管理者行为认识与员工行为塑造.doc

杭州精英在线系列课件 管理者行为认识与员工行为塑造徐莉中国青年政治学院教授一、管理者行为认识（一）管理者在组织中的位置因为组织行为学比较庞杂，的确涉及到变量比较多，理论性比较强，组织行为学每一章节都有相应的若干的理论。我尽量通俗易懂地讲，我自己又总结了一些组织行为学主要的一些思想跟大家做一个分享。我们通过两部分来认识一下问题。第一，管理者在组织中的位置是真的那么重要吗？领导者有的时候是不是无关紧要的呢？离开领导者是否也可以呢？有的时候，组织里面打分、考评的时候，假设你们这个部门工作的数量和质量都很不错，绩效很好。但是给你考评、打分的时候，你会发现，领导、大家、老百姓给你打的分不够理想，你很不服气。你认为自己的部门工作干得很漂亮，量也很大，质量也很棒，客户反映很好，凭什么说我的工作就做得不够优秀，甚至给我打一个不太合格，那就很郁闷，怎么解释这个问题呢？假设你管理的部门有一个员工这么问你，你怎么解释？工作绩效一定是领导的作为吗？离开了领导，这个组织，这个系统还能转吗？关键看在什么样的时间段，时间的长短，你要绝对化，那是不可能的。只能说作相对的一个时间，或者说相对的一个范围，的确有这种现象，领导有的时候真的是无关紧要的。为什么？我们用什么理论来解释的？我们首先还是看看组织行为学的基本模型，在这个模型里边，这么多的变量，领导仅仅是其中的一个变量之一。在组织的庞大复杂的系统里面，领导者也是一个因素。这也意味着在组织系统里边很多因素都在发挥作用。有的因素是否可以替代领导发挥作用呢？否则为什么领导不太有效能的情况下，组织的整体效能还不错呢？原因在哪儿呢？我们通过一个理论，叫“领导替代”理论去解释这个问题。“领导替代理论”认为情境因素有三大类。什么叫情境因素？比如说上级、下属、工作任务、团队、组织结构、组织文化等这都是情境因素。情境因素成千上万，但是为了简化问题，为了让人家足够能够分析问题就可以了，在人的有限理性之内，可以对管理的现实做出解释，做出判断就可以了。否则成千上万的情境，你怎么去研究，你只能研究那些最重要的。我们也说环境变量，环境变量和情境变量是两个概念。环境更为宏观，包括间接的，包括外部的政治、经济、文化、军事、科技，这都是环境变量。组织内、组织外，太复杂了，就成千上万。于是，我们把过于复杂，无法驾驭的问题相对简单化，足以驾驭，又能解决问题，哪些情境呢？什么叫情境变量呢？就是及时的、直接的，相对来讲，在我们的领导活动周边的相对来讲微观的、直接的、及时的，上下文，周围的一些关系的脉络，这些情境因素梳理开来。我刚才都描述了那些情境因素，我给它分类。分类有三大类：一类情境因素，如果有这种情境因素，可以使我领导者的行为效果更好，对下属，对其他情境变量的影响更为有力，影响力更大。这一类的情境因素，我们称为增强因子，也可以叫“放大器”。还有一类情境因素，领导是占了领导行为了，但是降低你的作用。比如，你关心别人，别人无所谓，来什么那些虚的呀，别光玩虚，你怎么不来点实在的，降低因子。这个员工是一个极端现实主义者，他对精神层面的需求并不太高，他非常现实。你在那儿虚情假意的，你就提拔我一下，给我涨涨工资，给我发一点福利，送我出国去转一圈。这就是一个极端现实主义者的下属，是支持型，所谓的关心、体贴、尊重，这一类的领导行为叫支持型领导行为的降低因子。比如说，大型的团队，几百人，是支持型领导行为的降低因子。为什么？你体贴、尊重、关心、倾听，有一点难度了，因为人群太大了，你做不过来。这就是降低、中和、干扰了领导行为对追随者，对其他倾听因素的影响，这一类情境因素叫降低因子。遇到降低因子怎么办？如果遇到增强因子你就做好了，这种领导行为绝对能提高了领导行为的有效性。假如说，这个事情特别重要，非常期待员工的一种承诺，员工说都跟着你干的意思，这个目标我们接受了，这就叫承诺。这个问题特别复杂，比如我描述了，这个问题特别重要，一个情境变量，特别需要下属的承诺，两个变量，这个问题特别复杂，不是结构性的，模糊不清的。第四个变量，时间来得及。再加第五个变量，下属有能力，如果这五个变量的情况下都是参与型领导的增强因子。你把你的决策权让大家分享一些，倾听大家的意见，群体讨论，甚至群体决策是效果最好的，使你的参与型放权的决策行为更为符合情境的需求，因为下属有能力参与，时间变量，来得及参与。问题特别复杂，需要更多的信息来甄别问题，对于问题的识别本身就不太清楚，需要各种各样的信息，一个人的信息已经很难甄别信息了。如果不需要大家伙跟着我干，我这个事自己定了，我自己干就能摆平了。