如何管理和降低显性成本课件.doc

.企业降低综合显性成本的方法不包括： 回答：正确 A.全员关注节省 B.降低产品档次 C.优化成本 D.向打造节省文化的公司学习 2.关于关键性采购的原则，下列说法不正确的是： 回答：正确 A.不是所有人都可以做采购工作 B.要提前采购，避免“救火” C.企业应该尽量只与一家供应商合作 D.看准未来，了解原材料市场的变化趋势 3.下列不属于降低生产成本方法的是： 回答：错误 A.业务外包 B.实施及时制采购 C.上下游预警 D.逆向分解成本 4.下列选项中，不属于质量成本的是： 回答：正确 A.设计成本 B.鉴别成本 C.内部故障成本 D.预防成本 5.下列选项中，不属于工作抽样可以提供的信息的是： 回答：错误 A.员工做的事是否有必要 B.员工是否满负荷 C.员工的工作内容与薪资是否相符 D.员工工作效率 习导航通过学习本课程，你将能够： 学会降低综合显性成本； 了解如何控制采购和人力成本； 认清生产成本的观念； 节省制造、营销和管理费用。如何管理与降低显性成本一、如何降低综合显性成本1.向打造节省文化的公司学习文化是一种上行下效的习惯，管理者的一言一行对员工有重要影响。沃尔玛的口号是“天天平价”，天天平价的沃尔玛之所以能够获得利润，是因为在日常运营过程中坚持节省的企业文化，控制了成本。当美国众多航空公司因“911事件”破产时，美国西南航空公司依然能够凭借良好的节省文化获得盈利。因此，企业要向打造节省文化的公司学习。2.“一把手”以身作则这里的“一把手”是指各级“一把手”，不仅包括老板、总经理，班长在班组中扮演管理者的角色，也属于“一把手”。各级“一把手”都要做好节省文化，成为员工的楷模。“一把手”如果能起到积极的带头作用，对员工的影响非常大。例如，瑞典宜家公司的老板虽然很富有，但他的车开了15年都没有换，去食堂吃饭都是自己掏钱，形成了一种积极向上的榜样。如果“一把手”滥用公司报销制度，谋取私利，给下属带来的消极影响也是巨大的。3.全员关注节省在企业中，上至总经理，下至普通员工，都要关注节省，做到不花不该花的钱。【案例】谁的费用谁承担一个财务专业的大学生到一家企业应聘，在面试结束后请求面试官，无论是否录取，都要通知他，并且递给面试官一元钱，说：“这是市内电话的费用，通知我被录取是您工作分内的事，费用应该由公司承担；但通知我没被录取就是您工作之外的事，这笔费用应该由我承担。”面试官觉得这个大学生具有很强的成本意识，符合企业的用人要求，当场宣布录取。在降低成本的过程中，基层人员往往发挥着巨大的作用。【案例】巧用方法妙搬书英国大不列颠图书馆年久失修，政府建了一个新的图书馆。新馆建成后，管理者发现把大量的图书从旧馆搬运到新馆需要花费一笔很大的费用，于是召开了全体人员会议，商量降低成本的方法。一个工作人员建议在泰晤士报上做广告，告诉人们大不列颠图书馆要搬迁，现在借阅图书可以降低押金、延长还书日期，但是阅读完毕要将图书送还到新馆去，巧妙地利用市民参与搬书活动。管理者听了以后觉得这是一个很好的办法，就欣然采纳了。在这个案例中，全员参与使事情做起来更加简单。4.优化成本所谓优化成本，就是少花钱、多办事。在优化成本方面，做得最好的是犹太人。【案例】到底谁聪明一个犹太人去美国的一家银行贷款，贷款金额是一美元。按照规定，即使是一美元的贷款，也需要抵押，于是犹太人拿出二十万债券和三十万股票做抵押。银行工作人员问犹太人为什么要这么做，犹太人解释道：“我这五十万的资产要存放在保险柜中，可是租一个保险柜成本太高，将其作为抵押放在银行只要六美分，安全又便宜。”二、如何降低采购成本1.了解关键性采购的原则采购活动具有以下几项原则：集中在“A”上集中在“A”上即重要性原则。这里的“A”有三个含义：首先代表一流采购人员，不是任何人都能做采购，只有精英才可以；其次要重点采购A类材料；最后代表采购A类材料所占金额的比重最大。防止“救火”所谓“救活”，是指采购急、用量小，会导致采购成本升高。企业要提前采购，避免紧急“救火”事件的发生。不要“一棵树”企业采购不要“一棵树”，要货比三家，大量了解供应商信息，对供应商进行分类管理。比如，1984年洛杉矶奥运会给赞助商设定的门槛是400万美金，而且每个行业只限一家企业赞助，以往历届奥运会的赞助总金额不到1000万美金，可是这一个门槛使当年奥运会的赞助总金额达到了3.85亿美元。