项目开发的基本原则.doc

项目开发的基本原则1充分了解各方的设计需求，确定合适的解决方案启动一个硬件开发项目，原始的推动力会来自于很多方面，比如市场的需要，基于整个系统架构的需要，应用软件部门的功能实现需要，提高系统某方面能力的需要等等，所以作为一个硬件系统的设计者，要主动的去了解各个方面的需求，并且综合起来，提出最合适的硬件解决方案。比如A项目的原始推动力来自于公司内部的一个高层软件小组，他们在实际当中发现原有的处理器板IP转发能力不能满足要求，从而对于系统的配置和使用都会造成很大的不便，所以他们提出了对新硬件的需求。根据这个目标，硬件方案中就针对性的选用了两个高性能网络处理器，然后还需要深入的和软件设计者交流，以确定内存大小，内部结构，对外接口和调试接口的数量及类型等等细节，比如软件人员喜欢将控制信令通路和数据通路完全分开来，这样在确定内部数据走向的时候要慎重考虑。项目开始之初是需要召开很多的讨论会议的，应该尽量邀请所有相关部门来参与，好处有三个，第一可以充分了解大家的需要，以免在系统设计上遗漏重要的功能，第二是可以让各个部门了解这个项目的情况，提早做好时间和人员上协作的准备，第三是从感情方面讲，在设计之初各个部门就参与了进来，这个项目就变成了大家共同的一个心血结晶，会得到大家的呵护和良好合作，对完成工作是很有帮助的。2原理图设计中要注意的问题原理图设计中要有“拿来主义”，现在的芯片厂家一般都可以提供参考设计的原理图，所以要尽量的借助这些资源，在充分理解参考设计的基础上，做一些自己的发挥。当主要的芯片选定以后，最关键的外围设计包括了电源，时钟和芯片间的互连。电源是保证硬件系统正常工作的基础，设计中要详细的分析：系统能够提供的电源输入；单板需要产生的电源输出；各个电源需要提供的电流大小；电源电路效率；各个电源能够允许的波动范围；整个电源系统需要的上电顺序等等。比如A项目中的网络处理器需要1.25V作为核心电压，要求精度在5%- 3%之间，电流需要12A左右，根据这些要求，设计中采用5V的电源输入，利用Linear的开关电源控制器和IR的MOSFET搭建了合适的电源供应电路，精度要求决定了输出电容的ESR选择，并且为防止电流过大造成的电压跌落，加入了远端反馈的功能。时钟电路的实现要考虑到目标电路的抖动等要求，A项目中用到了GE的PHY器件，刚开始的时候使用一个内部带锁相环的零延时时钟分配芯片提供100MHz时钟，结果GE链路上出现了丢包，后来换成简单的时钟Buffer器件就解决了丢包问题，分析起来就是内部的锁相环引入了抖动。芯片之间的互连要保证数据的无误传输，在这方面，高速的差分信号线具有速率高，好布线，信号完整性好等特点，A项目中的多芯片间互连均采用了高速差分信号线，在调试和测试中没有出现问题。3PCB设计中要注意的问题PCB设计中要做到目的明确，对于重要的信号线要非常严格的要求布线的长度和处理地环路，而对于低速和不重要的信号线就可以放在稍低的布线优先级上。重要的部分包括：电源的分割；内存的时钟线，控制线和数据线的长度要求；高速差分线的布线等等。A项目中使用内存芯片实现了1G大小的DDR memory，针对这个部分的布线是非常关键的，要考虑到控制线和地址线的拓扑分布，数据线和时钟线的长度差别控制等方面，在实现的过程中，根据芯片的数据手册和实际的工作频率可以得出具体的布线规则要求，比如同一组内的数据线长度相差不能超过多少个mil，每个通路之间的长度相差不能超过多少个mil等等。当这些要求确定后就可以明确要求PCB设计人员来实现了，如果设计中所有的重要布线要求都明确了，可以转换成整体的布线约束，利用CAD中的自动布线工具软件来实现PCB设计，这也是在高速PCB设计中的一个发展趋势。4检查和调试当准备调试一块板的时候，一定要先认真的做好目视检查，检查在焊接的过程中是否有可见的短路和管脚搭锡等故障，检查是否有元器件型号放置错误，第一脚放置错误，漏装配等问题，然后用万用表测量各个电源到地的电阻，以检查是否有短路，这个好习惯可以避免贸然上电后损坏单板。