那好了，你自己决策，独裁就可以了，但是离开了大家你做不了，你无法执行，就必须赢得大家的认可，所以大家要讨论，要参与。这就是增强因子。你就甄别，我这一情境里，都有哪些因子，有什么性质，如果说有这一类的增强因子，我就用相适应的，他需求的一种领导行为往往比较有效，你就可以大胆地用了。结果证明有效就可以用了。如果发现降低因子怎么办呢？如果发现降低因子，这种领导行为，效果可能要降低了，或者是你投入更多的精力去做支持型领导行为，比如我刚才讲的，或者你把大团队分拆成若干小的团队，比如100个人分成10个组，或者分成6个组，这样的话，基本上每周就能和一个组，和一帮人群近距离接触。这就叫调整的情境变量，刚才我说我直接关心别人，体贴别人，下去跟他们一块儿干活，支持他们，这叫直接的领导行为，我通过了分拆这种情境变量，这还是直接的领导，但是是直接行为里边的第二个，是我通过调整了情境变量让它适应我，再让我展现直接的领导行为。第三点，间接的领导行为，用的是替代因子，有一类的情境因素能够发挥替代领导发挥作用，通过这一情境因素就可以影响追随者，影响其他的一些情境变量，意味着领导者在某种特定的情境下，他可以不做事了。比如我休养了，我自己出去培训了，像你们现在坐在这儿一样，出来培训了。我更多地用时间和精力来积累人际关系，这样的权力来源，组织的关系网络，我好好经营一下，组织文化建设我抓一下，制度建设我抓一下，抓一些重要，但是不紧迫的事情，因为你能同时经历了，你不用事必躬亲，那些情境因素就替代你发挥作用了，这有什么好处？这有一个非常重大的好处，组织里边的结构的制度缺陷，通过你对它的运用，因为你强化对他的关注，对他的运行，流程很好地运行了，制度非常好，大家运行得很好，使你减少精力，使更多的直接的领导行为的减少，利于组织更加健康地发展。因为你的投入，你把这一块做好了就可以替代你。还有员工可以成长，因为你要授权给小团队，你要授权给这个员工替代你的领导行为。这就意味着员工有成长的机会，接班人的问题解决了，员工的成就感解决了，满意度也得到提升。对你有什么好处？对组织也有好处，整个组织的能力培育了，组织成员的能力培育了，咱们也可以基业常青了，不仅不英年早逝，还基业常青，还发展得更有后劲，因为你充电了，你积累人际关系了。大家在你的手底下发展得很好，拥戴你了，你有更多的被晋升的机会，更多的个人成长的机会，大家一定要关注替代因素的使用。但是这与领导者个人的特质有关，如果这个人没有安全感，没有安全感的人一定要实施对大家的控制才有安全感。比如说，一个家庭里边，妻子没有安全感，她就会实施大量的直接控制的领导行为对她丈夫。今天去哪儿了？一天一小时打一个电话，把她丈夫折磨疯了，回来以后严格地审查，都去哪儿了，细节，越问问题越多。为什么？因为她没有安全感。如果说一个领导者没有强大的自信和内心，他如果很多替代因素用了的话，他会觉得我失控了，这个组织失控了，别人抢了很多了。所以，作为领导者来讲，要用替代因素要克服自己的心理障碍。这一个片子仅仅是给大家一个引入，可以看看增强因子。这个目标，你新到一个部门了，你能否把你的目标上升到全公司的一个目标，总经理关注的，领导说了，咱们是一个示范，就是一个有指导型的、奖惩型的领导行为的增强因子，放大器。但是要通过一定的技术，怎么提升你的目标，怎么把它放到全局。在危机时刻如果有竞争了，往往是增强领导权力的时候，如果群体之间竞争了，发生战争了，发生危机了，这个群体往往压抑个人的需求，容易集权化。领导指挥起来大家都得服从，他也是增强因子。我们看看替代因素。有一些领导看员工有较强的能力、经验或知识。为什么领导调走的时候要带着亲信，跟领导走了，领导把他带走了。用领导学，我们用权术角度，刚才从政治的视角来看，不正之风，那也有不信任在里边或者是权术这一类的。如果从组织行为学的一个有效的领导者的视角来分析，其实，他是用了替代因素了，有经验跟随我多年的人，我一个眼色给他过去，他就知道我要干什么了，甚至没个眼色，他就能很好地替领导分担一些工作。他起到的一个替代因子的作用，领导可以不过于操心，可以腾出精力做其他更重要而不紧迫的事情。把一些重要的、紧迫的事情让下属分担了，把一些不重要，或者不紧迫，或者把一些不重要紧迫的事情让下属分担了。这位领导更有精力做别的事情，这是替代因素的运用。包括自我管理的团队，但是很多企业都有这样的班组，经常都自我管理的团队。自我管理的团队，他们相互的知识共享，相互的工作反馈，其实对员工工作的指导，对员工的关怀，对员工工作行为的规范，对绩效的评估，其实在很大程度上替代了领导者的作为，这就是很好的团队，团队也起这样的作用。就是第三条讲的，团队成员共同处理问题，也是一个替代因子。