看准未来企业采购时要看准未来，优秀的采购人员要了解原材料在国内外市场上的价格变化趋势，提前做好准备。2.坚持招投标坚持招投标是降低采购成本的一种方法。一些集团企业明确规定10万元以上的物资要通过招标采购，虽然招投标的方法比较麻烦，但是非常有效果。例如，沙钢集团是江苏省重点企业集团、国家特大型工业企业、全国最大的民营钢铁企业，在采用了招标采购以后，采购成本比原来降低了百分之三十几。3.集中采购相对分散采购而言，企业采用集中采购时可以与供应商还价，不但可以降低采购成本，还能降低物流成本与人工成本。4.实施及时制采购及时采购就是JIT（Just In Time），也就是零库存，只在需要的时候进行采购。中小企业实施及时采购的难度比较大，但是大企业完全有可能实施，比如丰田集团。5.掌握谈判方法一般情况下，优秀的采购人员通过谈判可以给企业降低3%到5%的采购成本。因此，在谈判过程中，采购人员要注意以下几点：对等谈判所谓对等谈判，就是要充分考虑谈判对象的地位和职位。例如，己方企业规模很大，采购员去采购时，对方接待人员至少是科长。谈判对象有决策权采购人员要确保与之谈判的对象能够做决策，具有话语权，不要与无决策权的人浪费时间。占据主场采购人员作为客户，应该占据主场的优势，尽量让供应商到己方来谈判。准备充分谈判是一场心理战，一定要做好充分准备，不能手忙脚乱，给对方任何可乘之机。比如，一家房地产企业招标采购时，总会有一个年近75岁的老专家准备厚厚一摞材料与供应商谈判，在心理上就给对方造成极大的压力。不轻易让步采购人员要有坚定的信念，坚信价格不可动摇，不要轻易让步。6.让供应商提供相关单据如果己方公司规模较大，供应商有一定的依赖性，采购人员可以要求供应商提供产品成本报表等相关单据。这时采购方要有明亮的眼睛，能够识别单据的真假，面对提供虚假信息的供应商，采购员可以先帮助供应商降低成本，然后再进行采购，进而降低企业的采购成本。此外，采购人员与供应商沟通时要把握好度，可以适当拖延应付账款，但不要得罪供应商。三、如何节省生产成本在制造企业中，生产成本很重要，主要包括：料，即原材料；工，即直接工资；费，即制造费用。要想降低生产成本，需要明白以下几个问题。1.认清生产成本的观念设计制造成本是关键对于制造性企业来说，如果设计成本较高，就很难在生产环节上降低成本。一个公司没有顶尖的研发人员，就很难在激烈的竞争中取胜。企业设计产品要考虑两方面：一是使产品功能满足消费者需求，二是降低成本。这就要求研发人员综合功能与成本的优势，提高产品性价比。以销定产，计划是关键如今很多企业依然是先生产产品，再组织销售人员销售，企业一定要改变这种思维。如今是市场经济，不能按照计划经济的思维做事。影响生产成本有“三率”影响企业生产成本的“三率”包括：废品率，废品率越高，生产成本越高；设备利用率，设备利用率越高，成本越低；劳动生产率，是指人均产量、人均销售额或者人均利润额。企业要通过数字管理，抓住重点，解决以上“三率”，降低生产成本。不可忽略的质量成本质量成本是指为了达到高质量而付出的成本，包括以下四项：一是鉴别成本，多发生在制造企业的检查部门；二是预防成本，多发生在制造企业的质量管理办公室；三是内部故障成本，是指企业产生废品并且在内部被发现、解决的成本；四是外部故障成本，是指废品在企业内部没有被检查出来，发给客户以后由客户发现并解决的成本。这四项成本呈反比关系，前面两项成本越高，后面两项成本就越低。成本控制小组很重要很多企业都设有成本控制小组，专门研究如何降低废品率、如何提高原材料利用率等问题，有助于降低企业生产成本。清除赤字产品赤字产品不是指亏损的产品，而是连贡献毛益也在亏损的产品，这样的产品才应该清除。比如，一件产品的价格是100元，成本是110元，每卖出一件该产品亏损10元。但成本分为变动成本和固定成本两部分，如果变动成本是90元，固定成本是20元，清除掉这个产品就会亏损20元，而卖掉该产品只亏10元。100元的价格减去90元的变动成本后得到10元的贡献毛益。因此，有些企业明知亏损也要继续生产，因为前期的固定成本已经投入进去，停止生产会亏损得更多。2.业务外包如果企业自己做一项工作既费精力、财力，又要承担很高的风险，就应该将其外包出去，也就是所谓的OEM，如今很多公司都采用OEM，比如，耐克公司只负责产品的研发和销售，生产全部外包给其他工厂。