调试的过程中要有平和的心态，遇见问题是非常正常的，要做的就是多做比较和分析，逐步的排除可能的原因，要坚信“凡事都是有办法解决的”和“问题出现一定有它的原因”，这样最后一定能调试成功。5一些总结的话现在从技术的角度来说，每个设计最终都可以做出来，但是一个项目的成功与否，不仅仅取决于技术上的实现，还与完成的时间，产品的质量，团队的配合密切相关，所以良好的团队协作，透明坦诚的项目沟通，精细周密的研发安排，充裕的物料和人员安排，这样才能保证一个项目的成功。一个好的硬件工程师实际上就是一个项目经理，他/她需要从外界交流获取对自己设计的需求，然后汇总，分析成具体的硬件实现。还要跟众多的芯片和方案供应商联系，从中挑选出合适的方案，当原理图完成后，他/她要组织同事来进行配合评审和检查，还要和CAD工程师一起工作来完成PCB的设计。与此同时，还要准备好BOM清单，开始采购和准备物料，联系加工厂家完成板的贴装。在调试的过程中他/她要组织好软件工程师来一起攻关调试，配合测试工程师一起解决测试中发现的问题，等到产品推出到现场，如果出现问题，还需要做到及时的支持。所以做一个硬件设计人员要锻炼出良好的沟通能力，面对压力的调节能力，同一时间处理多个事务的协调和决断能力和良好平和的心态等等。还有细心和认真，因为硬件设计上的一个小疏忽往往就会造成非常大的经济损失，比如以前碰到一块板在PCB设计完备出制造文件的时候误操作造成了电源层和地层连在了一起，PCB板制造完毕后又没有检查直接上生产线贴装，到测试的时候才发现短路问题，但是元器件已经都焊接到板上了，结果造成了几十万的损失。所以细心和认真的检查，负责任的测试，不懈的学习和积累，才能使得一个硬件设计人员持续不断的进步，而后术业有所小成。项目生命周期项目是一组相互关联的活动，通常会涉及一群在一段时间内共同为某个一次性任务工作的人，时间一般是一至十八个月。设计一款新车是一个项目，它要求一群人一起进行新车的设计、制造、测试和改进工作。新车一旦投入生产，项目就结束了，车辆生产的责任就由某一部门或业务单位接替。 一个典型的项目生命周期包括四个阶段： 计划 组织 实施 完成下文总结了每一阶段的重大任务和活动，这些活动有一定的重叠。例如，你通常在计划阶段估计预算数字和完成日期。一旦你进入组织阶段筹划项目计划的细节，你就希望使这些预算和进度预测更加具体化，这时你可能会回到计划阶段的某些活动上，对这些活动提出更详尽的问题。 寻找项目的实质 即便你所接受项目的责任和期望都十分明确，也应确保你对需要解决的真正问题或需要满足的根本需要有所准备。期望可能很明确，但仍不能说明问题的实质。 例如，假设你被要求开发一个新的数据库和数据输入系统。你提出问题：“我们为什么做这个？”，答案可能是：“我们取得数据的速度不够快”或者“为了汇集客户活动的最新数据，我不得不从四份不同的报告中细细筛选”。这些回答描述了问题的外在表现，但不是深层次的问题或需要。你需要提出更加基本的问题，如“你们需要哪种类型的数据？你们要这些数据做什么？”如果你不知道这些关键问题的答案，你将要承担浪费时间和金钱的风险，因为你开发的系统可能会过于简单或过于复杂，或者有其它无法满足员工根本需求的问题。 这里有一些问题可以帮助你看清项目的实质： 我们努力去做的事情的预期需要或目的是什么？ 是什么原因使人们把它看作需要解决的问题？ 什么人与解决方案或结果利益相关？ 各利益关联方对项目的目标有哪些不同要求？ 人们将使用什么标准来判断这一项目是否成功？识别利益关联方 利益关联方是任何对项目的结果有既得利益的人，包括赞助商、客户、经理及财务人员等；他们是判断项目成功与否的人。考虑下述问题有助于你识别项目中所有的利益关联方： 哪些部门或人员会受到项目活动或结果的影响？ 