主管，向他们表示：“我们不能再这样下去了！品质部从来没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人“擦屁股”，再背黑锅，最后是挨板子。这种局面必须在我秦某人手中得到彻底扭转。我认为所有的品质问题都是公司管理上的问题。请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要向老板和经理们明确表达我的观点。不成功，则成仁！” 有了放手一搏的想法，我心里倒冷静了许多。在随后的几天里，我做了充分的准备，包括一份认真写好的辞职书。 会上，我义无反顾地开炮了“大家都知道，最近咱们公司的产品品质问题非常多，董总（老板）几乎天天打电话骂我。作为公司的品质总监，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的。今天我有很多话要说，有的话可能还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我。” 产品品质问题归根结底是管理混乱造成的 “首先，在我们公司，不管是客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，而一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部。现在，我想问大家一个问题：到底什么是品质问题？” “我们定义问题，要按它产生的源头来定义，比如说，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将它定义为研发问题；工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将它定义为工程问题；生产线将一个产品做错了，流到客户处，我们应将之定义为生产问题；采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题而现在，所有这些问题我们公司都把它叫做品质问题，而老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。” “对此，我感到无辜和无奈。我觉得，我们公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱。” “就拿这次给我们带来客户强烈投诉的外协厂X来说，今年三月份在考察完这家外协厂后，我就强调这个外协厂不能再合作下去了。” “姜总（常务副总），我记得当时我与凌厂长（工厂厂长）、许经理（计划部）去X回来后，我分析了X的问题。当时我讲了几点，其中抱括：第一，我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德，当地的工资水平较深圳低，但是它用的人多数是少数民族同胞，语言不通，难以培训，员工素质难以保证。第二，X采用整体计件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每月发完工资，员工呼拉拉一辞职一大片，人员极不稳定。第三，X处在顺德，距离公司较远，客观上造成它的反应慢、物流成本高。为了弥补这块成本，势必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用便宜的，而这样没有底线地降成本，必然会引发品质问题。所以最后的结论是它不可能做出好品质产品。当时我发了邮件，提出应把这家外协厂关掉。我记得很清楚，我当时的邮件主送的是姜总，抄送了董总、凌厂长和许经理。但是你们没有一个人回过邮件，理都不理，就这样不了了之。” 我声音很大，指着公司常务副总和老板说：“姜总、董总，我说的没错吧？这次某客户出问题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选择中，我作为公司的品质总监，根本无法发挥任何影响，但是出了问题挨骂的却是我。” 姜总分辨了一句什么，我也不理会，接着说：“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色的，所以我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。我部门的IQC检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。我的OQC检验员检完板后将之放混了，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。但是现在我们面对的问题，有哪一件是由品质部造成的？所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题。” “再拿2012年初那次质量事故来说，研发一部开发的模块电源在客户的设备上出现低温不启动，不良率100%。往下一查，问题更大，原来这款产品在开发过程中问题很多，测试部总共测了三轮，每一轮都测出一大堆问题，产品一直停留在中试状态，没有转量产，但是研发一部的管理实在太烂，由于此项目的开发工程师中途离职，其项目经理因为事情多，竟然将此产品搁了下来，一个存在一大堆问题的产品留在中试状态没人理会。更要命的是，此产品在送样后，客户也没有认真测试，就下来了订单，截止到发现问题时，此款产品已出货6000台，客户已安装使用了3000台。” “这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？”当时，不知道哪里来的勇气，我盯着老板说：“谁应该对这种管理混乱负责？当然是权力越大责任越大。董总，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。”董总面无表情。 然后，我指着公司常务副总说：“姜总，总部里面的事情基本上你说了算，你的责任第二。”接着，我指着工厂厂长说：“凌厂长，工厂这边你的权力最大，公司品质管理做不好，你的责任排第三。你们三个有没有什么意见？” 我停了大约一分钟，看大家都没有出声，我深吸一口气接着说：“既然大家不出声，给我面子，那我就继续说说我们公司的管理问题。” 问题之一：崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变 “我认为我们面对的最大问题就是，公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展，具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住。所以解决问题的方式就是搞气氛，出了问题后老板的处理方式永远都批评、指责、罚款、开除，公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源。” 我转向老板，“董总，我认为这就是你的问题。”我口气异常严厉、斩钉截铁地说，“你以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守。