《市场营销学》第二章__市场营销战略.ppt

第2章 企业战略规划,观点：,做正确的事比正确的做事更重要,彼德德鲁克,企业领导最重要的任务不外乎三个：定战略； 搭班子；带队伍,联想集团总裁柳传志,2,主要学习内容,第一节、市场营销战略的含义与意义 第二节、企业发展战略 第三节、市场营销计划,第四节、营销管理过程和营销组合,3,第一节,市场营销战略的含义与意义,新业务发,展计划,环境分析,确立业,务目标,业务战略,机会问,题分析,目标,损益表 行动方案 营销战略,4,一、企业营销战略计划体系,企业总体 战略计划,确定企业 任务（使命）,资源分配,业务战略 计划,业务执行 计划,营销（产 品）计划,当前情 况分析,控制计划,控制,建立战略 业务单位,5,二、营销战略概念、主要特点,（一）、营销战略的概念,市场营销战略（Marketing Strategy）,指企业在市场营销活动中，通过分析外部环境和内部条件 的基础上，为求得生存和发展而做出的总体的 长远的谋 划，是实现这样的规划所应采取的行动。,营销战略强调两点:,一是企业必须根据环境状况、资源供应和利用这两个总的 约束条件，确定未来一定时期能够实现的营销战略目标； 二是要确定一个使企业的资源能被充分利用，能使市场需 要被充分满足的行动方案，即营销战略制定中对于实现目 标的方法进行要优化。优化就是在资源、环境形成的现有 约束条件下，找到实现目标的最好方法。,重庆交通大学财经学院 易世志,6,（二）市场营销战略主要特点,全局性 长远性 外在性 风险性 反复性,7,三、市场营销战略的意义,是企业生存与发展的根本保证,使企业的营销活动有整体规划和统一安排; 提高了企业对资源利用的效率 增强了企业活动的稳定性 是企业参与竞争的有力武器,是企业职工参与管理的重要途径,8,第二节,企业发展战略计划,9,企业总体战略计划,企业总体战略计划是一个在组织目标、资 源和它的各种市场机会之间建立与保持一 种可行的适应性管理过程。 企业总体战略涉及三个关键问题, 要把企业的业务管理作为一项投资组合来管,理；, 要准确预测企业每项业务的利润潜力； 为每一项业务制定战略计划,10,一、确定企业任务,企业总体 战略计划,确定企业 任务（使命）,建立战略 业务单位,资源分配,新业务发 展计划,Mission,劣势,（一）确定企业使命应考虑的因素,企业总体 战略计划,确定企业 任务（使命）,建立战略 业务单位,资源分配,新业务发 展计划,我们的企业干什么,Mission,回答5 个问题 ？,我们的顾客是谁 我们对顾客的价值是什么 我们的业务将是什么 我们的业务应是什么,考虑五个因素,发展历史 管理者偏好 市场环境 资源情况 企业能力 优势 11,12,（二）、制定任务说明书,行业范围,产品与应用范围,能力范围,市场细分范围,纵向范围 地理范围,13,（三）使命报告书精选,亚洲电话电报公司,案例： 优秀公司 使命报告 书精选,亚洲电话电报公司是向世界各 地的商界、个人以及政府机关提 供通讯产品及服务，网络设备、 计算机系统的全球性公司。公司 在全球信息传递及管理方面拥有 的单一和综合能力。公司信仰科 技以人为本，服务以诚为重，使 世界各地的人们毫无困难地享受 彼此沟通的欢乐。公司的目标是 使人类和他们的信息紧密相连， 在这一领域成为世界一流的企 业。,14,二、建立战略业务单位,企业总体 战略计划,确定企业 任务（使命）,建立战略 业务单位,资源分配,新业务发 展计划,SBU Strategic Business Units,15,（一）、确定企业业务范围,从以下三个方面来确认:,企业所要服务的顾客群,即确定市场类型;,企业所要满足的顾客需要,即明确市场需求 类型;,企业用以满足顾客需要的技术和技术方法, 即明确适宜的产品类型或产品服务形式.,16,（二）、确定企业业务范围需注意的问题,1. 避免两种倾向,不要过宽,不要过窄,2.采用市场导向,17,2.采用市场导向, 产品是短暂的，而需求是无 限的，满足和创造需求是企业营 销的宗旨。因此，立足需求特别 是创造新需求来概括企业的存在 目的，可以使企业围绕满足不断 发展的需求开发出众多的产品和 服务，获得新的发展机会。