建筑智能化工程项目经理的职责(瑞溥).doc

瑞溥工程有限责任公司建筑智能化工程项目经理的工作指导手册智能化系统依附于建筑内，与建筑的其他系统具有相关性，需要配合其他工程项目，同时需要其他工程的配合，是配合要求较高的项目，必须进行广泛的沟通和协调；再次，建筑智能化系统属于高科技领域的产物，其综合性强，系统结构和功能复杂，涉及不同领域，具有高科技和复杂特征。所有这些都表明 ，建筑智能化项目管理应从管理体系、技术、计划、组织、实施和控制、沟通和协调、验收等各个环节都应与其特征相匹配，才能保证达到项目的最终目标。项目管理水平的高低，直接影响到项目的质量、进度、成本、安全及其它关键要素。结合我公司的情况，应该逐步建立和实行高效的项目管理体系。 公司项目采用项目经理个人负责制的团队组织体系。项目经理直接对客户、公司、所属团队员工负责。公司应赋予项目经理相应的权利，明确对项目的责任和利益（如人员任免奖惩权、限额内的费用处理权、施工队伍的管理权等）。 项目经理应具备最基本的三项素质：沟通好、技术好、耐性好。 项目过程是多变的，现场人员由不同领域、不同文化层次人组成。项目中人的因素是第一位的。不同人的价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异，人际沟通在项目中重要性及其重要，项目经理不仅要管理好本项目的团队，同时必须带领本团队和其它施工单位团队的关系相融洽，因此必须具备良好的沟通方法。沟通时协调的基础，只有良好的沟通才能达到的协调目的。通过沟通可以掌握客户的需求和潜在的需求，可以制定合理的项目计划，可以发现项目中存在的问题或潜在的问题，可以增强团队的凝聚力和工作效率等。沟通的基础就是项目经理良好的技术和人品。项目经理并不要求是技术的行家，但知识面上要求“广博”，全面了解本项目的技术要素，相关行业的知识，熟悉有关的规范等（有的甲方固然喜欢能说会道的人，但作为甲方代表，做好项目才是他的根本利益，也是他和公司项目部的共同利益）。另一方面，项目经理还应能熟练的利用各种社会资源和技术资源为项目服务。智能化项目的沟通关系：沟通的过程是项目信息的收集、反馈和处理的过程。沟通有外部沟通和内部沟通之分，沟通的方式有书面和口头沟通。1、 与客户的沟通：客户是最终产品的接收者和使用者。客户的需求是项目的最终目标。目标的最终确定是项目经理通过与客户的深入沟通来实现的，项目经理必须充分了解和理解客户的需求，在公平合理的前提下确定项目目标，并必须让客户了解自己的项目进度计划、质量目标和保证措施以及其他客户关心的内容。让客户充分感受到你是可信任的工程商。2、 与监理工程师的沟通：监理工程师作为客户的项目管理代表，负责项目的整体控制，管理和组织协调工作。项目经理担负着同样的责任，区别只在于监理工程师是客户的代表，而项目经理是公司的代表。项目经理与监理工程师建立广泛的沟通交流有利于项目的控制。3、 与设计单位（设计部门）的沟通：设计单位作为项目的整体规划和设计机构，在客户心目中具有一定的技术权威。但并不是所有设计院有能力进行智能化系统的设计。项目经理通过与设计部门进一步的技术交流，可以使项目的整体规划更完善。使系统功能更易实现。智能化系统毕竟依附于建筑体内，与建筑物的平面结构设计，暖通、给排水、供配电等机电系统的设计存在相互匹配的关系弱电对建筑物的设计修改要求以及弱电本身的修改也必须符合建筑设计的总体要求，取得设计部门的认可。4、 与总包单位的沟通：总包单位对整体项目目标的完成负主要责任。智能化项目作为分项工程，其质量、进度、投资、安全与文明等要求必须符合总包方的整体要求，是一项配合工程，纳入项目整体管理和协调之中。与总包单位进行良好的沟通有利于工程的实施。5、 与其他施工单位的沟通：工程中会有许多界面、接口和矛盾冲突。项目经理必须能化解工程中的各种问题和冲突，理顺施工中的界面和接口。协同工作是与其他施工单位沟通的主要原因，也是理顺工程工序，提高工程速度的主要因素。6、 团队内部沟通：项目团队是一个临时性的组织，团队的凝聚力是项目成功的关键。项目经理通过沟通能了解团队成员的工作状态、责任心、积极性等各种与项目有关的因素。项目经理的权威不仅仅来自公司授予的权利，更重要的是人格。项目基尼既是团队领导，也是团队成员。7、 与供货方的沟通：供货方是技术的直接提供者，项目经理与供货方的广泛交流，能获得项目最重要的技术线索，确保工程设备安装的质量与进度。 项目经理需要沟通的环节还有许多，如相关职能单位、其他与项目有关的非直接供应商等。沟通的过程就是信息收集的过程，项目经理应搜集足够的信息为项目服务。所有这些信息通过甄别有利于项目更有效地进行管理、计划、组织、协调和控制工作。