由谁为项目提供资源包括人员、地点、时间、工具及资金。明确各利益关联方后，应让他们明确指出项目成功对于他们的意义。(偶尔不让他们说出对项目的期望及愿意做出的贡献也是有益的。)由于利益关联方的利益各不相同，他们的定义很可能存在差异。你在本阶段的关键任务之一就是将各关联方的期望融合为一系列统一的、易于管理的项目目标。 谨防任务蔓延：在你寻找每一关联方对成功的定义时，要注意不要试图完成过多的任务。不要卷入项目范围以外的问题当中甚至包括那些你的公司需要解决的合理或紧急的问题。在整个项目过程中，你必须防止任务蔓延，即不情愿地屈服于压力去做比当初计划更多的事情。因此，应当提高警惕，尤其是在你与利益关联方建立关系的阶段。记住：在中途更改项目目标是可以的，但这样做的时候要睁大双眼，不要无意识地去做，而且，必须要在确认你的利益关联方愿意接受此项更改之后。 设定目标 项目成功与否将由你实现目标的程度来决定。项目开始时你将目标表达得越清楚，结束时对于你是否达到了这些目标的争议就会越少。然而，在计划阶段，有许多事情处于不断变化之中。所以在收集有关你需要完成的任务的信息时，做好修改目标的准备。 设定目标时，考虑SMART要素。换句话说，一个目标应是 具体的(Specific) 可衡量的(Measurable) 以行动为导向的(Action-oriented) 现实可行的(Realistic) 有时限的(Time-limited)时间、成本和质量是最经常决定你可能会取得什么结果的三个相关变量，改变其中任何一个，结果都会改变。在设立一个可实现的目标时，你首先要考虑这些变量，问问自己你所分配的时间和资源将怎样影响或限制结果的质量。 决定是否以及如何在时间、成本和质量之间作出权衡这就是项目管理的内容。在项目目标中要做出哪些改变，这些改变在时间、成本和质量方面会造成哪些后果，这些情况都要向所有利益关联方通报。无论你在何时做出降低质量的权衡，都要保证你已得到利益关联方的认可。不这样做就会走向失败。 确定活动并估计需要付出的时间和精力 许多项目失败的原因是工作的某一重要部分被忽视，或完成项目所需要的时间和资金被严重低估。假如你建立和安装一个新的数据管理系统，而忘记了将针对新系统的培训时间和成本包括进去，你很可能不能实现你所有的目标。 通过仔细检查可以防止这种情况的发生。努力将每一目标分解成若干项子任务，对完成每一项子任务所需的时间和资源作出合理的估计。 工作分解结构(简称WBS)。这是一个可以帮助你做出估计、分配人员、跟踪进度及显示项目工作范围的工具，可以通过它把复杂的活动分为若干个较小的任务，并这样顺延下去直至无法再分。制作WBS： 问问自己：为了完成任务，需要做什么？ 反复提出这个问题，把你的答案分解成不能再分的答案。 对每一项基本活动（即每个无法再分解的活动），估计需要多长时间能够完成，以及需要花费多少费用。制作工作分解结构时的一个关键问题是何时停止再分解活动。一个普遍的原则是，将工作分解到刚好可以用你计划的最小时间单位完成的程度。比如，如果你想把进度计划到最近的一天，就把工作分解至每一项任务都正好需要一天的时间来完成的程度。 一个典型的工作分解结构包括三至六个再分解活动的级别。项目越复杂，拥有的级别就越多。通常来讲，除了极个别的特大型项目，没有哪个项目可以超过二十个级别。 在计划阶段，当你完成对细节的计划之后，不要担心活动完成的顺序这将在组织阶段予以处理。一旦你对人员、预算及时间限制有了更深的了解，在这一阶段使用工作分解结构将会帮助你建立计划的框架。 估计需要付出的努力和期限。在你完成任务分解之后，就能够估计每一任务将占用多少时间。请牢记以下几点： 估计应以经验为基础，看看完成一项任务平均预计多少时间。你对于某一项目越熟悉，你的估计就越准确。 估计就是估计。它们不是保证，所以不要让它们在本阶段转变成肯定的承诺。 在将估计展示给利益关联方时，应确保他们了解导致这些估计的全部假设和变量。 