人力资源管理概述.doc

第一章 人力资源管理概述人力资源：（概念P3）是指能推动组织发展，为社会提供劳动和服务的具有智力和体力劳动能力的人的总和。 （特征、性质）P11不可剥夺性人的智力和体力与具体的人紧密联系在一起，属于人自身所有生物性与人的生理特征、基因遗传等紧密相联时代性时代条件制约着数量和质量以及素质的提高能动性能有目的、有意识地主动利用其他资源时效性形成、开发和利用都要受其生命周期的限制再生性有可持续开发，丰富再生的独特过程人力资本：（概念P9）是指体现在劳动者身上的，并以此获取报酬的专业知识、技能、经验、熟练程度和健康状况的总和。 （投资形式P9）学校教育；在职培训；医疗保健；劳动力迁移人力资源管理：（概念P21）指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。人力资源管理与传统人事管理的区别：P22人力资源管理 传统人事管理管理理念视员工为有价值的资源视员工为成本负担管理模式以人为中心以事为中心管理性质战略性、策略性、整体性战术性、业务、分散性管理深度主动、注重开发被动、注重管好管理功能 系统、整合、丰富单一、分散、简单管理地位 战略层执行层管理方式 参与、透明控制、秘密管理关系 和谐、合作对立、抵触部门属性 生产与效益部门单纯的成本中心人力资源战略:(概念) 是企业战略的职能战略之一，它通过主动适应内外部环境的变化，以组织总体战略为依据，选择并确定与总体战略匹配的人力资源管理目标，进而通过各项人力资源管理活动支持和帮助组织获取和保持竞争优势、实现战略目标的过程。人力资源战略与基本竞争战略的匹配：竞争战略类型人力资源战略类型特点成本领先低成本（诱引）式通过高薪吸引人才、严格控制员工、数量、主要依靠外部劳动力市场、严格控制培训费用、严密科学管理差异化投资式 吸引和留住优秀人才、重视人才储备和人力资本投资、建立长期劳动关系、建立差异化的薪酬激励机制、营造创新氛围，注重团队合作集中化 参与式 充分授权、员工参与管理、重视文化建设、提高员工归属感、注重发挥员工的三性战略性人力资源管理：（概念P39）以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。第四章 工作分析与胜任力模型工作（职位）分析：（概念P110）指了解组织内的一种职位并以一种格式把一种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。 （作用P113）工作分析为其他人力资源管理活动提供依据;工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应 （内容P110）工作描述和工作规范两大部分组成工作分析的方法及其优缺点：P118方法 优点缺点现有资料 方便，成本低；能提供基础信息存在差异；不能单独使用问卷调查 费用较低，速度快，不影响工作；调查面广，信息量大；可量化并由计算机处理问卷设计耗时多，费用高；被调查者可能产生歧义或不配合访谈 能了解深层次和多方面信息；速度快；能提供解释沟通的机会；收集方式简单访谈技巧的训练耗时多、成本高；被调查者可能不配合观察法 能了解一手信息；适用于主要用体力活动来完成的工作不适用于脑力或紧急偶然的工作；员工会反感；不能得到有关任职资格要求的信息工作实践 避免由于不善表达或不了解工作等造成信息传递中断；可获得一手信息运用面很窄；不适用需大量训练或有危险的工作关键事件法能直接描述具体活动，获得动态信息；建立的行为标准比较准确要耗费大量时间；不能提供完整的描述工作日志可靠性较高；费用较少；可获详尽数据；对分析高水平和复杂的工作比较有效只适用周期较短，状态稳定的工作；整理信息的工作量大工作分析的流程步骤及其内容P116：准备阶段：明确目的；组成团队；制定方案；确定样本；建立联系； 调查阶段: 设计调查方案；与有关人员沟通；广泛收集有关信息； 分析阶段: 核对资料；提炼素材；分析；揭示各工作的关键因素； 完成阶段: 草拟文件；讨论验证；修改定稿。工作设计：（概念P139）为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职责和工作关系的设计过程。 （内容）工作内容 工作的自主性、复杂多样性、挑战性、整体性工作职责 工作责任、工作权限、工作方法、协作和信息沟通工作关系 上下级、同事、个体和群体之间的人际关系工作结果 工作产出的数量、质量和效率，以及组织的奖惩对工作结果的反馈工作本身的直接反馈、来自同级、上级、下属对所做工作的间接反馈任职者的反应 工作满意度、出勤率和离职率等 （思想）以任务为导向；以人为导向：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化；以团队、价值为导向：以组织价值为标准取舍业务流程环节，建立自我管理的工作团队代替传统的工作岗位。 （方法）工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、业务流程再造、工作团队、弹性工作时间、缩短工作周、工作分享、在家办公、柔性工作胜任力：（概念P142）确保员工能顺利完成任务或达成目标，并能区分绩优者和绩平者的潜在的、深层次的各种特质。 （内容）知识：某一职业领域的有用信息；技能：掌握和运用专门技术的能力和熟练程度；社会角色：希望在他人面前表现出来的形象；自我认知：对自己的身份、个性和价值的认识和评价；特质：个体行为方面相对持久、稳定的特征；动机：决定外显行为的自然而稳定的想法。胜任力模型：（概念P147）是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任力的组合，它描述的是特定组织特定职位所要求具备的胜任能力，以及这些胜任力之间的权重关系。 （构建步骤及其内容P148）确定绩效标准：一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。根据职位职责所定义的工作内容，提炼出胜任与卓越绩效的工作标准，这是建立胜任力模型的核心内容；选取效标样本：根据职位要求，在从事该职位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究；获取有关胜任特征的数据资料：分析方法可以综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、评价中心法等获取样本有关能力素质特征数据；建立初步的胜任力模型：通过各种方法分析的结果，总结提炼能力特征，通过对不同能力特征在调查分析中出现的频次进行对比，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的胜任力特征，并对其进行层次级别的划分，建立起初步的模型；验证胜任力模型：要确认该胜任力模型中的胜任力要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对胜任力要项的界定与划分是否准确，是否还有遗漏等。第五章 人力资源规划人力资源规划：（概念P161）根据发展战略、目标及内外环境变化，科学地分析和预测未来组织对人力资源的需求和供给，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、在不同的职位获得恰当人选的动态过程。 （内容P163）人力资源总体规划；人力资源业务规划：人员补充规划、人员配置规划、人员晋升规划、培训开发规划、薪酬激励规划、员工关系规划、退休解聘规划。人力资源规划流程步骤及其内容：P167准备阶段1.外部环境分析：政治、经济、文化、技术；2.内部环境分析：战略、生产技术、产品结构；组织结构、企业文化、管理结构、管理政策；3.现有HR分析：数量、质量、结构、潜力预测阶段运用有效的工具，对供给和需求预测，这是最关键、也是难度最大的环节实施阶段总体规划和各项业务规划平衡协调；制定和实施平衡人员供需的措施；总体规划、业务规划和企业其他计划平衡协调评估阶段在实施过程中随时修正预测结果并对相关措施进行调整；对预测的准确性和措施的有效性进行评估人力资源规划的需求预测方法P170：德尔菲法；经验判断法（主观判断法）；统计分析方法（回归预测法）；转换比率分析法（比率预测法）；趋势预测法人力资源规划的供给预测方法P176：内部供给预测法：技能清单法、管理人员接替图（人员替换）、马尔可夫模型、人力资源“水池”模型；外部供给预测方法：分析宏观经济形势、掌握当地劳动力市场的供求状况、掌握行业劳动力市场的供求状况。