绩效管理重点最终.doc

一、 单项选择题 10*1二、 多项选择题 10*2三、 简答题 6*5四、 案例分析1*20五、 论述题 1*201、绩效的内涵绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1.完成了工作任务 体力劳动者 事务性或例行性工作 的人 员2.结果或产出 高层管理者 销售、售后服务等可量化工 作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业3.行为 基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业4.结果+过程（行为/素质） 普遍使用各类人员5.做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益） 知识工作者，如研发人员绩效是员工在一定时期内以个人知识，技能等的投入，通过某种方式、方法实现某种结果的过程。2、绩效考核误差晕轮效应：一员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。逻辑错误：使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。近期误差：以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。首因效应：根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价对比效应：考核主体将员工跟自己对比，与自己相似的给高分，与自己不同的就给予较低的评价。溢出效应：根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。宽大化倾向：放宽标准，给所有人的考核成绩都高。严格化倾向。中心化倾向。3、绩效沟通方法正式沟通：书面报告、定期管理者和员工的面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、咨询、进展回顾非正式沟通：非正式的交谈、吃饭时的闲聊、郊游、聚会时的谈话、走动式管理、开放式的办公4、对待四种类型员工的绩效管理方法第一，贡献型（工作业绩好工作态度好）：贡献型员工是直线经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应是：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。第二，冲锋型（好的工作业绩差的工作态度）：冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。采取的面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。第三，安份型（差的工作业绩好的工作态度）：安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。第四，堕落型（工作业绩差工作态度差）：堕落型员工会想尽一切办法来替自己辩解， 或找外部因素，或自觉承认工作没做好。面谈策略应是：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。5、绩效面谈注意事项第一，由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。第二，员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。第三，主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位。汉堡法，简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。也就是说，首先应先表扬特定的成就，给予真心的肯定，表现再不好的人也有值得表扬的优点，千万别说“你这个人不行”，而应给以真诚的赞美，这样有助于建立融洽的气氛;然后提出需要改进的“特定”的行为表现，诚恳指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善要求，去除员工的抵触心理，表达出对员工的信赖和信心；最后以肯定和支持结束，和员工一起制定绩效改进计划，表达对员工未来发展的期望BEST法 B 就是行为（Behaviordescription，描述行为），即描述第一步先干什么事; E 就是后果（Expressconsequence，表达后果），表述干这件事的后果是什么; S 就是征求意见（Solicitinput征求意见），问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进; T 和“汉堡”原理的最低层面包意思一样，以肯定和支持结束（Talkaboutpositiveoutcomes，着眼未来），员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。6、绩效标准绩效标准的分类根据实践经验，绩效评价标准分为以下两种描述性标准：用来区分被评价者能力或者特质诧异的行为因素需要借助行为指标和相应的描述性标准区分优劣量化标准：设计量化标准时，需要考虑两个方面：标准的基准点、等级间的差距制定绩效标准的步骤描述性标准的制定步骤（以行为标准的制定为例）对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的观察和详细的记录分析、整理收集的行为资料，分辨造成员工绩效差异的一系列关键行为或代表性行为将选择的行为分配到已有的行为指标下运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、客观的描述对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的行为标准量化标准的制定步骤以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指标为依据，初步确定各个层面的量化考核标准参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关员工各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准设计绩效标准时应注意的问题1、考核标准的压力要适度2、考核标准要有一定的稳定性3、制定的绩效标准应符合SMART原则7、绩效考核因素绩效考核的内容：业绩考核、能力考核、潜力考核、态度考核。影响绩效考核的因素：1.不知道为什么要考核2.考核缺乏标准3.考核方式单一4.职工对绩效考核体系缺乏理解5.考核过程形式化6.考核结果无反馈7.考核资源的浪费8.错误地利用考核资源9.考核方法选择不当10.考核者心理、行为上的错误8、绩效管理系统以绩效考评为基础的人力资源管理的子系统。