沟通有助于确定项目的目标如何确定智能化系统的项目目标呢，答案只有一个：沟通。项目是一个特殊的将被完成的任务，塔式在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。也就是项目是有地点、时间、资源、及规定要求限制的多项具体的工作目标的集合。因此，必须对项目进行有效的策划，利用这些资源达到预定的目标。智能化项目有四个周期性阶段：1、概念阶段、2、开发阶段、3、实施阶段和结束阶段。在概念阶段中公司应根据客户的要求进行项目的方案规划和招投标，以确定项目的目标；在开发阶段中，公司应根据项目目标进行详细的设计，并制定项目的实施计划；项目实施阶段，项目组应根据项目的实施情况进行计划控制和调整；在项目结束阶段，项目组应积极组织完成项目的竣工交接。项目经理在项目管理中必须明确项目的目标。目标最基本的三方面内容如下：1、 项目的最终交付物符合预定的各项要求，提供一套满足客户预定需求的、客户满意的智能化系统。2、 项目的时间目标，智能化项目的进度必须符合总体进度要求。3、 项目的成本目标。项目必须规定的成本内完成。项目经理要完成这个目标并非轻而易举的，必须进行有效的策划、管理与控制。目标管理的主要内容是合同管理。项目经理必须明确合同的各项规定以及法律法规的规定。1、 通过书面或口头的方式和向客户介绍建筑智能化系统的基本构成、功能和作用；2、 通过沟通向客户了解客户的现实需求和潜在需求，在公正的、非利益驱使前提下，提供针对性的方案策划，论证系统的可行性和必要性。3、 为客户提供系统的应用实例并进行详细的介绍，使客户对智能化系统有感性上的认识。4、 为客户提供初步针对性的系统设计方案，较详细的描述系统的预期的各种功能、系统特点、设备的配置要求、对建筑物环境平台的要求、系统的合理造价等等客户关心的内容。项目的计划与控制项目管理最关键的阶段是项目的开发阶段和实施阶段，也是执行合同的主要阶段。开发阶段的关键性是项目团队的组件、系统的深化设计和组织实施计划；实施阶段的主要工作是计划的实施和控制。 建筑智能化系统的计划主要进度计划、质量计划、采购计划、施工jihad等，计划是控制的基础。项目实施过程就是项目的计划的实施、检查和分析、调整和再计划不断循环的过程。1、 项目的进度计划、项目进度计划历来是建筑项目最关心的内容之一，因为进度和项目成本紧密相关。项目经理在进度检查中同样最关心：进度是否滞后？投入成本是否超出预算？2、 根据项目目标确定项目的工作范围智能化项目同样具有项目的多目标属性。项目经理在确定工作范围时应根据合同和客户的需要初步确定项目最终预期的成果和交付物的清单，还应考虑各种制约因素及项目的风险因素，同时要关心其他分项工程的影响及历史的经验教训等。3、 工作分解：把一项复杂的项目工作分解为简单的，可操作的工作任务是项目计划中有效的手段。通过工作分解可以得到两项可操作的结果： 一是通过项目工作由粗到细的分解过程，得到可操作的简单任务（如配管列为一个简单任务、穿线列为一个简单任务、安装设备列为一个简单任务、调试设备列为一个简单任务、根据各个任务确定进度、人力、物力），二是能够落实各项工作的具体责任部门和人员。4、 工作时间估计：智能化系统项目是分项工程，需要配合工程的主体进度。因此，项目经理必须获得与本工程相关的全面主体工程和配合工程进度计划数据，并根据本工程进度经验以及人力、物力资源情况作出各个工作的时间估计。（通过计划计算方法，获得关键工序、总工期、各项工作最早开始时间、最迟开始时间、最早完成时间、最迟完成时间、工作工作时间、机动时间等数据）。5、 制定进度计划表和项目预算进度计划表能直观反映项目的进度要求，并方便于进度的跟踪。根据进度计划合理配备人力、物力资源。进行项目预算。合理的预算必须符合工程的本身特点，如基本上属于配合工程、集中投入人力和物力、技术施工人员的工程等。6、 项目的进度计划控制计划的目的是进行有效的管理，进度基准计划是项目进度的控制基础。如何做好项目的进度控制呢？首先，明确控制的目的，加强来自各方面的综合、协调和督促，要建立项目管理制度，责任人应及时向项目经理汇报工作执行情况，项目经理应定期向客户报告，并随时协调项目资源。其次预测项目未来的进展情况，对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较，及时制定实现目标、进度或预算方案的修正。7、 项目的风险控制项目风险是造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性，项目是风险和利益并存的，建筑智能化项目同样存在来自多方面的风险，如：合同不利带来的风险，技术设计和产品带来的风险，沟通不利带来的风险，实施过程带来的风险等。利用