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产品生命周期管理产品生命周期管理（Product Life Management，PLM） 编辑本段产品生命周期管理定义所谓产品的生命周期，就是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。PLM是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。 编辑本段PLM与企业信息化以信息化带动工业化是中国制定的一个为期50年的长期发展战略。 在中国加入WTO以后，西方经济低迷，神州一枝独秀，中国正在迅速成为世界制造业的中心。在经济全球化的压力下，中国的制造业企业面临更加激烈的市场竞争。君不见，满街跑的“国产”汽车多数打着国外的商标；国内的家电企业正在被外方索要巨额的专利费。提升企业的核心竞争力已经成为企业首要的任务，而实现首要任务的有效途径之一就是加快企业的信息化进程，依托信息化的手段，研发出更新更好的产品，有效地增加收入和降低成本。因此，近一两年来，企业信息化正在成为企业行动的目标和市场上时髦的词汇。 企业信息化，特别是制造业企业信息化，无论你如何分类、组合，剖析、预测，或是以你想要的任何方式来评估、定义它，最终，企业信息化尘埃落定为四个主要的业务领域，由四种主要的IT信息系统所代表。它们是：企业资源规划(ERP)系统，供应链管理(SCM)系统，客户关系管理(CRM)系统和产品生命周期管理(PLM)系统。这四种信息系统的有机结合应用，构成了企业信息化的重要组成部分。企业可以根据自身的情况，面向某类特定的业务问题，选用一种或几种系统来构建自己的企业信息化框架体系。那种认为企业信息化就是实施ERP系统的观点是十分片面和有害的。 关于PLM不同的观点 如何定义PLM是一个十分重要的问题。这有助于市场对PLM的理解，有助于在制造业客户群体里推广PLM的使用和实施。但是，令人遗憾的是，由于PLM是一个发展很快、比较新的信息化领域，关于这一方面的研究成果还不多，而且正在从事这方面研究的一些的咨询公司、厂商彼此之间还有一些不同的见解，因此并没有一个公认的对PLM的定义和诠释。本文列举出一些著名的咨询公司给出的论述，希望读者能仁者见仁，智者见智，从中汲取一些对自己的企业信息化建设有益的观点和思想。 1.CIMdata的观点 PLM是一种企业信息化的商业战略。它实施一整套的业务解决方案，把人、过程和信息有效地集成在一起，作用于整个企业，遍历产品从概念到报废的全生命周期，支持与产品相关的协作研发、管理、分发和使用产品定义信息。 PLM为企业及其供应链组成产品信息的框架。它由多种信息化元素构成：基础技术和标准(如XML、视算、协作和企业应用集成)、信息生成工具 (如MCAD、ECAD和技术发布)、核心功能(如数据仓库、文档和内容管理、工作流和程序管理)、功能性的应用(如配置管理)以及构建在其他系统上的商业解决方案。 2.Aberdeen的观点 PLM是覆盖了从产品诞生到消亡的产品生命周期全过程的、开放的、互操作的一整套应用方案。建设这样一个企业信息化环境的关键是，要有一个纪录所有产品信息的、系统化的中心产品数据知识库。 这个知识库用来保护数据、实现基于任务的访问(如经常使用的三维视算功能)并作为一个协作平台来共享应用、数据，实现贯穿全企业、跨越所有防火墙的数据访问。PLM的作用可以覆盖到一个产品从概念设计、制造、使用直到报废的每一个环节。 3.CollaborativeVisions的观点 PLM是一种极具潜力的商业IT战略，它专注于解决企业如何在一个可持续发展的基础上，开发和交付创新产品所关联的所有重大问题。 PLM包括了充分利用跨越供应链的产品智力资产来实现产品创新的最大化，改善产品研发速度和敏捷性，增强交付客户化和为用户量身定做产品的能力，以便最大限度地满足客户的需求。 