夸大估计是可以接受的降低风险的方法，但应公开进行，并充分意识到你在做什么。 本计划的结果是对于这一项目所需要的人数及技能的粗略估计，以及对完成项目所需时间的有依据的猜测。在组织阶段，你将利用这些对每一项活动的粗略估计，考虑到平行工作的可能性，以及对各任务之间的顺序的要求，精确地估计整个项目所需要的努力和时间。有哪些技能；如果有人遇到他们没有能力应对的问题时，他们就能知道谁具备这些技能。拟订进度计划 尽管能够说“就我们所拥有的资源，这个项目将花费这么多时间”可以使人心情愉悦，但实际上大多数项目都有确定的开始和完成日期。例如，尽管你希望立即启动，但是人员或资料可能两个星期后才会准备好。但是，利益相关方希望或需要该项目在固定期限内完成。拟订项目进度计划是所有项目都存在的问题，也是每个项目经理必须有能力解决的问题。 普遍使用的制订项目进度计划的两种方法是甘特图和流程图，这两种方法是被设计用来跟进关键路线图(CPM)或绩效评估与评审技术(PRET)的。甘特图和流程图都能告诉你必须要做哪些事、每一特定活动需要多长时间、每一活动按何种顺序发生以及应由何人对此负责。 选择制订进度计划的最佳方法 最佳的方法是你感到舒适和熟悉的方法。不要仅仅因为某种方法“别人都在使用”或“它有优势”等说法的误导而使用它。认真思考你如何才能展开工作，并使用与最适合你的习惯的方法。 要估计哪种方法最适合你，看看你用来记录自已工作的系统 ，并考虑你对它的满意程度。这一系统或许也可以用来跟踪整个项目。但要记住，跟踪系统的用处源自于该系统能够通知项目团队全体成员项目当前的进展情况，并且能够不断提醒他们自己正是集体工作的一份子。甘特图是一个广为人知的基本柱状图。 优势：制做简单、容易查阅，是在特定时间框架内与项目团队交流其任务的有效方法。 缺点：难于估计某一方面的变化对项目其它方面的影响。流程图：甘特图说明项目各阶段的期限和时间顺序，流程图则显示在某一阶段内每一项任务应何时开始、每一任务所设定的准确时段、任务结果何时取得、在特定时间正在进展的所有任务，以及结果、任务与事件之间的相关性。 优势：可以更进一步地掌握项目的所有部分和它们相互之间的相互依赖关系。 缺点：复杂且不能快速掌握。使用软件制定项目计划 有几种软件包可以帮助你使用这一复杂的基本工具。为确定哪种软件最适合你，首先应征求他人的意见，他们在使用哪一种？为什么？比较你与他们的工作习惯，看是否非常吻合。除非你对此软件早已熟悉，否则应确保你能获得有关该软件的可靠的培训和技术支持。 记住：软件并不是十全十美的，它无法查找计划编制中的逻辑错误。在完成前应仔细与另一个团队成员或利益相关方审核该计划。你计划使用的任何项目软件应当能够： 处理甘特图和流程图的制作和改动，包括PERT图及关键方法的计算； 提供打印前的屏幕预览； 生成计划表和预算表； 考虑周末与假期因素，使项目计划与日历相匹配； 制作不同的应急计划和修正方案； 核查人员及小组编制过度的情况。很有可能你将在不同的时间使用柱状图及流程图。甘特图能够在很大程度上向利益关联方和最终用户显示项目的进展情况。而使用流程图可以加强管理并将详细信息通报给该项目的主管和有关人员。在微机联网环境下，这是一个特别有力的工具，通过网络，每个人都可以在计划进行时跟踪项目的变动情况。 编制预算 预算不仅要列出执行项目所需的全部成本，而且要判断项目收益是否值得花费这些成本。 在编制过程中需要问的第一个问题是：“在这个项目的实际执行过程中将需要哪些资源？”为确定项目的成本，应将其细分为如下几类： 人员。人员费用几乎总是会在你的预算中占据最大的部分，包括正式员工和临时人员。 出差。每个人都在场还是必须将大家集中到同一地点？ 培训。每个人都知道如何使用所有的设备吗？培训将在现场举行还是将涉及到差旅费用？ 供应。除了通常使用的电脑、笔、纸、软件外，还需要什么特殊或不常用的设备吗？ 空间。需要将人员在目前地点重新安置吗？