这是降低因子，距离很远，很难地及时反馈，及时地奖赏。像异地恋，为什么难维持？降低因子。他有病了，你不能及时地察觉，你不能及时地送去关怀和温暖，他的学习状态怎么样，你不能及时地去评估和判断，你也很难及时地提供帮助，给她送资料，这跟员工管理是一样的，是降低因子，难就难在这个地方，什么叫刚性的报酬系统?你没有权力去变化，不是弹性的。你认为他干得很好，想给他一笔钱，开一个支票，他就获得很大的奖励。像有一些外企高官也有这个权力，但是我们很多都是刚性制度，你就没有。这时候怎么办？你只好使用那些软性权力。情感，真心的赞美、尊重，只能时候这样的一些东西。所谓的物质层面的东西你没有权力动它，降低因子。这就是对情境因素的一个系统的分析。你说它是理论吗？但是我觉得真的非常有力量。对改善将来的领导行为是非常好的一些理论，虽然看着很简单，但非常有价值。（二）管理者行为应是对情境需求的有效供给第二部分，理解管理者的位置，管理者行为一定不是自己想怎么样，爱好怎么样，擅长怎么样就怎么样，而一定要满足情境的需求。你的供给是一种领导行为的供给，一定要满足情境的需求，不能反着，人家不要，人家不喜欢，你非要这样，或者说这个系统已经做过了，你还额外地再做。假设这个员工是一个有经验的老员工，你还整天指挥，婆婆妈妈的，特别让人反感，这就多余了，累赘了。你累，他也累，无效。只能正好地符合人员需求，这是有效的。怎么样去判断呢？有三个步骤的建议。第一步，中国俗话说，新到一个部门去当领导了，先三个月别说话。一开始少说话，不是说让你坐在那儿不动了，很多年轻孩子受传统文化的影响，做官总觉得要运筹帷幄，就在办公室坐着，处理更多的决策问题。实际上，你整天在办公室坐着，就成瞎子、聋子了，你怎么样去甄别，怎么样去决策，怎么样去判断呢？不是说让你坐办公室不动，而这个时候恰恰需要你有三个月、一个月，如果时间紧迫，你就非常迅速地，通过一星期，甚至几天，你要迅速地判断你的情境。我的下属有什么样的态度，什么样的能力，什么样的价值观，人群关系怎么样，我的任务究竟是什么，我的工作需要的技术是什么，我的组织结构是什么样的，我的上司是什么样的期望，我的上司什么样的目标，我的上司什么样的领导风格，我的团队有多大？组织结构是如何的，文化是如何的，要判定这一些情境的需求，第二步才可以提供领导行为。第三步包含了两部分行为，一个是如果遇到降低因子，你要调整它。你要把它变成增强因子，或者我要再加另外的领导行为，因为有的可能是支持型增强因子，有的可能是参与型的增强因子，有的可能是指导型的增强因子，有的是奖惩型的，有的是超凡魅力型的，大致有5、6种核心的领导行为。往往有效的领导者是几种领导行为的组合。因为增强这个因子，有的增强这一类领导行为，有的增强那一类领导行为，是几种核心领导行为的组合。这是我们第二步做的，提供若干种直接的领导行为。第三步，包括两个步骤，一个是调整这些降低因子，使它变成某种领导行为的增强因子，这是第一步。第二步，做让那些替代因子来做工。我创造替代因子，让系统里面的这些因素，让我的下属去发挥相关的领导作用，这叫间接领导行为，我没做，是组织系统里别的因素做了，这叫间接的领导行为，有效的领导行为应该是直接的领导行为，间接的领导行为的一个很好的配合。我举一个核心领导行为的类型，因为时间有限。我举一个参与型的领导行为。参与型的领导行为实际上是一种分权的领导行为。千万别以为，领导者下去跟下属一块儿干活，扫垃圾，扫地了那叫参与，不是，这是中国人日常的语言，学术的用语，参与型一定意味着对决策权的分享，只是分享得不同的程度罢了。这个片子就反映分享到不同的程度，我们一般是讲1到5，第6个是授权，是参与型领导的一个极端，绝对地授权了，但也得有权力的一个控制，相应地来讲，我授权授到什么程度，我必须对这个也有一个监控，你到时候也有一个汇报，不是完全地放任，跟放任是两码事。增强因子，大致有这么多。第一大类，是任务特征这一类，特别重要的任务，往往下属愿意分享决策权，因为这个任务正确地完成太重要了，对于个人，对于组织都太重要，下属也愿意参与。第二个，要求下属的承诺，环境的复杂性意味着问题的不好甄别，意味着不是静态的，不是固化的，不是机械的，意味着这个问题的复杂性不是结构性的，所以需要更多的信息增强因子。看看团队和领导的特征，领导层和睦，如果领导层关系不好，下属也不太敢参与，为什么？征求意见都来了，组织该变革了，我听听老百姓怎么说。结果，领导层的矛盾分歧，我说什么，我是说东还是说西，说东，西边的领导不高兴。说西，东边的领导不高兴。