以PLM为核心的企业信息化要突出可持续发展的战略思想，要支持连续创新，要充分利用企业的智力资产。企业组织和实施PLM战略的总体框架是围绕着六个主要的需求来构造的，简称为“PLMACTION”。这六个需求是： 调整(Alignment)平衡企业信息化投资花费，增加对PLM的投资； 协同(Collaboration)与业务伙伴交换洞察力、想法和知识，而不是CAD数据； 技术(Technology)获取新的技术来建立智力资产生态系统； 创新(Innovation)开发客户驱动的、行业“杀手锏”类的创新产品； 机会(Opportunity)致力于跨学科的集成，追求产品的新的生命周期机会； 智力资产(iNtellectualProperty)把产品知识作为战略财富加以对待和充分利用。 4.AMR的观点 PLM是一种技术辅助策略，把跨越业务流程和不同用户群体的那些单点应用集成起来。与ERP不同，PLM将不会成为与某一软件厂商紧密集成的系统，PLM不会废止已有系统，它将使用流程建模工具、可视化工具或其他协作技术加上一定的语义集成来整合已有的系统。 在由AMR主持的一个名为“20012006PLM应用报告”的详细研究报告中，在解决方案分类里面，把PLM的内容大致分为四个应用部分： (1)产品数据管理(PDM)起着中心数据仓库的作用，它保存了产品定义的所有信息。从这些中心仓库，企业管理各类的与研发和生产相关联的材料清单(BOM)。 (2)协同产品设计(CPD)让工程师和设计者使用CAD/CAM/CAE软件以及所有与这些系统配合使用的补充性软件，以协同的方式在一起研发产品。 (3)产品组合管理(PPM)是一套工具集，它为管理产品组合提供决策支持，包括新产品和现有产品。PPM工具集有三个部分：用于日常工作任务协调的项目管理；用于一次处理多个项目的纲要管理；用于理解产品如何共存于市场的组合管理。 (4)客户需求管理(CNM)是一种获取销售数据和市场反馈意见，并且把它们集成到产品设计和研发过程之中的软件。正如在名称上所体现的，它是一个分析工具，可以帮助制造商开发基于客户需求、适销对路的产品。 当然，只由这四个部分还不足以组成PLM。这只是PLM四个主要的应用部分。 5.EDS的观点 从战略上说，PLM是一个以产品为核心的商业战略。它应用一系列的商业解决方案来协同化地支持产品定义信息的生成、管理、分发和使用，从地域上横跨整个企业和供应链，从时间上覆盖从产品的概念阶段一直到产品结束它的使命的全生命周期。 从数据上说，PLM包含完整的产品定义信息，包括所有机械的、电子的产品数据，也包括软件和文件内容等信息。 从技术上说，PLM结合了一整套技术和最佳实践方法，如产品数据管理、协作、协同产品商务、视算仿真、企业应用集成、零部件供应管理以及其他业务方案。它沟通了在延伸的产品定义供应链上的所有的OEM、转包商、外协厂商、合作伙伴以及客户。 从业务上说，PLM能够开拓潜在业务并且能够整合现在的、未来的技术和方法，以便高效地把创新和盈利的产品推向市场。 从发展上说，PLM正在迅速地从一个竞争优势转变为竞争必需品，成为企业信息化的必由之路。 PLM的业务增长潜力与效益 据一些世界知名的咨询公司的分析报告显示，发达国家的制造业企业在IT应用系统上增长最快的是PLM，市场反响的热度和增长率也都超过了 ERP。Aberdeen公司提出了一个大胆的预测，全球PLM市场将以每年10.9%的高速增长率，由2001年的33.8亿美元，而在2005年增至为51.2亿美元。其市场容量有赶超ERP的势头。 来自Aberdeen公司的分析显示，企业全面实施PLM后，可节省5%10%的直接材料成本，提高库存流转率20%40%，降低开发成本 10%20%，进入市场时间加快15%50%，降低用于质量保证方面的费用15%20%，降低制造成本10%，提高生产率25%60%。 