,18,“需求导向”与“产品导向” 表述企业使命比较,“需求导向”与“产品导向” 表述企业使命比较 公 司 “产品导向”表述 “需求导向”表述 玛丽化妆品公司 生产女士化妆品 创造魅力和美丽 美国电话电报公司 生产电话设备 提供信息沟通工具 埃克森公司 出售石油和天燃气 提供能源,迪斯尼公司,提供娱乐场所,组织娱乐休闲活动,19,（三）、战略业务单位的概念,一个战略业务单位应当是企业能为其制定专门的 营销战略计划的最小单位,20,（四）战略业务单位的特点,企业总体 战略计划,确定企业 任务（使命）,建立战略 业务单位,资源分配,新业务发 展计划,SBU Strategic Business Units SBU特点,一项或多项 相关业务集合,有自己的 竞争者,专职经理 和利润,也称投资组合分配，即为所建立的不,同战略业务单位分配需要的资源,21,三、为战略业务单位分配资源,建立战略 业务单位,企业总体 战略计划,确定企业 任务（使命）,资源分配,新业务发 展计划,BCG Boston Consulting Group,GE General Electric,率,22,（一）BCG法,作 图,20% 高 市 15% 场 成 长 10%,5,4,高 明星 ,低 ?问题 2 3,1,5%,现金牛,狗,8,低,6,7,0,10x,2x,1x,0.5x,0.1x,23,BCG法应用：,1、投资组合状态分析,投资组合是否健康？ 是否有投资失误？,2、为不同业务选择战略,Build 发展 可成明星的问题类和明星 Hold 维持 现金牛,Harvest收割 瘦牛、当前还可利用的问题类和,狗类,Divest 放弃 要放弃的问题类、瘦狗死狗类,28,四、新业务发展计划,企业总体 战略计划,确定企业 任务（使命）,建立战略 业务单位,资源分配,新业务发 展计划,通常，预期的销售额和盈利都低于企业所希望达 到的水平，即在未来所希望的销售水平和预计的销售 水平之间出现了缺口，称之为战略计划缺口。企业的 决策者就必须创造性地填补这一战略计划缺口。这就 需要制定一个新业务的计划，开辟新的业务，扩大企 业现有的经营领域。 如果现有业务能够满足战略目标完成，新业务发展计划就不一 定要有。关键要分析有否“战略计划缺口”。,战,略,复,杂,性,29,战略计划缺口 销售,量,多样化成长 一体化成长 密集性成长,期望达到 的销售量 战略计划缺口 预期销售量,5 年,10 年,时间,战略计划缺口,成长机会即新业务发展机会的主要类型,30,选择适宜的增长机会： 成长机会即新业务发展机会的主要类型,密集型 成长 市场渗透 市场开发 产品开发,一体化 成长 后向一体化 前向一体化 水平一体化,多样化 成长 同心多样化 水平多样化 复合 （跨行 业）,多样化,31,（一）密集型成长战略,用现有产品进行扩展 密集型 成长,市场渗透 市场开发 产品开发,扩大产品的市场覆盖面，增加消费量和人数 寻找新的细分市场和扩大现有市场 增加产品品种、规格和花色等等,32,密集型成长 现有市场 新市场,现有产品 1.市场渗透 3.市场开发,新产品 2.产品开发 4.多样化发展,产品/市场发展矩阵,33,密集型成长,市场渗透的方法：, 促使现有顾客增加购买； 争取竞争者的顾客； 争取新顾客,市场开发的方法：, 在当地寻找潜在顾客； 寻找新的细分市场； 扩大市场范围,34,密集型成长,产品开发的方法：, 利用现有技术增加新产品； 增加产品的花色品种；, 改变产品外观、造型、赋予产品新的特,色；, 推出不同档次、规格、式样的产品,水平一体化,35,（二）一体化成长战略,营销链上的扩展,竞争者,一体化 成长,供应商 后向 制造商 前向 经销商 竞争者,顾客,后向一体化 前向一体化 水平一体化,经营范围延伸到原料供应端 经营范围延伸到渠道，包括销售和实体（物流）分配 建立产供销控制系统,36,（三）多样化成长战略 发展新产品、新市场 多样化 成长,同心多样化 水平多样化 复合 （跨行业） 多样化,增加基本技术相同的新产品 开发技术上不同但市场基本相同的产品 进入别的行业,37,第三节,市场营销计划,38,业务战略计划过程 外部环 境分析,业务单 位任务,制定 目标,战略 形成,制定 计划,执行,反馈与 控制,内部环 境分析,39,一、确定企业任务, 在企业总任务范围内，各业务单位应明确 自己的任务，必须在总任务的规定下，对 本单位的业务范围作出更为详尽的界定： 本单位准备满足哪些需求，提供什么产 品，依靠的是什么技术，产品的性能。