人力资源供给和需求平衡的主要方法：P180总量平衡、结构不匹配（1）内部重新配置，包括晋升、调动、降职；（2）进行专门培训，填补空缺职位；（3）对接外部市场，调整人员结构供大于求 （1）扩大规模，开拓新的增长点，吸纳过剩人员；（2）鼓励提前退休；（3）冻结招聘；（4）实行工作分享，包括缩短工作时间、降低工资；（5）对富裕人员进行培训，相当于人员储备；（6）永久性裁员或辞退员工供不应求 （1）提高现有员工的工作效率，包括改进技术、增加工资、技能培训、改进业务流程和工作方式；（2）适当延长工作时间；（3）降低员工离职率，同时进行内部调配；（4）外包一些业务；（5）外部招聘人员，包括返聘退休人员、聘用兼职留住核心员工的对策措施P181：明确发展目标，树立共同愿景；充分授权，参与决策与管理；优化工作设计；招聘合适的员工，并适人适位；导入员工职业生涯规划；完善晋升及培训机制；公平有效的绩效管理；外部竞争性和内部公平性基础上的薪酬定位；满足员工个性化需求的福利计划；实施内部创业计划、金降落伞计划 、金手铐计划；建立员工忠诚危机的预警与处理制度；充分交流沟通基础上的相互承诺，塑造企业文化， 建立心理契约。第六章 员工招聘人员招聘：（概念P189）在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。 （意义P189）是获取符合需要的人力资源的重要手段；是提高人力资源管理效益的重要起点和基础；是提高声誉和知名度的重要手段；是增添新的活力的重要途径。人员招聘的渠道及其特点P200：内部招聘：工作公告、档案记录；外部招聘：广告招聘；职业介绍机构；猎头公司；校园招聘；自荐和熟人推荐；网络招聘。内部招聘优点 缺点优化内部人员配置 完善内部竞争和激励机制 降低招聘风险和招聘费用 能尽快进入角色 稳定员工队伍并提高忠诚度 容易论资排辈和“近亲繁殖” 受制原有人际关系不易带来创新意识和理念过度竞争、选择有限新任主管不易树立声望外部招聘优点 缺点导入新鲜血液、拓宽视野 树立形象 激发工作动力 缓和内部紧张的人际关系 筛选难度大、可靠性差可能打击现有人员士气需要较长的调适及引导时间可能导致观点、文化冲突招聘渠道 优点缺点广告招聘 迅速、面广、丰富、选择余地大、自我宣传针对性较差、成本较高职业介绍机构时间集中、成本低、选择性较大、有利公事公办专业性较差，人员素质不太高猎头公司 成功率高、节省时间、能招到高层次人员收费高、要确认信誉和水平校园招聘 能招到成本低、量大、发展潜力大的员工要较高的招聘和培训费用、招聘效率低自荐或熟人推荐速度快、成本低、适用面广、成功率较高不确定、易形成裙带关系、选择面窄网络招聘 信息传播广、时效性长、信息量大、成本低、可交互沟通、不受时空限制要花费大量的搜索时间、虚假信息较多人员招聘的流程步骤P194：确定招聘需求：规划、说明书、需要，明确职位、人数和要求；制定招聘计划：环境、标准、时间、预算、应聘人员、招聘人员、渠道；招募；甄选；录用；效果评估。面试：（概念P208）指通过应聘者与面试考官之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者作出评价的方法。 （类型P208）按要达到的效果可分为初步面试和诊断面试；=一次面试、系列面试按结构化程度可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试； 按目的可分为压力面试和非压力面试；按参加人员分为个别面试、小组面试、集体面试和依序面试。=陪审式面试、集体面试。 （流程步骤P209）准备阶段：确定面试目的、查阅材料、选择面试类型、设计面试问题和提问方法、制定评价表、确定面试时间和地点等；面试实施：开始阶段；正式阶段；结束阶段；面试结束：评价阶段。