不知道人际、团队、派别是怎么样，利益关系怎么样不太清楚，下属有一种卷入人际关系纠纷的风险，卷入组织内政治风拨的一种风险，所以这是一个降低因子，如果领导层不和睦。如果是下属不信任领导呢？引蛇出洞。我觉得你们搞权术的，不就让我们说，想看看我们真实的呼声，真实的想法，一下子让领导抓住小辫子了，如果是不信任呢，也是一个降低因子，处理冲突的良好技巧，为什么有这一点呢？参与型的领导行为意味着让各种各样的群体，各种各样的人要反映自己独特的呼声，这就意味着有各种各样不同的观点，不同的信息，都出来了，意味着更多的分歧的产生，没有控制，好像是潘多拉的盒子似的，各种意见都出来了，这时候你光能听还不行，有的时候双方吵起来了，争起来了，你怎么处理？你可以说，小李，小王，你们俩的观点你都听了，事实上，你们俩的冲突并没有那么大，只是问题的一个硬币的两个方面而已，实际上谈的都是一个问题，这就叫处理冲突的技巧。如果有一方气得都不说话了，要离会场走了，因为另外一方总是反驳他，这个时候你要怎么样？你也要处理。能否听对方说完你再说，另外一方，你怎么把他再劝回来，冲突处理的技巧是一个增强因子。下属的特征，下属的能力，他要掌握信息，他要不掌握信息就无法去讨论问题，分析方案。他没有能力，没有相应的知识，也没有办法去做这样的参与。如果下属根本不想成长自己，根本不想发展，也是一个降低因子，如果下属，我还想成长，我还年轻，我还在读MBA，我想进一步地上升到管理层，分享决策权是非常棒的管理经验的积累，他一定有很好的反映，什么叫内部控制点呢？叫内部知觉控制点的人格特征，这一类的人相信，我的作为，我是能够影响组织他人命运的。外部知觉控制的人认为自己哪能左右自己的命运，组织让干什么就干什么，领导让干什么我就干什么。我自己就不掺和，外部知觉控制点的人。内部知觉控制点的人认为：个人可以掌握命运。他更愿意响应组织里边的参与活动，我要通过个人的努力去影响他人，影响群体，影响组织。其他的两点，期望参与就不用说了，与领导者共享目标，对组织的目标、使命、目的上，我都给你一个价值观的，我愿意支持你，咱俩是一路人，我对这个目标的努力方向是认可的，具体的战略决策、具体的计划，我当然愿意跟你一块儿讨论。这就是增强因子。看看降低因子。任务，工作123，太清晰，一步做什么，两步做什么，太清晰，这叫高度结构化。太清晰还需要什么讨论？降低因子。太复杂，都是降低因子，太复杂要完全授权给某一个受过专业训练的高级人才，时间紧，根本没有时间来讨论降低因子。这边着火了，咱们就开一个会，讨论怎么救火的方案，那怎么行，根本没有办法搞参与。团队，太大的团队规模，很多成员无法得到充分的信息，成千上万，在一定的范围内进行参与，这也是降低因子，消极冷漠的下属，我不关心别人，我也不关心组织，怎么就怎么样，消极冷漠的下属，这样的下属要用什么样领导行为感化呢？超凡魅力型的。等到下了课我们也涉及到一部分超凡魅力型，只能这样去改变他，让他变得热情一点，对组织充分期待一点。权力型下属，权力型下属相信组织中的权力有上下之分，我是下属我就应该被别人控制，别人可以指挥我，这种人往往喜欢一种专制和独裁，我相信权力的不平等的分配，我相信有人掌权，有人服从权力。这一类人的往往更喜欢专制一点的，更为独裁一些的，或者也喜欢指导型的领导行为。这是替代因子。替代因子主要有三个，一个是组织的高度正式化。什么叫组织的高度正式化？就是高度的正规化，组织的规章制度，所有对员工的行为，对工作的方法，对工作的过程、步骤都有123非常清晰、明确的规定。这种情况下，这些规则、章程和程序就能发挥作用了，就不需要领导、下属一起讨论这一类的问题了。第二点，当权力主义型了独立性非常小的下属就喜欢让别人指挥，让别人命令，同时又从事高度结构性的工作，也可能替代参与型领导的需求。第三个，经过高级培训的专家，他如果做着非常复杂的工作，也可以替代参与型领导的需求，也就到了授权的极端了。参与的极端，到了授权的程度了。对领导者在组织中的一个位置的地位的认识，这样的话，我们将来能够更好地摆正在组织系统中的地位、作用，我怎么用直接的领导行为，我怎么用其他的前进的因素发挥别的作用，这是第三个问题。二、员工行为塑造组织行为学里边专门有一章是讲学习的理论，学习的理论就是讲员工行为的改变，组织行为学里的学习不是我们现在上课、听课。它一定讲的是员工行为的改变，而且是相对持久的改变。不是说，老师说注意听，立刻坐直了，那是条件反射了。员工在一定的时间，相对持久的程度，保持一种新的行为类型，积累新的经验。行为改变，才真正影响组织的有效性。所以组织行为学特别强调的是行为的改变，行为做出来了，才真正会产生生产率，才真正会做出贡献。