从实施了EDSPLM解决方案的一些客户的实例中，也印证了这样的分析和预测： 通信设备厂商摩托罗拉，实现了在全企业内数据存取的简便性，减少了50%75%的创建和维护BOM的时间，CAD的BOM实现100%准确，降低了38%的工程更改、评估和批准的平均时间； 汽车厂商福特，仅开发蒙迪欧一款车，就节约了两亿美元研发费用，开发周期缩短13个月，设计工程效率提高25%； 计算机硬盘厂商Seagate，数据存取时间从几天减少到几分钟，ECO时间从一周减少到一天，全球共享数据跨越从北美、欧洲到亚太(包括中国)，惠及供应商和合作伙伴； 航空轮胎厂商Goodrich，用一个企业信息化系统取代原有40多个系统，由4200个用户使用自动化的产品开发流程，在单一的Web界面下，实时获取原有系统和新的数据。 编辑本段PLM的功能一套高效、完善的PLM解决方案能让企业建立详细、直观和可行的数字化产品信息；及早综合各个参与者的信息，从而发现和解决关键问题；对交付生产、更改控制和配置管理等关键过程进行控制，并使之自动化。 总体功能 从企业实施PLM的全局来看，PLM具有这样一些功能： 构建完整的数字化产品数据模型和安全的产品信息库 实现产品开发过程的自动化，由工作流和生命周期驱动 为所有用户提供独立于CAD系统以及基于Web的2D和3D产品信息可视化插件功能 使用基于角色的Web访问功能来获取产品和过程信息，具有基于事件的提示功能 项目和计划的管理与协作 对过程和活动监控及改进的分析和报告 更改、配置和发布管理过程的最佳方法 零件和设计的参数化搜索，最大程度实现设计重用 用于制造业设计和采购的制造协作区 对机械CAD、电子CAD、ERP、CRM、Web服务等企业应用系统的集成 核心创造、协作和控制功能 如果没有一个集成的基础结构通过提供广义企业协作功能，把计算机辅助设计(CAD)和产品数据管理(PDM)等传统的数字化产品解决方案整合起来，促进创造、协作和控制这三项相互依赖的功能之间的协同，制造商就不能有效地优化他们的产品开发过程。 PLM通过三项主要且相互依赖功能之间的配合来优化数字化产品价值链： 创造获取并挖掘思想和知识财富，并把它们融入到数字化产品中，使其能够提供关于产品结构、外观和性能的可行性、交互和直观的表示。在产品开发过程早期，“创造”非常关键，而且在更改时，它仍然很重要。 协作与产品开发价值链中的其它参与者高效沟通，以便不断获得创造性的信息，并在极易对设计进行更改的早期发现和解决问题。 控制为了确保产品开发过程能尽快带来成果，确保协作者在不同阶段不断趋向一致、最终在设计发放时达到完全统一。 细化功能文档文件管理和储存能让用户按照多个版次级别、各种格式编制和管理包含多个文件的复杂出版物，引用外部管理的转载文件。核心功能包括数据仓库的检入和检出、版本控制和历史记录管理。 一体化搜索引擎作为一种执行快速且简单的跨系统查询方法(假设一套广义企业解决方案中有多个不同的数据库)，它结合了标准的Web搜索引擎技术。该搜索引擎能让用户快速找到企业中几乎所有类型(例如：零件号、ECOS、文件等)的产品信息，而不考虑它们的结构或位置。 生命周期管理把产品生命周期定义为一组连续阶段，它可以确定对象目前所处的阶段和对象进入下一个阶段必须满足的关口条件。通过把工作流过程与生命周期阶段和条件关联起来，它能让生命周期管理的对象自动完成它们的生命周期。这种工作流支持的生命周期自动化过渡可以提供高额生产利润。 工作流管理能让用户在一个灵活的过程管理构架中，积极指导和监控他们的独特业务过程，以便提供先进的产品、缩短上市时间和降低开发成本。样品工作流模板有助于制造商快速定制和部署通用业务过程。 编辑本段建立PLM系统的入门招数从生态系统看PLM PLM是一种对过去和现在的那些行之有效的技术、系统、流程、实施方法论和企业智力资产的继承与集成，在正确的企业战略思想和商业原则指导下，将其提升为符合企业实际情况的解决方案，让企业信息化变得更加现实和更容易实施。