道理很简单，以前我们公司规模小，象做这样一个产品，有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你，进行工艺设计和器件选型的也是你，到生产线去跟踪产品生产的还是你，而且当时可能就一两条生产线，所以也许能盯得住；现在，你看我们近20条生产线，公司里面分工已经细化，研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产，我们怎么盯得住？” “有的问题如果发生在七八年前我们最早的客户那里，可能不会是严重问题，因为那时候客户有思想准备，有些小问题他们自己就解决了。可现在我们客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。什么是问题？问题就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。” 问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪 我继续滔滔不绝，“我们公司总部加上制造中心，再算上为我司专门加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了2000人，我们的销售额今年应该会超过9亿人民币，这已经不是一个小公司的规模了，但是你看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：跟着感觉走，走到哪里算哪里。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差。前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料。我很奇怪，按惯例，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗？为什么这次没有改？我去找尹经理（材料技术部的经理），他的答复是：我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。而且事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。ISO9000的精髓有两个，一个是文件化，另一个是过程管理。我们公司的文件化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我记得刚来时，连一份公司各个业务过程管理图都没有，公司对于过程管理连一点概念都没有，这怎么不会出问题？不出问题才怪！” 问题之三：公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位 我扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔，就接着放言：“我认为第三个大问题就是公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位。”我对着公司常务副总说：“姜总，你哪里象个总经理，你分明就是个工程师嘛，你百分之八十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总经理，该管的事情你管了多少？我以后称你为全能工程师好了。” 尽管被我说得一愣一愣的，但是姜总还是肯定我的说法，“是，你说得有道理，我在管理上的确存在问题。” 我接着说我的：“我不明白公司为什么一定要搞一个制造中心管委会来管工厂，我对这种组织架构的评价就是一句话：大锅饭，执行力差。凌工总是认为他只是管委会主任，不是工厂厂长，所以工厂中出现的问题要管委会六个人来负责，而权力却掌握在他一个人手中。另外，我认为我们品质部的位置非常尴尬，明着说是公司品质部，实际上是工厂品质部，我所管理的品质人员全部都集中在工厂端，对于品质问题产生的源头研发部，我们没有资源配置。” “我在2010年11月份进公司时，就要求公司给品质部在研发部和中试部配置资源，监管研发质量，但是老板认为研发部是他和姜总在管，不会有大问题，我只要将工厂端的品质管好就行了。” 没有人插话，我接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事，不做管理，也不懂管理，只是口号说得好听，什么一荣俱荣，一损俱损，现在品质部因为没有权力，要做点事太困难了。我们经常有漏测试的产品流到市场上，我想推动将目前测试后画颜色的方式改为测试后盖章的方式，以实现责任追溯的功能。就这么一个小事，我亲自推了3个月，现在还没有结果。” “这个事情是这样的，我们上次在参观一家给TCL生产空调控制板的厂家时，看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上，以追溯是哪位员工测试的。我第一次提出来用一模一样的方式在我们工厂推行时，制造二部的经理认为他可以找到更好的章，结果折腾了两个月，也没找到合适的印章，此事也不了了之。后来我又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西还是盖不了，因为盖在我们的PCB上，很容易被擦掉。此问题直到现在也没解决。” 问题四：公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当 “我要说的第四个管理问题是：我司的资源配置存在问题。我们公司号称要做中国的西门子，结果这两年，同时进入多个行业，但是公司的资源有限，很多工作做得太粗。我们研发一部产品上的标签错误问题层出不穷，我在找结构部调查原因时，柳经理（结构设计部经理）和我说，因为事情太多，结构部只有3个人，所以标签在打样和给供应商签承认书时，根本就没有审核环节。一个人一不小心做错事，最终的结果就是批量性错误。” “我觉得，我们公司就象是一只狮子，不管有没有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就想上去抓。” “这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门心思去找客户，招研发人员，只想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题听之任之，认为只要业务规模一做上去，这些问题就会得到解决。” “请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质问题频发，难道也是我品质总监的错？”我越说越激动。 “还有”，我接着说，“我们公司也存在员工能力问题。我们公司的培训体系欠缺，没有相应的培训制度。记得以前在艾默生时，我每讲一节课公司还补贴150元钱，所有的会务工作都是秘书安排得好好的，现在看看我们公司，讲课没有一分钱补贴，我还得当秘书，每次讲课都得自己布置会场，发会议通知，弄了几次后，我都不想做培训了。另外，