咱们的组织里边作为领导，往往都会定义一个任务，一个目标，员工有了目标，有了任务之后自然就会展开一定的行动，我们说目标是一个很好的员工行为的催化剂。员工就开始做了，工作开始表现了，开始做工作了，这是第二步。关键在第三步，员工的行为过后，领导者组织有什么样的一个反映呢？我们一般叫结果。你创设一个什么样的结果，才能力得到领导者想要的行为，避免领导者不想要的行为呢？关键在这一步上有四种结构。你们也评估一下，你们自己更多的是运用哪一种结果？一种结果是毫无反应，员工做得好坏，在一个月或者多长时间内，到任务结束之前，领导就没有影了，没有细节跟进，做得怎么样，也没有说好，也没有说坏，这种结果叫弃之不理的一种反映方式。第二种是批评，惩罚。第三种是转移，第四种是鼓励、赞赏，是肯定式的、正面的回应。124都好理解。3是什么意思？什么叫转移呢？举一个例子。小孩，家庭要招一个合影，一个婴幼儿，家长抱着他，哭闹，他不知道家里在做什么，孩子哭闹这样的一个行为，给整个家庭的组织目标，照相的目标行为一致不一致？不一致。那怎么做呢？如果是打他，挺生气，有的父母很急躁，打他。这个方法行吗？一般情况下有效吗？孩子哭闹得更厉害，更恐惧了，不行。你表现他，对吗？哭得好，使劲哭。你这是嘲笑他，讽刺他。表扬他，鼓励他，也不行。因为他的行为和组织的行为是不一致的，这时候我不理他行吗？我弃之不理，爱哭就哭吧，摄影师等得了你吗？其他人等得了你吗？不行。一般来讲，这时候都会用什么办法呢？转移注意力。这时候摄影师往往拿一个玩具，拿一个拨浪鼓一摇，往这儿看，往哪儿看？往镜头方向。用转移的办法回避他的哭闹，根本不关注他的哭闹，我不批评他，不批评他的哭闹，我不表扬他的哭闹，我也不置之不理，而是把他的行为转移到看照相机，看镜头的正确行为上来。这样的一个技巧，技术有什么好处呢？能够照顾到这个员工的面子、尊严。如果上司到你这个部门考察工作了，你部门有一个人，小王说话不得体，你一听，完了，说话走板了，这时候你批评他，如果你批评他，他会很伤自尊，很没面子，而且中国人很注重面子，你要给尴尬难堪，上司也不好看。家里来人了，孩子在那儿有一点闹腾，你把孩子打一顿训一顿。你不看，你不信，孩子更厉害了，老婆跟你急了，客人弄得很尴尬，那我走吧，你们听忙的。这时候，有一个高明的办法，就用转移，维护了孩子，维护了组织成员的面子。小王你给领导打一壶水去，买个水果去。还有一个事，你帮我去传达一下，帮我去跑跑腿，非常体面地把他支走了，把他支走了以后，他的行为去做正确的事情了，这就是转移。人一旦成人以后，往往没有理性有意识地去做这个了。中国人最用哪一种或者哪两种行为的反映，结果的创设呢？哪一种？中国人最喜欢1234的哪一种？第二种。还有一种，中国家长可能用得最多的是第二种。领导用得保不准，第三种、第一种都不少。咱们这里边介绍的主要是利用了一个强化的理论，这个强化的理论是指什么呢？是指管理者要操作环境因素。我通过操作环境因素，比如我设立一个诱因，我要设置一个目标，我设置一个奖惩，引导员工行为，或者说员工有了这个行为，我设置一个奖励，我把这个奖励和行为连接一块儿，这个就叫强化物。我把这个理论讲得不太复杂，如果简单化，组织行为学讲得比较复杂，它把强化物就认为是对行为的增加，对删除和惩罚是行为的减少，不那么复杂，就讲一个积极的强化和消极的强化，我这个强化物，我想要什么，我就和这个行为联系起来，增加两者的联系，增加得越紧密越及时，效果越好，行为更可能重复发生，我不想要这个行为，我就用惩罚、我用删除，所谓的删除是删除那种消极的强化物。像这一个例子，就讲一个航空公司，这是真实的一个例子，不是咱们中国的例子。这个航空有5家电话预定办事处，有1500多名员工，一开始他要求员工尽量多接电话，你接的电话多了，我就给你奖励，我设计一个强化物，这个强化物奖励或者是批评与接电话的数量的多少有关，这个设计大家看有什么问题，发现绩效没有太大的改善，怎么回事呢？你要看究竟是什么样的行为特征，是数量重要，还是别的方面重要。如果找到这样的行为特征了以后，看看他发生的频率，再看看周边的影响因素，你找到关键的因素再设计干预措施。通过观察，梳理研究以后发现，接讲话的数量不是最重要的，最重要的是接电话的质量。电话我可以接10个，我可以接50个。但我接10个，我成了8个；我接50个，我就成5个，还不如接10个简单，看得很清闲，现在的组织往往是表扬和奖励，你看他多忙，今天你看他今天接待了50拨人，他不表扬接待了10拨的人，你看他多清闲，坐在那儿没事干，实际上人家搞定了多少客户，搞定了多少机票。那么好，通过研究发现，关键是接电话的质量，于是他就开发了一个强化物，什么强化呢？