需要注意的是，企业要结合自身实际情况考虑是否适合业务外包，而不要照搬其他企业模式。3.上下游预警上游是指供应商，下游是指客户，企业要与上游和下游紧密联系、充分互动，这样才能制定出严密的计划，降低企业成本。例如，通用汽车有专门的调度人员与各环节紧密衔接，大大降低了企业的成本。4.成本逆向分解所谓成本逆向分解，是指企业要明确成本等于什么。比如，目标收入减去目标利润就等于目标成本，企业在完成销售额的过程中，只要实际成本不超过目标成本，就一定能够获得目标利润。邯钢通过成本的逆向分解，千斤重担人人挑，把降低成本的任务分解到每一个员工，全员参与成本控制，成功降低了生产成本。四、如何降低人力成本提到降低人力成本，很多人就想到裁员和降薪，其实降低人力成本还有其他科学方法。1.认清人力成本的观念等级制“害人”管理者要学会尊重他人，例如对于总经理与清洁工来说，两者只是职位上有高低之分，在地位上是平等的。企业一旦建立起等级制，人力成本就会增加。例如，欧美企业没有明显的等级制度，因此工作效率比较高；在印度，等级制度非常明显，工作效率就比较低。不要得“帕金森病”【案例】帕金森定律1958年，英国人帕金森通过长期调查研究，出版了帕金森定律一书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二条是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。第一条路是行不通的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为能干的人会成为自己的对手；只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。当一个企业的领导者愿意任用无能的人时，这个企业就得了“帕金森病”，人力成本就会变得很高。因此，领导者一定要用有能力的人。鼓励专业的人做专业的事或爱好的事有句话说“兴趣是最好的老师”，企业首先要鼓励员工做爱好的事；如果员工没有特别的爱好，就应当鼓励专业的人做专业的事，这种人不需要再培训，可以降低企业的成本。鼓励“好马吃回头草”企业应该鼓励“好马吃回头草”，也就是说，企业人力资源主管要认真对待每一个离职人员，尤其是高管人员和专业技术人员，要进行档案管理。当员工因为客观原因而非品质问题离开公司后，又想重新回到公司，企业要敞开大门欢迎他们。专业分工不要过细并不是说所有企业都适合精细分工，大型企业业务量比较大，精细分工很有必要，但是对于小企业来说，专业分工最好不要太细，否则就会加大人力成本。节省人工成本不等于低工资企业要节省人工成本，不等于给员工发放低工资，可以通过提高劳动生产率、通过培训增强员工能力等“双赢”的方法降低人力成本。2.功能成本在人力成本中的应用要点提示功能成本在人力成本中应用的思路： 需要什么职位； 功能是什么； 成本是多少； 是否可替代； 替代成本是多少。企业做好内部培训很重要，需要注意以下三点：第一，内部培训要有针对性和实用性，主要培养有潜质的员工；第二，领导者要对员工的职业生涯进行科学的规划，要给员工设计职业前景和职位路径；第三，企业要慎重增加每一位管理者。首先要考察现有员工是否满负荷工作，如果已经满负荷，就考察能否通过加班解决缺人的问题，如果的确需要增加人员，就要考虑能否通过兼职解决，这样就可以有效利用每一个人，充分发挥每一个人的效率。另外，如果一个部门的工作不是保密的，也可以考虑业务外包。3.充分授权，加大管理幅度充分授权有些管理者做不到充分授权，是因为没有授权的概念。授权有以下两条基本原则：一是权责同授，是指在授予权力的同时，也要授予相应的责任；二是适能而授，是指领导者要根据下属的能力进行授权。授权的风险比较大，但是授权的优点也很多：首先能够培养人才；其次提高劳动效率；再次可以使高层管理者从繁重的事务中解脱出来，充分思考公司未来。加大管理幅度管理幅度是指一个人能够管理的人数，因公司规模的不同而有所不同。管理幅度大固然是件好事，管理幅度小，成本一定高，只要使员工得到锻炼就是值得的。企业最怕的不是管理幅度小，而是花费了成本却没能培养人才。五、如何节省制造、营销和管理费用1.比率分析法确定新的节省目标企业制定成本控制指标时不要用绝对数，而要通过费用率控制成本，即费用要与收入挂钩。比如，去年的费用率是10