它不应该被理解为是由多种CAX加上PDM系统撮合到一起的所谓“集成” 系统。 思考和定位PLM的合适方式是在一个闭环的智力生态系统中考虑它的角色以及与其他系统的关系。 所谓生态系统，是指在一定的空间内，所有的生物和非生物成分(如阳光、空气、水、无机盐、动植物、微生物等)构成了一个互相作用的综合体，形成一个动态系统。通过系统内部能量的流动形成一定的营养结构、保持生物多样性和物质循环。 之所以说PLM是实现企业信息化的基础，是因为它也可以构成一个类似于自然生态系统的“PLM生态系统”。 PLM生态系统是一个包含有外部过程(来自ERP、SCM和CRM的数据交换)并形成产品生命周期内上下游充分利用产品知识的自循环体系结构。在这个系统里面，有其自身的良性结构、有不同系统的相互作用、有信息的加工与流动、有自学习的功能、有知识的提炼，所有这些，构成了一个稳定的PLM生态系统。 人们早就注意到系统的集成问题，但是，更多的集成工作内容是实现数据的传递和转换，且传递的数据是静态的而非动态的；传递的方式是迟滞的而非实时的；传递的数据是机械式的累积而非精炼后提升的信息和知识。最关键的问题是，在系统彼此连通的基础上，这些信息和知识没有有规律地、有组织地在一个内涵更广泛的“生态系统”内畅通地循环流动起来、增值起来、再利用起来。比如，从产品生命周期下游获得的经验、知识，可以及时反馈到生命周期的上游，在一个更高的起点上，支持新的产品决策，为企业带来更大的效益。 15种入门方式 我们已经认识到，只有PLM可以最大限度地实现跨越时空、地域和供应链的信息集成，在产品全生命周期内，充分利用分布在ERP、CRM、SCM 等系统中的产品数据和企业智力资产。因此，PLM系统的价值取决于在企业内能否与ERP、SCM、CRM集成使用，组成PLM生态系统。由于企业各自的特点和问题不同，在实施PLM系统时也不必要求四个系统全部一齐上马，合理的方式是针对企业具体需求，为其提供系统组合的入门方案，“统一规划，按需建设，重点先行”。 从应用的目的上说，建设以PLM系统为核心的企业信息化系统，大致有三大类15种入门方式可供企业选择。 1.以企业资源规划为基础 物料需求规划与产品数据管理 这是广为使用的PLM应用思路之一。例如在规定的时间内制造某种设备，MRP系统从PDM系统中提取材料清单(BOM)，来决定什么样的装配必须自行创建，什么样的材料必须外购。这样比较好地解决了工程BOM和制造BOM的沟通问题。 人力资源与项目管理 项目管理系统在做日常工作的协调与管理时，需要调用企业内可用的资源(例如人员和时效性等)数据。 采购与项目管理 企业建造某种设备时，项目团队通常需要购买原材料，需要生成采购订单的能力。这个订单可以与财务预算联系起来。 财务与项目管理 项目管理是监测预算并实现跨项目预测的一种软件工具。它提取每一个项目的财务信息并检查当前成本是否与预期的成本相符？时间表是否与所有的项目进度相符？ 生产管理与工程 为了有效地沟通从工程研发到车间工作面的工程变更指令(ECO)，产品数据需要在制造和PMD系统(经由CAD系统)之间流动起来。这将有助于减少不合格的零件生产。 2.以供应链管理为基础 供应链规划与产品数据管理 在企业对企业的工程变更指令管理中，主要目标是揭示在供应链上隐藏的成本。制造商需要把它的PDM系统与供应链规划系统连接起来，以便沟通某个 ECO的细节，由此可以更好地预见这个ECO在供应链上对下游的影响。一个ECO的实际成本来自对存货、制造、供应链规划和客户服务的不连贯。通过连接 SCP和PDM，制造商可以生成“whatif”设定方案，来决定引入ECO的最佳时间。 生产规划与项目管理 在企业已经规划的各种项目中，企业可以从项目管理系统中提取数据，并运行仿真软件，以便在实际的瓶颈发生之前确定其位置。