每天统计的工作量的表，就增加一个指标，接电话的质量，也就是说你成了多少个客户，不仅仅是数量，你成了多少，再给你加一个奖励，什么样的一个奖励，这就使强化物，一个是公开，这是名誉、面子，你要把这个东西贴在那个地方了，说实话，很多的国度里边，人都会注重尊严，人活一张脸，树活一张皮。尊严，面子对人是一个灵性动物，注重精神，注重情感，注重价值，是这样的一种特殊的动物。这是一种强化物，物质奖励。立刻他的绩效就有改进，这就是一个很好的例子。再看一个例子，这样的一个飞机长机场上空盘旋待命，因为交通的问题，它就报告报告燃料快用完了，交通管理员经常听到这样的话，就意味着经常有这样的刺激，不容易敏感。这时候，机组成员也没有发出特别明确的燃料情况紧急的信息，而且它的声音、语调，这是指什么意思，文字的结构组合没有变化，他没有增加紧急的字要，这意味着什么？意味着过程中的因素，他的声音，他的语调，过程当中的因素，沟通编码的问题，没有显示燃料问题的紧迫性，燃料情况紧急，都这么说，如果是再加强调，再加紧迫，燃料情况紧急。如果你加上这样的一种情绪，这种编码是不一样的，对接收者的判断是不一样的，也没有。这样的一个事件，导致73人死亡，过后会研究黑匣子，你光研究黑匣子，光看到了沟通的过程，但是你还对这个问题没有深刻的认识，你要研究为什么它不愿意报告燃料紧急，他为什么不愿意报告，我们就看一看。飞行员的文化和传统以及机场的职责使这个航班的飞行员不愿意申明情况紧急，因为如果是正式的报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面报告，奖励还是惩罚。惩罚，增加额外的工作负担，是惩罚的措施。罚你去干更多的活，这是一个惩罚，另外如果发现发行员在计算飞行过程中，飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，又有一个更为严厉的一个惩罚，就是吊销驾驶执照，影响整个人的职业生涯和命运，这样的一个强化物是消极强化物。你报告紧急，我就惩罚你。“爸爸，我打架了，我把别人的玻璃打碎。”“啪”一个巴掌过去了，巴掌、强化物，联系了什么行为？联系的是诚实。家长以为是打架，破坏别人的财务了，家长消极的强化物联系的是他打架，破坏别人财务的行为，但实际上当下他正在干吗，他正在诚实，正在男子汉般地敢于承当，所以说，连接的是正确的行为，那好，我不做。所以，在消极的强化物，连接的行为更有减少的趋势，如果连接的是正确的行为，更有增加的一种趋势，非常重要，这就需要你回去梳理，组织里边的激励制度。设计薪酬，其他的一些激励的各种制度，我连接的究竟是什么？我奖励的方式是什么？我控制减少、降低的行为取向是什么？咱们有一些建议。第一个建议，经过积极强化，这么说更为准确，因为我讲得比较简单，这个篇子是正确的，没有错误的，但是如何讲得简单的方法是有错误的，因为所有的强化都是行为的产生，我讲得简单一点，经过积极强化的行为趋向于发生。这就讲了种瓜得瓜，种豆得豆。这个故事有一个渔蛇原理，渔夫在打渔，打渔的时候听见，水里有“呲呲呲”的一种声音，是生物游动的声音，一看是一条水蛇，这个水蛇一看嘴里叼了一个青蛙，那个青蛙挺可怜的，也是益虫，他就从蛇的嘴里把青蛙夺下来了，就放到水里放生了。蛇肯定是饿了就吃青蛙，怎么办？我甲板上有一些小鱼，就拿一条给这条蛇吃了，他就觉得这事搞平了，搞定了，蛇就走了。他开始打渔，一会儿听到又有声音，没错，蛇又来了，这次嘴里叼了几只青蛙，尽它所能，叼了两只。左边一只，右边一只，干吗来了？交换，要鱼。种瓜得瓜，种豆得豆，你觉得你是好心，组织里边的领导者、管理者，家长经常干这一类的事，你觉得是好心，你看他可怜，但实际上，你奖励的是错误的行为，因为积极的强化物连接的行为更容易趋向于再次发生，而且越来越接近，意味着错得越来越厉害或者是正确得越来越厉害。这就是种瓜得瓜，种豆得豆，你想得到什么，你就奖励什么。第二个，一定要注意奖励的方向。我刚才也讲到了奖励的方向，家长打孩子错了，惩罚错了，喂一条鱼奖励错了，一定要注意方向，平时可能不注意，回去想想平时的作为，我说了哪一句表扬别人的话就奖励，我组织里边的制度、福利、应酬，其他的奖励，我怎么设计的。我实际上是鼓励的什么行为。大家可以看看这个篇子，看上去很简单，左边都是领导者期望想得到的，如果我脑子里本来想的，我本来想得到这样的行为，但经常组织里边你的激励，你的表扬，你的积极强化，经常得到的是什么？你想得到高质量的工作，但是你往往奖励的是大量的快速的工作。出一个事情了，经常出现这个事情，如果经常出现同样的问题，绝对是根本上的问题，结构的问题，流程设计的问题，绝对是基本上的问题，根本性的问题。