市 场细分和目标市场，垂直定位和地理范围 等，以及作为独立业务单位要达到的特定 目标。,40,二、内外部环境分析,（一）外部环境分析, 外部环境分析的目的就是要辨别新的营销机,会和环境威胁。, 营销机会是指一个公司通过工作能够赢利的,领域。, 环境威胁是指一种不利的发展趋势所形成的 挑战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种 不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。,41,四种可能的业务, 理想业务 风险业务 成熟业务 困难业务,42,（二）内部环境分析（优势/劣势分析）, 营销能力 财务能力 制造能力 组织能力,的环,大的,43,1.外部环境和企业内部条件分析,1.“克服弱点” *合资*不相关 的多元化*垂直 一体化*合并或 兼并,内部 明显 的弱 点,大量的环 境机会,2.“增长” *集中化 *合并或兼并,3.“退缩”,巨大,境威,胁,强 优 内部 势,*重组,4.“输送力量” *相关的多元化 *合并或兼并,44,三、确立企业目标 外部环 境分析,业务单 位任务,制定 目标,战略 形成,制定 计划,执行,反馈与 控制,内部环 境分析,45,1.目标体系,利润率,销售增长额,市场份额提高 风险的分散 创新 声誉,46,2.制定目标的要求 外部环 境分析,业务单 位任务,制定 目标,战略 形成,制定 计划,执行,反馈与 控制,内部环 境分析,重点突出 层次化,数量化,现实性,协调性,时间性,47,3.权衡四大关系,短期利润与长期成长,现有市场渗透与新市场开发 利润目标与非利润目标 高增长与低风险,48,四、制定战略 外部环 境分析,业务单 位任务,内部环,制定 目标,战略 形成,制定 计划,执行,反馈与 控制,境分析 总成本领先战略 差异化战略 集中战略,49,（一）总成本领先战略,核心思想 不断降低产品成本，达到某个领域内的成本领导 地位，从而以较低价格取得竞争中的优势，争取 最大市场份额。 战略适用条件： 规模经济效益 市场容量大 较高的管理水平 不断更新技术设备,50,该战略的风险：, 多年积累得到的降低成本的投资与方法、 制度、技术等可能因为新技术的出现而变 得毫无用处；, 后来者可能具有更大的成本竞争力而抵消,率先实行这种战略的企业的竞争优势。 过于注重成本的结果往往导致对市场需求 变化反映迟钝，因而产品落后或不能适合 需求；, 由于定价处于成本的最低边界，因此当竞,争对手发动进攻时，缺少回旋余地。,51,（二）差异化战略,核心思想,通过对市场的全面分析，找出顾客最重视的利益 集中力量开发不同经营特色的业务，以比竞争者 更有效地满足顾客的需要。,竞争特点,构筑企业在市场竞争中的特定的进入障碍，有 效抵御对手的攻击；,减弱顾客与供应商的议价能力； 企业可望获取超额利润,52,战略适用条件：, 企业在产品研发上有较强的创新能力, 企业在生产技术上有较强的适应能力和应变能力 有较强的营销能力,该战略的风险：,成本高于对手，以至于差异对顾客的吸引力丧失； 顾客偏好变化，导致差异不再对顾客有吸引力； 竞争对手对于顾客特别喜欢的差异的模仿,53,（三）集中化战略,核心思想,将经营目标集中到整个市场的某一个或好几个较 小的细分市场，在这部分市场上通过提供最有效 和最好的业务，建立自己的成本和产品差异上优 势。,战略适用条件：, 企业能比竞争对手更有效地为某一特定的目标 市场服务，在这一特定的市场处于有利的竞争 地位，获得良好的效益。,54,该战略的风险：, 当覆盖整个市场的竞争对手因为规模经济的好处 大幅度降低成本，或者积极细分市场增加产品组 合或或产品线长度，可能导致采用集中战略的企 业经营缺少特色或成本优势不再存在；, 集中目标指向的特定细分市场的需求变化时，转,移产品到其他细分市场相当困难；, 在过度细分的市场上，市场容量小，目标集中无,明显好处。