这将帮助制造商合理地组织资源，并基于总体的成本，决定在哪里制造产品更好。 资源获取与产品数据管理 当原设备制造商打算提出一个建议需求时(RFP)，它应该尽可能详细地制定出产品定义。通常情况下，这个信息通过SCM或供应商关系管理(SRM)系统是无法获得的。所以把资源获取与PDM集成在一起成为解决问题的关键。 资源获取与协同产品设计 由于在资源获取过程中可以提供完整的产品定义信息，那么协同的B2B产品设计就成为切实可行的事情。当一个外协供应商被邀请来参与一个投标项目时，可以把其标准件的资源信息与其PDM系统连接起来，它不仅可以投标于标准的零部件，还可以结合自己所拥有的独特技术和客户的性能指标要求，把自己特有的制造能力结合到产品设计中去。这样，OEM厂商在产品设计期间也共享了外协供应商的智力资源，并从中获益。 需求预测与产品组合管理 当一个新产品上市时，将会引发一定数量的产品零部件的调拨或拆分。有了来自市场分析的数据，企业可以把这些数据输入到需求预测中，并在它们的产品组合中，获得对各种产品更准确的市场表现评估。3.以客户关系管理为基础 市场分析与产品组合管理 当制造商计划启动一个新产品上市时，市场分析软件要调用来自产品组合管理系统的所有本公司产品信息，并以此决定新产品如何与现有产品相适应，是否要调拨使用其他零部件。 客户服务与产品数据管理 对于制造商来说，把产品服务历史与产品数据管理系统集成起来是十分重要的，甚至某些来自客户服务的信息可以直接结合到产品设计中去。大多数制造商都证实，在其产品服务部门里，有大量对产品设计有用的信息，但是工程设计部门的人往往不知晓这些信息。 销售预测与项目管理 来自项目管理的预测数据可以与销售和市场环节连接起来，以实现“可行承诺”式的生产制造。在按单设计的环境中，过量地承诺客户对企业来说是毁灭性的。企业要实现准确的销售预测，必须十分依赖于来自正在执行中的项目的实时信息。 客户关系管理与客户需求管理 客户需求管理是提取销售数据并把它们集成到开发过程中的软件，所以与CRM的集成是至关重要的。以下的例子都用到了销售数据：其一，按单设计的制造商把顾客的需求信息反馈到工程开发环境中，实现客户化设计；其二，按单配制的制造商使用销售数据来生成销售指南，让客户可以按预先设定的配制来购买产品；其三，在批处理(例如消费品)中，电子收款机的销售数据被用于价格敏感模型和效用分析。 知识管理与产品组合管理 产品组合管理是负责分析产品如何在市场上存在的软件，它需要使用诸如专利、规则需求、测试以及各种知识产权等信息。从这个意义上说，产品组合管理可以被视为企业智力资产的集散中心。 需要指出的是，这15种系统的组合，只是在应对企业常见问题的情况下提供了企业信息化的一些思路，并不是说某两三个系统简单叠加就等于建立了PLM系统。 产品链接EDS的PLM解决方案 EDS的PLM解决方案由Teamcenter、NX、eFactory等一系列软件组成，其中的Teamcenter系统是一个内容十分全面、完全基于标准的纯Web体系结构的PLM解决方案。在过去数年中，Teamcenter已经在全球数百家企业实施了约20万套用户许可证，绝大部分都取得了成功。因此，EDS的PLM系统，在业界被称做“经过验证”的、成熟的PLM系统。 Teamcenter具有的两个最关键的功能：其一是统一管理整个产品生命周期；其二是面向航空/国防、汽车供应商、高科技/电子、日用品行业的即装即用的专项行业解决方案。 统一的产品全生命周期管理 Teamcenter涵盖了产品的全生命周期，其效用体现在以下几个方面： 在产品生命周期的早期阶段，为企业优化产品的需求定义、概念设计及设计验证过程，旨在降低成本，提高产品生命期的生产力。 在产品生命周期的中期阶段，让企业能够充分利用现有的智力资产，迅速进行产品的变型、引伸和改良，以完全创新的产品研发让企业不断赢利。 