包括四个环节: 目标设计 过程指导 考评反馈 激励发展一、绩效管理制度的设计含义：是组织或实施企业绩效管理活动的准则和行为规范，以规章制度的形式，对绩效管理的目的、意义、性质，以及绩效管理的程序、原则、方法和要求做出统一规定。要求 ；从现实的生产技术组织条件和管理工作的水平出发。一般组成：总则、主文和附则具体内容二、绩效管理程序的设计内容：绩效管理的总流程设计，从宏观角度考虑，一般可设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段，其基本内容应保持整体性、系统性和科学性；具体考评程序设计，系对部门绩效评估进行的设计。一绩效管理系统设计与实施的前提明确绩效管理的责任主体 明确可运行的战略目标建立一致的责权利结构形成高绩效企业文化保持企业内的信息透明度二影响绩效管理体系设计的因素利益相关者；企业生命周期和战略目标；行业与技术特点；组织所处的地位-投资中心利润中心成本中心；员工所处的具体层级9、持续绩效沟通目的对绩效计划进行调整、员工需要在执行绩效计划的过程中了解有关的信息、经理人员需要得知有关信息一、 对绩效计划进行调整；二、 使员工了解计划执行中的信息；三、 主管可以获得员工工作情况的信息；四、 对员工进行辅导。10、绩效信息收集为什么要进行信息收集：1提供绩效评估的事实依据 2 提供绩效改善的依据 3发现绩效问题和优秀绩效的原因 4在争议仲裁中的利益保护收集绩效信息的内容：工作目标或任务完成情况的信息；来自客户的积极的和消极的反馈的信息；工作绩效突出的行为表现；绩效有问题的行为表现 需注意的问题：1.让员工参与收集信息 2.要注意有目的的收集信息3.可以采用抽样的方法收集信息 4.要把事实与推测分开来11、绩效考核原则目标明确；舆论先行；措施到位；有效沟通；注重实绩；及时反馈。12、绩效考核过程绩效考核六个阶段：1、观察 2、记录3、储存4、回顾5、考核6、沟通绩效考核是管理者将员工应该做什么与实际做了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作能力、业绩与态度的评定。绩效考核的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企业整体的绩效水平。绩效考核的目的不仅仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考核发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持优点弥补不足；最终达到提高企业整体绩效的目的。13、绩效指标设计绩效评价指标则是指绩效项目的具体内容绩效指标应当具体 绩效指标应当明确 绩效评价指标应当具有差异性。绩效指标应当具有变动性。对绩效评价指标的基本要求：1、内涵明确清晰：准确、没有歧义 可通过不同的方式对月销售额的评价指标进行详细的定义，以统一评价者对每个评价指标的理解。2、具有独立性： 同一层级上的A指标与B指标不能存在重叠或因果关系。3、具有针对性： 评价指标应针对某个特定的绩效目标，并反映出相应的绩效标准。三、绩效评价指标的分类：1、根据绩效评价的内容分类：工作业绩评价指标：数量指标、质量指标、工作效率指标、成本费用指标工作能力评价指标：决策能力、协调能力、独立工作能力工作态度评价指标：努力程度、责任感、进取心、出勤状况对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑;对于工作能力和工作态度，则要具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性绩效指标的设计原则 绩效指标体系的设计需要考虑两个方面的问题：绩效指标的选择和各个指标之间的整合；需要遵循五个原则：定量指标为主，定性指标为辅的原则、少而精的原则、可测性的原则、独立性与差异性的原则、目标一致性的原则绩效指标的选择依据绩效指标的选择包括以下三个方面：一、绩效评价的目的 二、被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 三、取得评价所需信息的便利程度绩效指标之间的关系绩效指标之间的关系主要表现为以下两点：系统性目标一致性：绩效目标之间的目标一致性、绩效评价过程中的目标一致性 绩效考核指标包含三个方面企业层面部门层面职位层面提取绩效指标的方法 绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务、企业的战略目标；从中提取评价指标的方法主要有以下六种：工作分析法、个案研究法、典型任务（事件）研究、资料研究、业务流程分析法、专题访谈法、经验总结法、问卷调查法建立绩效指标体系的基本步骤通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标粗略划分绩效指标的权重通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系修订构建绩效评价指标体系的步骤设计绩效评价指标库针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标确定不同指标的权重14、绩效反馈它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工们中的不足并加以改进。被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。按照反馈方式分类 绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。按照反馈中被考核者的参与程度分类 绩效反馈根据被考核者参与程度分为三种：指令式、指导式、授权式。根据反馈的内容和形式，绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈两类。有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，而且其公平和公正性难以得到保证。 首先，绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。 其次，绩效反馈是提高绩效的保证。 再有，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。改进绩效反馈： 1、强化管理者素质2、注意沟通的方法技巧 3、认真做好沟通地准备工作4、注意“双向沟通”5、注意谈话的场所和环境6、明确谈话的态度7、注意反馈意见15、绩效面谈定义：绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。作用：A可以让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足；同时也可将企业的期望、目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大。B企业可以提高绩效考核的透明度、突出以人为本的管理理念和传播企业文化；同时员工增强自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力等。