,55,五、营销计划的内容(编制计划),一个营销计划的内容,1.执行概要和要领 2.当前营销状况,3.机会和问题分析 4.目标,5.营销战略 6.行动方案,7.预计的损益表 8.控制,56,六、执行计划 结构,战略 技巧,制度 共同的 价值观 风格 职员,57,七、反馈和控制,58,第四节,营销管理及其过程,价值传递的两种观点：,制造产品,销售产品,设计产品,采购,价格,销售,广告促销,分销,服务,（ a）,传统的实体传递过程, 这种观点认为企业先生产产品，然后销售这个产品， 营销发生在价值让渡过程的后半段。此观点认为企业所生 产的产品就是顾客需要的产品。因此，在供应短缺时，后 半段可有可无；如果产品供应过剩，库存加大，则加大后 半段的力度。但是，经理人员常常困惑的是，销售力度越 大，产品越难销售出去！,价值传递的两种观点：,选择价值,提供价值,沟通价值,顾 客 细 分,市 场 细 分,价 值 定 位,产 品 开 发,服 务 开 发,定 价,产 品 制 造,分 销 服 务,人 员 推 销,销 售 广 告,广 告,战略营销,（ b ）,战术营销 价值创造与传递过程,这种观点则是先确定顾客的需要，企业也不试图满足所有顾客,需要，仅仅满足的是目标市场顾客需要（选择价值），然后准备为,目标顾客（生产和制造）这个价值（提供价值），再组织市场销售,（传播价值）。因此，整个企业的活动被分成战略营销和战术营销,两个部分，其中战略部分定位顾客需要的价值（做正确的事），战,术营销生产和传递顾客价值(正确地做事),61,营销管理过程：,一、分析市场营销机会,市场营销机会, 市场营销机会就是指在市场上存在着未被满 足的需要，而这些需要，可以由企业利用自 己的资源，将其转化为现实的需求，从而提 供响应的产品和服务，和交换的另一方 消费者进行成功的交换，使企业得到发展。,62,市场营销机会的分析方法, 首先利用企业的市场营销信息系统对市场进,行细致的分析研究。, 其次，可以通过“产品市场市场空白点”,图表现出来。,洗,衣,机,结,构,63,单身者用,家庭用,服务业,可编程 套缸 双缸 单缸,1,C A,3 C,B A,A B 2,B B 4,C,特低,低,中,大,特大,洗衣机容量,产品市场定位分析图发现产品/市场空白点,64,无营销意义 的空白点 不可利用 的空白点,在产品/ 市场定 位图上,确定可 能意义 上的空 白点,有营销意义的 空白点,不可利用 的空白点 可利用的 空白点,可利用的 空白点 如何发现可利用的“产品/市场空白点”,65,二、规划营销战略,66,三、制定营销预算和营销组合,（一）市场营销预算 （二）营销组合,（三）营销费用的分配决策 （四）执行与控制,67,（一）市场营销预算,首先，必须确定要达到其营销目标所需要的营销 支出水平。,其次，在营销组合的各种工具中进行预算分配。,最后，营销人员必须决定如何将营销费用分配给 不同的产品、渠道、促销媒体和销售领域。,68,（二）营销组合(Marketing Mix),1、概念 营销组合 是非常重要的营销学概念： 企业为在目标市场实现预期的市场营销目标所使用 的一整套营销工具。,69,2、营销组合变量 营销组合marketing Mix,Place 渠道 产品 Product,促销 Promotion 目标市场 Target Market 价格 Price,事 ，,善,调,工 先,要 工,70,营销组合变量(Marketing Mix),产品,产品种类 质量 设计 性能 品牌 包装 规格 服务 保证 退货,价格 目录价格 折扣 折让 付款期限 信用条件,地点 渠道 覆盖范围 商品分类 位置 存货 运输,促销 销售促进 广告 人员推销 公共关系 直接营销,， 其 器 欲 利其 协 具 比 销需 这套 营 好 用 使,、它是由若干变量的集合，而这些变量应如何集合，是由企,业自己确定的，即是企业可以控制的；,、这些变量组合的意义在于，企业面临的外部市场环境是企,业所不能控制的，因此企业要适应外部环境的变化，必须