绝对不是迅速搞定，迅速摆平。但是领导者往往都喜欢稳定感、确定感。赶快搞定，摆平，稳住了，太棒了，真有能力。你赞赏的是快速的工作，而不是高品质的工作，咱喜欢创造性，但是，你这太有风险了，你胆子怎么这么大，真是奇思怪想，喜欢跟自己保持一致，不喜欢有差异，有冲突，但是只要鼓励创造性都有冒险，都有冲突，都有差异，绝对的，就有不同的声音，但领导者喜欢的是一致性，忠诚，给你保持一致。什么叫奖励，跟他在一块儿吃饭，这就叫社会支持，我喜欢他，圈内人，这就是奖励，可能你没有意识到，这是中国人关注的最大的奖励，而且是无形的，容易导致关系不公平。很普遍的现象，你若喜欢这个，不见得给你多少钱了，领导经常跟他在一块儿吃饭，出去在一块儿打牌了，打保龄，你就知道，谁是圈内人，最大的奖励，这就意味着获得更多的权利，更多的资源，更多的晋升机会，犯了错有人包着，有人护着，获得更多的群体成员的关系。他的满意度也很高，当然满意度高了，能不高吗。我们经常讲团队精神，但实际上，你看你的薪酬设计，团队的绩效占工资的比例吗？组织的绩效占工资比例吗？没有。咱组织里经常讲，合作、团队，但奖励、晋升的那一帮人都是竞争性，都是进取性的，都是踩着别人的肩膀上去了。他第一，得了一个荣誉，最佳员工，别人都没有份，零总和的游戏。很多的薪酬方案的设计都是零总和的游戏，荣誉，激励机制都是零总和的游戏，你得到了优秀党员，别人就没有。中国就发现了，都是有名额的，你得到了，别人得不到，它是零总和的游戏，你得，我没有，你有一口吃的，我饿着，拿着鼓励合作，这就是鼓励的竞争性，领导讲话都是讲团队精神，尤其是中国人，特别爱讲集体，但实际上奖励的都是竞争性，组织文化怎么可能落地？奖励的方向是不对的。你喜欢的人是什么样的人，你喜欢的人跟你期望的人可能不一样。第三个，报酬。报酬必须紧密地和明确地与组织有重要意义的行为相联系。你想得到什么，哪个最重要，你的报酬和他连接，为了方向明确，可以加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。也就是指，我想得到的这个行为，我给予更大的奖励，我不想得到的行为，给他更多的成本与代价，这样的话就更容易得到你想得到的行为。石油钻井队的队长搞了一个工作报告的经验总结，我摘取了一部分，他的钻井队有一个关键的技术活，就是司钻，他就知道这个活搞定了，我这个井队就能够打好井，于是，我就把这样的一个位置，他的奖金待遇提得非常高，我的强化物和我最想要的行为，最关注的工作环节，我给他大大的好处的保证，2080原则，他搞定，虽然它只占系统里面的20%，甚至5%、10%，但是它决定了组织80%、90%的绩效。少的因素，少的人，但是关键因素，关键的人决定了组织里边大部分的绩效，于是这一个就是我要抓的重点，这也符合帕累托的管理原则，就是2080原则。他又注意到这个岗位容易流动，越是专业技术人才，越是可以全行业流动，维持的人在组织里边的难度是大的，我要培养接班人，我要培养替代物，是这个意思。如果他走了，就他一个技术大拿，没有接班人，他走了，完了，我上哪儿挖人去，所以一定要注意两手，重要的供应商，为什么要找两家用于后备，因为你容易被别人牵制住。这就是权力关系，是一种依赖关系，它重要又不可替代，我告诉你，你就被别人控制住了。下午我们就会讲权力的问题。他就培养接班人，把见习副司钻的待遇提高到和副司钻同等待遇，让别人都学，这就是他的一个理论，很好的一个运作解读，它可能上升不到理论，咱们讲的理论。理论是高度的提炼。第四点，所有的奖惩一定是权变的奖惩，是建设型的奖惩，你要因人，你要因地，你要因事，因时进行强化，这咱就不具体讲了。第五个建议，一定要小步子前进，分阶段设立目标，心急喝不得热粥，一口吃个大胖子，咱们很多的家长要求孩子，很多的领导要求成员就是这样的矛盾，我经常听到这样的议论，你根本没有培养他，他是一个新员工，他是别的部门过来的，你可以用优秀的，你心里想达到的标准来要求他，往往会给他带来相当大的痛苦，甚至把他扼杀在成长的初级过程或者说萌芽的良好的一种趋势，萌芽的一个阶段。咱们要小步前进。咱们举一个动物的例子，因为行为学，研究人也研究动物。动物的一个例子，讲鲸鱼还是海豚的训练。你们要去过动物园，海洋馆的话，海豚跳高跳得很高，你要让它达到这样的效果，你让它跳，它就跳，你如果想让海豚跳这么高，你一直等它跳这么高，你得奖励它，什么时候能等到。你被动地等吗？那就像守株待兔似的。不可能，于是，你要降低目标，假设咱们用一个绳子做标杆，以及它跳的高度来计的话，你认为这个绳子应该放在什么位置呢？