需要多大的地方，费用是多少？ 调研。你需要购买与课题有关的资料吗？ 质量。质量是利益关联方始终关注的问题。当一个人走进麦当劳餐厅时，他们有一种期望；当他们进入理兹(Rits)的一家餐厅时，他们会有另外一种截然不同的期望。尽管两家机构的工作都是食品配制，但在麦当劳餐厅你不会期望理兹餐厅的食品、服务和价格。反之亦然。一旦这些标准类别所提供的不容变通的数字被编入预算，应考虑下述影响预算但经常被忽视的变量： 一旦项目完成，还会发生人员和维护费用吗？如果你将一个新部门搬至一个新地点，你不仅需要支付施工费用和租金，还必须对工作地点进行维护。 有什么费用可以避免吗？如果不做这个项目，你是否就不必花费你必须要花的钱了？新系统的成本能比你对当前系统的估计成本节约多少？例如：如果安装一台新锅炉，你将使用 x 加仑油。你所购买的每一加仑油还是同样的价钱，但总的来讲，你终将少买百分之Y加仑的油。 有非财务方面的成本或利益吗？如果你安装一个先进系统，你的员工也为自己进行的这项工作而感到高兴，同时你的组织也可赢得声誉。这些也将直接使组织受益，尽管它不会直接对净利润产生有益的影响。实 施监督与控制变化 随着项目的进展，你可能面临改变其成本、时间及范围的压力。没有必要对改变表示欢迎或者尽力避免，但必须能够认识到改变，并以最符合项目的方式予以采纳或阻止。当利益关联方要求对项目进行改变时，应确保他们知道这些变化将会如何提高成本、时间及/或质量。确保全部利益关联方知道所有变化。 你需要有一个能够在最大程度上监督和控制项目的系统。任何项目控制系统都应该： 将注意力集中在那些重要问题上。你需要不断问自己：什么对组织重要？我们要做什么？项目中的哪些部分对跟踪和控制最重要？关键的控制点是什么？ 保证行动能得到纠正。你的控制系统应强调反应能力。如果控制数据不能生成反应信息，那么你的系统就没有价值。你的系统必须使用该信息来纠正行为；否则，你所做的一切就只是监视而非控制。不过，需要注意的是，不要让控制变成了反应过度的细节管理。 强调及时反应。要使你的反应能够起到有益的作用，你需要以足够快的方式收到信息。最好的情形是以实时的方式获得信息。不过，多数情况下，每周一次的信息更新就可以了。没有一个系统能适用于所有项目。适合大项目的系统会使小项目难以应付大量的日常文书工作，而适合小项目的系统也没有足够的力量应付大项目。 汇报进度 向利益关联方通报项目进度是项目经理工作的一个重要部分。最好的办法是，在项目开始时针对多长时间需要更新一次信息达成协议。随着项目的进展，与利益关联方协商是否需要增加或减少汇报进度的次数。 警惕在问题产生时低估或隐瞒它们的倾向。如果利益关联方认为这些问题对项目有着深远影响，那么你这样做会使你的困难远远大于问题一出现就提醒利益关联方。 总 结项目生命周期的最后阶段是完成阶段，在这一阶段，你和你的项目团队完成工作并评估整个项目。在这个时候，项目团队进行总结是有好处的，目的是充分吸取经验教训，从中获得最大收益。 评估绩效 在最理想的情况下，即使没有独立审计人员，项目评估也应该由能够客观评估的独立方进行。评估必须以学习的精神而不是批评和责备的态度进行。如果人们认为他们会因为出现问题而受罚，他们就会努力隐瞒那些问题。 一份评审报告至少应该包括以下内容： 当前项目状况。 未来状况。现在已经完成的项目将来会怎样？ 重大任务的状况。对于尚在进行中、包含较大技术风险或由外部分销商或承包商正在履行的任务，项目经理的控制权是有限的，其目前状况怎样？ 风险评估。研究任何可能导致财务损失、项目失败或其它责任的潜在风险。 有关其它项目的信息。指出任何适用于其它已在进行或正在计划之中的项目的经验教训。 评审的局限性。列出任何可能限制评审结果有效性的因素，如可能发生变化的假设、信息丢失或信息可疑。同时要注意人们不情愿为评审提供信息的可能性。项目管理日记整理下面是以前在看书过程中做的笔记，包含了项目管理的基本知识，个人觉得对在外资企业工作的朋友帮助比较大。