而在产品生命周期的后期阶段，衍生和定义出新的用途和使用方法，力图进入新的销售市场，提供数字化的服务与维修，尽量减少维修成本，从而延长产品的生命周期，让企业尽量延续获利。 传统上，在企业与其供应商及客户之间、企业中异构的应用系统之间、产品生命周期内不同的阶段之间、分散在不同地点的产品生命周期的参与者之间都存在着信息交换的诸多障碍。信息流的不通畅严重地影响着企业的研发和生产效率。 由于Teamcenter解决方案采用了J2EE、Microsoft.NET框架、UDDI、XML、SOAP、JSP、.JT以及纯Web 体系等先进技术，因此Teamcenter支持在产品生命周期中不同阶段之间相互交换和管理BOM表，从而将整个产品生命周期统一起来。这种不同阶段之间的产品信息无缝交换，使得企业能够消除地理、部门和技术的障碍。 在这个协同环境中： 所有参与产品生命周期的人员都能共享各种产品信息； 生命周期的参与者能够彼此进行实时的协作交流； 能够连接企业异构的应用系统，并使它们的产品数据同步； 支持企业整个产品生命周期中的流程持续运转。 面向行业的即装即用解决方案 EDS的解决方案提倡行业的针对性和实用性。针对某个行业，一旦明确了它的期望值，总结了最佳实践经验，EDS公司就能根据此行业特定的需求，提供满足行业需求的、经过预先配置的、具有即装即用功能的Teamcenter行业解决方案。这些行业解决方案融合了行业惯例、行业最佳经验、大众术语以及该行业用户日常所熟悉的文档和报表格式，特别是提供了经过验证的行业模板与成熟的流程，容易实施且见效快，为广大行业用户喜爱和接受，并且以最快的速度为企业获取效益与回报。 目前EDS提供的行业解决方案包括以下一些： Teamcenter航空及国防解决方案 面向航空和国防领域的企业，快速满足该领域企业进行集成产品开发、管理复杂的产品结构与配置、支持集成项目团队的特定需求； Teamcenter汽车供应商解决方案 面向汽车供应商，在同时与多家OEM的多个车型进行合作的情况下，满足OEM对零部件以及系统级汽车产品整件的复杂合作需求； Teamcenter高科技/电子解决方案 支持高科技/电子产品领域的OEM厂商与其供应商进行协作，以成熟的现有流程实现产品的快速变形与创新，满足这一行业异常激烈的特殊竞争需要；Teamcenter日用品解决方案 支持日用品/家化用品的OEM厂商管理自己的智力资产(如配方、品牌、工艺等)，不断地利用和提升产品知识，以最快的速度向市场推出创新产品。 编辑本段PLM的发展历史以及与PDM的关系在ERP、SCM、CRM以及PLM这四个系统中，PLM的成长和成熟花费了最长的时间，并且最不容易被人所理解。它也与其他系统有着较大的区别，这是因为迄今为止，它是惟一面向产品创新的系统，也是最具互操作性的系统。例如，如果企业为了制造的用途，使用PLM软件来真正管理一个产品的全生命周期，它需要与SCM、CRM，特别是ERP进行集成。 如果作为一个概念来说，PLM出现的时间已经很长了。但是作为一个整体解决方案的范畴，它仅仅是在最近一两年刚刚成为可行。之所以花费了数年的时间来确立产品生命周期管理的市场定位，部分原因是由于它的来历甚至名字都与PDM和CAD软件系统有密切的关系。因为从技术角度上来说，PLM是一种对所有与产品相关的数据、在其整个生命周期内进行管理的技术。既然PLM与所有与产品相关的数据的管理有关，那么就必然与PDM密不可分，有着深刻的渊源关系，可以说PLM完全包含了PDM的全部内容，PDM功能是PLM中的一个子集。但是PLM又强调了对产品生命周期内跨越供应链的所有信息进行管理和利用的概念，这是与PDM的本质区别。 由于PLM与PDM的渊源关系，实际上几乎没有一个以“全新”面貌出现的PLM厂商。大多数PLM厂商来自PDM厂商。