影响面试效果的因素P209：首见效应 以初次见面时留下的印象评价晕轮效应以某一突出特点进行评价投射效应 以自身的兴趣爱好、经历评价顺序效应顺序前后评价不一致对比效应 以前后比较进行评价诱导效应 以权威的态度进行评价趋中效应评价结果相中间趋近近因效应以最近获得的信息评价负面信息效应 评价易受负面信息影响身体语言效应评价受点头、目光、坐姿、微笑、服饰、仪态和专注的神情等影响心理测试：（概念P217）在控制的情景下，向应聘者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出定量评价。 （主要类型P217）智力测试（一般能力测试）、情商测试、个性测试情景模拟：（概念）根据职位的特点和要求，设计与实际工作近似的情景，让被试者置身其间，处理和协调各种问题，以此测量其心理素质和实际工作能力。 （主要类型P212）公文模拟处理法、无领导小组讨论法、角色扮演法、访谈法、即席发言法第七章 职业生涯规划与管理职业生涯和职业生涯管理：（职业生涯概念P231）职业生涯又称职业发展，是指一个人一生中职业工作经历的总和。狭义地看，起始于任职前的职业学习和培训。 （职业生涯管理概念P233）组织指导员工对其职业进行设计、规划、执行、评估反馈和修正，为员工构建职业生涯通道，以实现组织和员工个人职业发展目标有机融合、彼此受益的过程。 （作用P234）职业生涯管理对员工个人的作用：增强员工把握职业的能力；协调员工职业与家庭的关系；使员工实现自我价值的提升和超越职业管理对组织的作用：使员工个人和组织发展目标相一致；制定有针对性的培训计划；合理有效地利用人力资源。职业生涯不同阶段的特点及其管理P254：早期阶段 ：个人管理：掌握职业技能，努力做好工作；适应组织环境，与人和睦相处；正确面对困难，学会化解技巧；组织管理：招聘时提供现实的工作信息；进行职业生涯导向的培训、研讨会、咨询；配备专门的入职引导人和优秀的主管人员； 提供富有挑战性的最初工作；导入职业生涯规划活动；通过绩效反馈评估修正职业生涯规划； 中期阶段：个人管理：保持积极进取和乐观向上的心态；进行新的职业选择和角色定位；担负起良师责任；妥善处理工作、家庭生活和自我发展三者关系；组织管理：提供更多职业发展机会，帮助员工实现自身的价值；提供承认员工能力的替代方法；安排探索性工作，充实工作内容；实施工作轮换计划；鼓励参加培训开发活动；提供咨询、研讨，寻找解决问题的最佳方法； 后期阶段：个人管理：承认竞争力下降，学会接受新角色；将工作生活中心转移到个人和家庭；回顾职业生涯，做好退休准备；组织管理：充分理解和尊重即将退休的员工；开展退休咨询、研讨，帮助员工认识并接受结束职业生涯的客观现实；提供退休后生活技能的培训；试行阶段性退休；着手退休行动、做好退休员工的职业工作衔接；真诚关心退休员工的生活；让退休员工介绍和传授他们的工作经验；员工职业生涯选择领域主要内容P240：职业锚：技术职能型：注重工作的实际技术和职业内容，有特有的职业追求、需要和价值观；管理型：有全面管理的强烈动机，自信具备更高职位的能力，追求更大责任和更高职位；创造型：追求冒险、创新和开拓；安全稳定型：把安全稳定作为择业的首要目标；自主独立型：不喜欢受组织约束，倾向于按个人意愿办事。员工职业倾向类型主要内容P238：现实型（R）-研究型（I） 常规型 （S） / 艺术型(A)事业型(管理型E)- 社会型/(S)员工特征 职业类型实际型喜好使用工具从事操作性工作；动手能力强；不善言辞和交际工程师、技术员、建筑师、运动员、农场主、工人、农民、司机、鞋匠、测绘员、描图员等调研型抽象思维能力强，善思考，不愿动手；喜欢独立和创造性；知识渊博，不善领导他人生物学家、化学家、数学家、物理学家、心理学家、医生、社会科学研究人员、需复杂技术的工程师和技术员、飞机驾驶员、计算机人员等艺术型渴望表现自己的才能和个性；具有特殊艺术才能和个性；乐于创造与众不同的艺术成果广告管理人员、艺术教师、艺术家、作家、音乐家、画家、书法家、演员、编导、文学家、评论员、主持人、编辑、设计师等社会型乐于助人和教育他人；喜欢参与社会问题，渴望发挥作用；寻求亲近的人际关系、看重社会义务和道德教师、学校管理人员、保育员、行政人员、医护人员、社会工作者、殡葬工作者、服务人员、福利人员、服务行业的经理和管理人员等事业型追求权力、权威和财富，有领导才能；喜欢竞争和冒险；精力充沛、自信、善交际、语言表达能力强房地产商、经理、企业家、金融家、政府官员、律师、零售商、人寿保险代理人、采购代理人等个人和组织职业生涯规划：（内容）个人：自我、组织与环境、生涯机会评估；职业生涯目标设定；制定行动方案；评估、反馈和修正； 