水平面的上面，水平面还是水下边的某个地方，什么地方呢？你们觉得这个绳子放在哪个地方比较好呢？往往有争论了，水边，下边，水平面上。一般来讲，因为海豚，也不知道你想要什么，我放这个绳子，应该基本上放在它日常生活活动的水里边的高度，你想想它的常态，比如像我们的员工，你让他的基本行为素养稍微高一点，你放在那个地方，按那个标准，一步做得好，表扬他。这个海豚怎么训练的呢？把绳子放在水底下，海豚他也不知道这个绳子是干吗的？他可能无意识地游啊游，一游过这个绳子，训导员就给它奖励，给它好吃的，它最想要什么就给什么。狗给一个毛巾卷咬啊咬，美死了，多么兴奋和满足。人也不同，动物也不同，你要给的东西要符合它的需求是最重要的，而不是符合你的需求。你不要认为别人喜欢什么，别人就越喜欢什么，那是你的喜欢，不是他的喜欢。给它好吃的，表扬它，抚摸它，给它友情。今天怎么回事，今天这个人怎么对我这么好，不知道。过一天，又从那儿游过去了，又给它好吃的，又奖励它了，慢慢地折磨出味道了，只要从这个地方过，我一定有好处。小动物，小狗都有好几岁的人的智商了。按条件反射它也能形成行为。当它只要想要好吃的，就知道从这儿游过的时候，条件成熟了，绳子该移了，再移一步，怎么搞的，今天没好吃了，为什么？肚皮底下那个东西跑哪儿去了呢？不小心又从绳子上边游过去了，这个时候，又给它好吃的，慢慢地，就知道了，只要从绳子那边游过去，我就有好事。就是说训练出来了，就是这样的。第六个，光有了表扬，正确的行为增加了，不正确的行为呢？反着的呢？不正确的行为呢？这时候你还要告诉他这些行为是不对的。这时候，对新员工来讲，中国人爱讲恩威并施，有的人说先立威为好，我不是太同意，我认为现在时代发生变化了，人们把自己和领导者的位置看得不一样了，人的价值观不一样了，对自己的人格，尊严的尊重已经是非常重视了，对自己个性的追求，还有工作性质发生变化了，外部行为控制失灵，起码部分失灵，很多就是知识型员工，他需要精神的激励，还需要很好的情感的积累。新员工没有一个浪费的信任和情感积累的情况下，你就开始过多地批评，往往他心里就跟你有距离了，就有一种敌视的关系。像很多的时候骂小孩，放在家里养大，等到该上学了，接到身边来了，家长特别着急，前几年我都没关心，我要多关心一下，马上上学了，很多行为都不良，都是爷爷奶奶惯的，很多不良的一些行为习惯我得给他纠正。爱之深，责之切。你就更多地斥责他，批评他，否定他，揪毛病，结果孩子跟你越来越敌视，轻则跟你对着干，重点离家出走，再重一点人生中最悲惨的事情就要发生，这种事情也有。为什么？他就觉得本来就不是你亲生的，他觉得你不疼他，他就跟爷爷奶奶更亲，你恨他，你不疼他。他跟你没有情感的积累，如果是你带大的，你亲身养大的，你打她一下有问题吗？没有问题，因为有深厚的情感基础了。像工作犬的训练，工作犬的训练为什么往往都放在让人，志愿者先养它半年，要跟人类建立深厚的情感，然后再训它，那也是我的伙伴，像外边的流浪猫，千万不要轻易地近距离地接触它们，因为它们对人是有防范心的，它对你有进攻性，因为它不认为你是它的伙伴，按说猫狗是人类很好的伙伴，应该在家庭中生活的，不应该在流浪，人犯的错，于是它会对人有防范。新员工，我认为先要建立一定的情感基础。批评，私下批评，哪怕厉害一点，别公开地伤害他。别滥用惩罚，别什么时候都惩罚，如果什么时候都惩罚，员工就认为疲了，就认为这是我人生中应该有的一部分，孩子也疲了，成人也疲了，没有用了。第七个建议，及时。及时反馈。及时意味着行为和强化物的连接更容易准确，学习的效果最好。为什么这么说呢？假设你是一个体操运动员，指导你运动的行为，你这个行为非常复杂，大约有几十个行为类型，甚至上百个行为类型。当时，你哪个做得好不表扬，哪个做得不好，你不给他纠正。你过两天了突然想起来，你哪个动作做得特别好，队员不知道哪个，他对不上号了。另外，方向容易连接错了。有一个人养了一只小狗，去问行为专家：“我怎么训练不好它，在家乱折腾，随地大小便。”那个专家就在他家安了一个摄像头：“我看看你们怎么互动的。”结果，就录下来了，录下来，主任跟小狗在玩，挺高兴的，玩了，然后主任该上班了，小狗精力旺盛，没人玩了，自己就开始在家折腾了，叼拖鞋，把卫生纸撕烂了，想大小便了就随地大小便，累了，就在沙发上睡觉。睡觉一直睡到听到楼道里脚步声响起来了，“噌”就起来了，主人来了。大家养过小动物的都有体会，非常灵，早早就在门口迎着了，主人一开门，高兴坏了，摇头摆尾地，跟主人亲得，咬着衣服，叼着拖鞋，不能再高兴了。主人一进门，打开门一看，一看，火立刻就冲到脑门上了。把狗一通骂，还打它几巴掌，这