有一些原PDM厂商已经开发了成体系的PLM解决方案，成功地实现了向PLM厂商的转化，如EDS、IBM。当然，也有ERP厂商的加入，如SAP，已经提出了自己的基于ERP 立场的PLM解决方案，试图在这个广大的市场上来分一勺羹；还有一些CAD或工程软件厂商也正在做这样的努力。需要指出的是，有一些原来本是 PDM/CAD的厂商，并没有推出实际的PLM产品，而只是改了个名字就自称为PLM解决方案厂商，顺道搭车卖一些PDM/CAD产品。这样，一些鱼目混珠的动作给市场和广大客户都造成了很多的困惑。 PLM，并不是一种简单的“系统集成”例如，把一个PDM，两个CAD，再来一个数字化装配，加之连接上某个ERP或是SCM系统，辅之以 Web技术，就是“PLM”系统了这样做，只是实现了一种技术的堆积和继承，只是完成了任务和过程自动化这样的功能，没有体现出PLM真正的思想和内涵。尽管以上的技术是需要的，但是对于实施PLM战略是不充分的。首先要理解到，由于PLM策略是完全从事于不同的商业使命，因而它需要更复杂的系统体系结构。PLM技术的选择和实施必须以这样的方式来做，构建一个面向更广泛的商业使命的生命周期财富管理系统来组成。技术的采用必须根据这个高层次使命的原则来选择，而不是以完成任务和过程自动化这样传统的历史使命来选择。产品生命周期管理产生的背景（三）2003-11-23网友评论 0 条点击进入论坛第5节 产品开发面临的挑战长久已来由于企业持续承受着竞争上的压力，改进企业关键流程的效率一直是确保竞争优势的主要手段。在80年代，由于日本制造业袭卷了全球市场，大部份的企业将管理的重心放在制造部门，例如采用及时生产制度JIT（Just in Time）以及全面品质管理TQM（Total Quality Management）等方法来改善产品品质及提高生产力。到了90年代，各大制造业之间品质与产能的差距逐渐缩小，加上新产品对企业获利的影响愈来愈大，产品开发逐渐转变成企业管理的重心。对高阶管理者而言，研发管理的效率，会是企业能否继续成长的关键；也决定企业在市场上与消费者的心目中，是个有创新能力的领导者，还是只会抄袭的跟随者。研发活动的效率也决定企业能否进一步压缩新产品的开发时程，更早推出产品以延长生命周期。同时高阶管理者也必须藉由管理方法来提高新产品开发的成功率，以及各项资源投入在研发活动中的使用效率。随着信息与网络科技的大量运用，以及全球分工体系的形成，企业的研发活动范围变得更广泛，也更复杂。由于产品开发及行销活动的全球化，大型企业除了将研发团队分散在不同地方之外，还必须与主要市场的客户密切联系以确实掌握需求。此外研发团队也必须与千里之遥的制造部门共同解决产品瑕疵的问题，或是与供货商合作开发产品；光是企业内部的研发活动就已经很难管了，更不用提要将管理的范围扩大到公司以外的上游及下游。另一方面，在全世界科学家的努力下，各种新的材料、产品技术不断问世，开发新产品的机会愈来愈多，研发人员承受的压力也就愈来愈大，因为没有人知道什么时候会冒出一个新的竞争对手，推出功能更强大、品质更好、更便宜的产品而将自己赶出市场。然而一家公司如果同时进行太多的研发项目，反而可能因作业协调的困难而延迟产品上市的时间；此外也可能因为产品组合变得复杂，与整体策略发生冲突，模糊了公司发展的方向，也不利营运成本的控制。除了以上所说的，根据我们多年来的研究经验，还有许多其它因素可能导致企业无法成功的推出新产品，赚取预期收入；这些因素包含市场消费趋势分析结果不正确、产品出现重大的瑕疵无法解决、产品制造成本高于预期、缺乏适当行销活动的配合、产品上市的时机不对等等。其实在提升研发效能之前必须克服的问题，比大部份企业高阶主管所想象的还要多得多。为什么研发作业不好管中国已成为世界工厂，这几年在全球各大制造业纷纷将生产活动外移的过程中，中国吸引了最多的资金，成为全球设厂投资最热门的地点。