组织：指导员工分析定位、帮助确立职业生涯目标；完善内部劳动力市场和职业变动信息系统；提供多样化的职业生涯发展通道；实施员工发展、开发项目；实施职业生涯导向的绩效评估；职业生涯规划的评估和修正； （流程步骤P248）：自我评估和职业定位；职业生涯机会评估；职业目标的设定；职业选择；职业生涯策略的制定；职业生涯规划的调整。第八章 培训与开发学习型组织：（概念P272）充分发挥每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高的组织。 （主要特征）组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体和团队组成；组织成员善于不断学习：这是学习型组织的本质特征，即强调终身学习、 全员学习 、全过程学习；自主管理的扁平化组织；组织的边界被重新界定；员工家庭与工作实现平衡；领导者实践新角色。=持续学习、知识创造和共享、严格的系统化思维、学习文化、鼓励灵活性和实践性、珍视员工的价值建立学习型组织的模型P272：自我超越：认识个人最重要的能力，深化个人真正的愿望，挑战极限，追求卓越； 改善心智模式：改善根深蒂固的假设、成见、印象，使之适应动态变化客观现实；建立共同愿景：建立组织共有的使命、目标和价值观等长远景象；团队学习：所有成员谈出心中的设想，真正共同思考、提高团队知识的共享能力和成员个人的成长速度；系统思考：有效掌握变化并整合个项，依据系统的知识体系，寻求整体性结论的解决方案。建立学习型组织模型的方法P272：打造基础管理平台：包括战略、组织、流程和制度等；塑造学习的文化和氛围：把学习和创新作为核心理念、建立学习型团队和激励约束机制；构建组织学习体系：明确学习内容、建立制度维持持续学习、建立考核机制；构建知识共享和交换平台：包括以IT技术为基础的知识管理平台；各种沟通会、研讨会、学习会等形式；进行标杆管理：引导、支持员工和团队学习公司内外的先进的实践知识；提升团队学习技能：借助“五项修炼”。员工培训：（概念P264）以组织为主体，有计划地组织员工从事学习和训练，使员工增长知识、提高技能、改善行为、增进绩效，最终实现组织和员工共同发展的投资活动。 （流程步骤P272）培训需求分析：战略及目标、胜任力模型、需求原因、组织分析、 任务分析、 人员分析、 结果应用；制定培训计划：明确培训目标、设计培训项目；实施培训计划：落实各项工作、确立学习目标、良好沟通、积极激励、及时考核和评价；培训转化；评估培训效果：评估的层次、成本效益分析、设计评估方案。 （主要方法P289）在职培训：学徒培训、辅导培训、工作实践体验；脱产培训：讲授法、影视法、研讨会法、案例分析法、角色扮演法、商业游戏法、探险性培训法、个别指导法、工作轮换法、网上培训法、虚拟培训法新员工培训的必要性：使新员工熟悉组织、适应环境；增强新员工的归属感和忠诚度；矫正新员工未来发展的期望值。新员工培训的主要内容：高层人员介绍本组织的性质、目标、价值观、前景、期望和要求等；人力资源部门主管介绍概况、政策、制度、薪酬福利、生活设施等；直属主管介绍部门功能、工作职责、工作地点、工作条件、安全规定、绩效标准、同事等；举行新员工座谈会，进一步双向沟通员工培训体系：（概念）在组织内部建立一个系统的、与组织发展战略以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。 (主要内容) 空间层面的员工培训体系 ：战略层面、运营层面、资源层面；时间层面的员工培训体系：制定和实施长、中、短期相衔接的培训计划；制定和实施分层次、分类型、有侧重的培训项目第九章 绩效管理绩效：（概念P300）是员工在被评估期间全部工作活动的结果、行为、能力等在一定环境中表现的程度和效果。 （基本校标）结果效标：绩效是工作所达到的结果，是个人工作成绩的记录。绩效即结果；行为效标：绩效是人们实际的行为表现并是能够观察得到的，不是行为结果而是行为本身。绩效即行为；能力效标：绩效是以素质为基础的员工潜能。个人的技能和能力的绩效的基础绩效评估：（概念P321）又称绩效考核，在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况作出考核。 （作用）衡量性、行为导向性、培训开发性 （原则P321）公开透明：公开评估目标、标准、方法、过程、结果；客观公正：建立科学的评估指标体系和标准、评估方法科学适用、程序民主；多层次、多渠道、全方位：包括上级考核、同级评定、下级评议、专家鉴定、员工自评和客户评价等方面；经常化、制度化：全面反映员工绩效，发挥评估的各项功能。绩效管理：（概念）指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。绩效管理与绩效评估的主要区别：过程的完整性侧重点 主体和对象的地位主要推动者绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先的沟通、承诺与促进评估人和被评估人共同努力以期达到预定目标，被评估人处于主动地位总经理绩效评估（考核）管理过程中的局部环节侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁评估人对被评估人所作出评价，被评估人处于被动地位人力资源部绩效管理：（流程步骤及其主要内容P302）设定目标：自上而下、逐级分解、共同确定、充分沟通、达成共识、绩效合同；绩效计划：明确重点、剖析差距、改进目标、确定标准、选定方法、时间程序；绩效实施（绩效跟进）：观察记录、发现异常、及时反馈、共同探讨、跟进辅导、修订计划；绩效评估（绩效考核）：对照目标、充分沟通、达成共识、结果描述、寻找问题、明确方向；绩效反馈：评估面谈、畅所欲言、充分沟通、 坦诚见、树立信心、未来目标；绩效结果应用：应用于人力资源管理的各项活动绩效管理：（主要方法和特点P303）相对比较法：简单排序法、交替排序法、范例比较法、配对比较法、强制分配法；客观评价法：关键事件法、等级量表法、行为锚定等级量表法、行为观察法；标杆超越；360度考核反馈法；目标管理；关键绩效指标；平衡计分卡平衡计分卡：（核心思想P317）以财务绩效为角度：树立只有满足股东期望，才能得到资本，从而实现企业目标的观念；以客户价值为角度：树立只有客户满意，才能实现企业价值，从而实现财务绩效目标的观念；以市场占有率、客户获得率、客户保持率、客户满意度、合同取消数、产品退货率和送货准时率等为基本衡量指标；以内部运营为角度：树立只有内部运行有效，才能实现客户价值目标，从而实现财务绩效目标的观念；以客户需求和股东偏好为依据；保持内部业务流程和管理流程的顺畅；明确竞争优势和发展方向；充分有效地运用内部资源；以产品或服务的数量、质量、成本、劳动生产率、合同完成率、交货期、合格品率、流程错误率、新产品开发投资量、新产品开发周期和设备更新等为基本衡量指标；以学习成长为角度：树立只有员工不断学习和创新，才能实现内部运营有效目标，从而实现客户价值目标，最终实现财务绩效目标的观念。 （主要平衡作用P316）内外部之间的平衡：把评估的视野从企业内部扩大到企业外部，包括股东、客户；内部评估在注重结果的同时，还注意内部流程和学习创新等无形资产；衡量指标既有内部运营过程、技术创新、学习成长等内部指标；又有股东和客户的评价等外部指标；成果与驱动因素之间的平衡：既有利润、市场占有率等评估成果的指标；又有新产品开发投资、员工培训、设备更新等导致成果出现的驱动因素评估指标；主客观衡量之间的平衡：既有收入、员工保持率、客户抱怨次数等客观评估指标；又有客户满意度、员工满意度等主观评估指标；长短期目标的平衡：既包括利润等短期评估指标；又有客户满意度、员工培训成本和次数等长期评估指标；业务发展和人的发展的平衡。第十章 薪酬管理薪酬：（概念P347）指企业为认可员工的工作与服务经济收入。而支付给员工的各种直接的和间接的。 （构成P347）基