Chapter 1 项目管理概述1项目是指一种一次性的复合任务，具有明确的开始时间、明确的结束时间、明确的 规模与预算，通常还有一个临时性的项目组；2项目就是定好时间解决问题；3过程总是决定任务的成败；4项目管理就是组织实施对实现项目目标所需的一切活动的计划、安排与控制；5四个项目约束条件： 1）P=性能要求，技术与功能方面； 2）C工作的劳动力成本； 3）T=项目要求的时间； 4）S=工作的规模与大小；6原则：你只能决定这些约束中的三个，第四个将有事物本身的联系决定；7为一个已经延期的项目增加人力，只会使它更加延期；8如果你总是做你一直在做的事情，你就会得到你一直得到的结果；9原则：如果你一直在做的事没有什么成效的话，就需要改变做事的方式；10原则：如果提高了质量，总的项目成本就会下降；11原则：必须由实际操作业务的人参与制定计划；12原则：在生命周期的不同阶段，项目的特征也会不同；13项目管理的五个阶段：构想、定义、计划、执行、结束；14原则：真正成功的项目是交付了预定目标的得到了想要的结果，并符合干系人期望的项目；15原则：项目很少因工具而失败，却常常因人而失败；16管理项目的方法包括进度表法（Scheduling methods），挣值分析法（Earned value analysis）,工作结构分解法（Work Breakdown structure）;17控制：对比你所在的位置和你应该在的位置，并在偏离目标时采取纠正行动；18原则：如果没有计划，就不会有控制；19刘易斯方法包含5各步骤：定义、战略计划、计划实施、执行与控制、总结收尾；20项目管理的第一步就是要保证能正确地定义你所要解决的问题；Chapter 21 地图不等于边界，就是说，观念未必就符合现实；2 原则：所有的行为都是为了满足个体的某种需求；3 原则：观念决定我们的行为行为总是与观念保持一致；4 原则：观念成为自我实现的预言，换句话说，我们相信什么，什么就会变成现实；5 只有改变人的观念，才能改变人的行为；6 原则：你无法在一个不相信项目管理的组织中推行项目管理；7 原则：通过观察人们所做的事，就可以知道人们相信什么；8 新的真理总是开始与异端，后来变为迷信；9 没有好计划，却产生好结果，是因为好运气，而非好的管理；10原则：我们都需要身在高位的朋友为我们的组织引入改革；Chapter 3 项目经理的作用1原则：管理是积极主动的，而不是消极被动的；2原则：想要多少权威，就有多少权威；3原则：许多人相成为管理者，却不想从事管理；4管理就是通过其他人来完成某项工作；5原则：你必须提高你的灵活性，或者降低组织的可变行；6原则：取得控制的唯一方法就是让组织内的每个人都来控制其自身的行为；7原则：控制无法通过围观管理实现；Chapter 4全脑式项目管理1原则：HBDI测量的是人的思维偏好，而非能力；2原则：我们都能同时在四个象限思维不过要在我们所不偏好的思维方式上格外努力；3原则：误会的发生有时是因为思维偏好的差异；Chapter 5 无头小鸡项目1原则：项目往往失败与开始，而非结尾；2原则：在社交活动中，许多人即使不明白别人的意思，通常也不会说出来；3原则：错误的意见统一是没有处理好不同意见的结果，因为没有人知道不同的意见仍然存在；4过程总是能决定项目的成败；5原则：项目经理的首要目标是让团队对任务取得共识；6在不了解问题时，很容易草率给出答案；7原则：如果定义就是错的，那么你就只是在用正确的方法解决错误的问题；8开放的问题有多种解决方法，封闭的问题只有一种解决方法；9原则：封闭式问题指向过去，而开放式问题面向未来；10问题分析步骤：确认偏离描述问题是什么，不是什么分析分析数据以便提出假设对可能的原因进行假设检验检验假设以决定根源；行动采取纠正行动11原则：症状告诉我们有问题，但症状本身不是问题；12矩阵分析法是