除了相对低廉的劳动力之外，生产效率及品质也有显著的提升。然而与美、日、西欧等国相比还有一段差距，这最主要是研发作业的知识性特质所造成。图1.6 生产线的投入与产出工厂内的生产线是实体流程，所有东西都是看得见的，投入多少原料、人员、机器设备，就可以获得多少成品；而且大部份在单一厂房即可完成整个生产作业。老板们只要在生产尖峰时间到工厂绕一绕，就可以找出无效率的生产作业或是瓶颈，立即加以改善。此外还有人工小时、机器小时、费用差异分析、在制品、瑕疵品、以及品质报告等资料协助各级主管监督生产作业执行的情形（见图1.6）。相形之下，研发作业就不像生产流程那样，可以直接观察得到。产品设计概念是研发人员的脑力创造出来的，既没有具体的投入，也缺乏实际的产出，管理阶层所能得到的信息只有研发人员总时数、研发时程、产品原型、中止的研发项目、以及研发成果数等比较间接的指针，在改进研发效率时自然会遇到困难（见图1.7）。虽然已经有很多企业努力想提升研发效能，然而新产品开发却是管理最困难的，最主要是因为整个新产品开发过程需要太多的部门及人员参与，而且研发活动本身又十分复杂。研发人员的工作本来就没有固定的内容，完全视产品的种类及修改的范围而定，例如设计一款全新的手机，与原有主机板只换一颗CPU的设计工作内容完全不同，这导致大部份的公司都缺乏正式的新产品开发流程。此外研发活动具备知识性、创造性，工作成果的不确定性高，难以衡量；再加上新产品开发为项目导向、以及有许多跨部门作业必须沟通协调，而且部门间对于各项工作成败的权责难以理清等等，这些都是研发作业难以管理的原因。图1.7 研发人员创新设计的工作研发管理常见的问题这几年来，企业研发管理中出现的毛病与问题多不胜数；这些毛病与问题，都给企业的形象、竞争力、获利能力、甚至于生存，造成很大的伤害。2002年台积电公司就曾发生这样的问题：离职经理刘芸茜，涉嫌利用电子邮件将公司晶圆制程与配方和十二吋晶圆厂配置及设计图，传送到她前往任职的上海中芯集成电路公司。由于研发信息安全的管理不当，台积电不但因此遭到司法单位调查侦办，公司形象受到严重损害，也造成八吋晶圆厂大陆布局策略的延宕，影响到台积电在大中国区的竞争优势。这是研发信息安全缺乏适当控管造成的。同一年度，台积电被动组件大厂国巨电子，在标购飞利浦公司高雄建元厂（飞元科技）后，遭华新科经由其子公司将飞元科技三十一名高级科技员工，以双倍薪资挖走，导致国巨很多新产品线的研发计划因此中断，耗费六到九个月时间重组人力才将得以继续执行研发。此事不但造成国巨财务上的损失，同时引发国巨与华新科爆发激烈的法律诉讼案，国巨动用十亿台币，控告华新科侵权，求偿三十亿。这是因为国巨未做好研发人员的安全管理。三年前台湾某知名计算机代工厂，就因为研发设计变更未经过适当的审查，导致交货时产品的功能项目与客户需求差异太大，客户要求退货重做，而使该公司承受巨额损失，这是项目管理功能不彰的结果。英特尔为了打压竞争对手，在多个国家控告威盛侵犯其专利技术，虽然经历四年多的诉讼后威盛获得最后的胜利，但这已给威盛的出口芯片业务增添了许多阻碍。除了获利受到影响外，威盛的股价也因此大跌，所以这几年台湾科技业者特别重视智能财产权管理的问题。某家知名的工程顾问公司一直以文件方式保存过去三十年顾问项目的成果及经验，然而一场大楼火灾烧毁了所有宝贵的文件，该工程顾问公司因而宣告倒闭，这是因为未做好知识管理，以及缺乏持续营运计划所致。美国研究机构在1990年调查发现，在大型制造业，研发人员有50%的工作时间是重复执行别人做过的事，或是执行设计修改的工作；这是因为这些企业未能建立适当的同步工程机制所造成。在新产品的开发日渐成为提高企业市场竞争能力的关键环节的同时，我们也不得不正视这样的现实：随着市场竞争的加剧，目前企业产品开发普遍面临着新的严峻挑战，这对原本产品创新开发能力就相对薄弱的国内企业而言，无疑进一步加重了负担。因此，尽快寻求新的出路，如