成功的绩效面谈在人力资源管理中起到了双赢的效果。16、绩效考核与绩效管理的关系归纳起来，绩效管理与绩效考核的区别主要有以下6点：1绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。2绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。3绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。4绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。5绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。6绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。17、各种绩效沟通方法优缺点及适用范围（1） 正式的沟通方法书面报告优点：可以培养员工理性、系统的考虑问题，提高工作的逻辑性；可以锻炼员工的书面表达能力；可以在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息；当主管人员和员工由于某些客观原因无法见面时 缺点：信息是从员工向经理人员的单向传递，缺乏双向的信息交流；大量的文字工作易使沟通流于形式，而且员工也会由于书面报告浪费的时间赶到厌烦；仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流会议沟通优点：提供更加直接的沟通方式；可以满足团队交流的需要；经理人员可以借助会议的机会向全体下属员工传递有关公司的战略目标和组织文化的信息。缺陷：会议的组织比较耗费时间和精力，要求较高；有些问题不便于在团队中公开讨论；与会者会对沟通中的信息进行选择性的过滤；如果时间安排得不好会影响工作；如果对会议的组织不够理想，会使得会议成为官僚的、繁琐的、形式主义的东西。面谈沟通优点：可以使主管人员与员工进行比较深入的沟通可以谈论比较不易公开的观点通过面谈，会给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立主管人员与员工之间的融洽关系（2） 、非正式沟通1.走动式管理2.开放式办公3.工作间歇的沟通4.非正式的会议优点：形式丰富多样，而且非常灵活，不需要刻意的准备，也不易受到时间空间的限制；利用非正式沟通解决问题可以非常及时；往往是比较有效的，因为员工特别喜欢接受这种形式；更容易拉近主管人员与员工之间的距离。（3） 、咨询1、目的 员工没能达到与预期的绩效标准时，管理者借助咨询帮助员工克服工作过程中遇到的障碍2.注意问题：应该是及时的事前应做好计划是双向的交流不要只集中在消极的问题上共同制定改进绩效计划3.咨询的过程：确定和理解授权提供资源18、对绩效面谈过程进行深入分析一）分析员工的注意力层次 根据员工关注度的不同，我们将员工关注的重点分为三个不同的层次。第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上，员工关心的问题是:我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次，该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身：这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次，即最低层次，是任务学习层次，员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动。 对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。二）面谈计划的拟定 第一，面谈方式的选择， 主要包括了两种面谈方式:针对公司各部门中的任务团队，采取团体面谈法；针对个人则采用一对一的面谈方法。 第二，面谈时间的确定 对于季度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间不少于30分钟；对于年度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间应不少于1个小时。三）资料准备 绩效计划，这是公司与员工就任务目标所达成的共识与承诺，也是绩效反馈的重要信息来源； 职位说明书，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所不能预料到的内容，也有可能一些目标因为各种原因而没能组织实施，这个时候，职位说明书作为重要的补充将发挥重要的作用； 绩效考评表，这是进行面谈的重要依据； 绩效档案，这些是做出绩效评价的重要辅助材料。四）员工准备 由于面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都作了充分的准备，面谈才能达到良好的效果。所以，在面谈计划下发时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。主要是：要求员工主动收集与绩效有关的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，使人心服口服；同时，还要认真填好自我评估标，其内容要客观真实、准确清晰。五）反馈面谈的SMART原则 由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原则，即SMART原则六）开发有效的反馈技能 第一，及时反馈。 第二，反馈对事不对人。 第三，允许员工提出自己的意见。 第四，确保理解同时提出对员工的支持帮助计划。19、绩效管理对于组织、员工分别具有什么意义对组织：1、将战略组织转化为实际的定量目标与定性目标；2、组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，很快得以实施；3、有效的绩效管理程序具有预警功能；4、学习型组织的理念得以加强；5，组织文化受到影响；6、通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，留住高绩效人才。对管理者：1、 上级主管不必介入到所有的具体事务中；2、 上级主管通过赋予员工必要的权力来帮助他们合理的自我决策；3、 上级主管减少员工之间因职责不明而产生的误解；4、 上级主管及时得到来自下级的信息；5、 上级主管通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差。对员工：1、 了解自己的绩效，提高个人能力；2、 使个人的职业规划更切合实际；3、 了解别人眼中的自；4、 得到与自己贡献相匹配的薪酬。20、我国企业实施绩效管理现将企业实施绩效管理过程中存在的问题总结如下：（一） 在实施绩效管理的过程中，脱离或者是背离了企业的战略（二） 将绩效考核当作绩效管理（三） 绩效管理流于形式（四） 人力资源部门包揽一切（五） 忽视长期的绩效，只重视短期的