管理干部能力与领导力培训.ppt

管理干部技能提升 -卓越领导力,2010.11.23,学习的深度、培训效果的深度之六大层面：,1、知晓： 知道 2、理解： 说得出来 3、应用： 有行为 4、分析： 深入细节 5、整合： 综合应用 6、评估： 内行看门道 从这六个层面来看比较简单，但一般在学习与培训的过程中常常因为参与学习或培训的人所处的层面往往都在一、二层，还没有到第三层，就认为学习、培训已经结束，是没有作用的，对学习、培训就失去了热情，所以我们经常听到这样的说词：“学了也没有用”、“培训了还是这样”，这些都是因为学习、培训的深度还远远不够！,目录,领导与管理的差异 管理者与领导者的区别 杰出主管行为测试 杰出主管的四种角色 案例：猴子跳到了背经理的身上 主管应发挥的功能 好领导应具备的技能 四种领导行为及领导者成熟度和下级成熟度的关系图 管理新概念,领导与管理的差异,管理 -主要在于其能妥善处理错综复杂的事务，良好的管理籍由拟定正式的计划、设计严谨是组织机构，和监督计划的成果，而产生有次序且一致性的原则。 -管理者藉由固有的职权来指派正式职位，以获取组织成员的顺从与承诺。 领导 -领导是在团队情境里，借着影响力来引导团队成员的方向，使其同心其力，共赴目标的历程。 .任何行为皆有其动机存在，亦即有其目标存在；领导的目的即在达成团队的目标。 .领导是影响力，能影响到别人的行为，接受其引导。,1、影响力的来源 法定权力: 在团体中位居某个职位而所拥有的权威,此为组织所赋予的力量。 个人影响力： 个人在团体中对其所接触的人有非正式的影响力，此为自动产生的力量。此力量的由来通常有下列几种：, 较高知识水准 有说服别人的能力 能与他人友善相处的性格及能力 在同事间享有美誉，如正直、信 用等 有较多的经验 能帮助部属或同事解决问题 有能力解决部属或同事间的纷争 有能力建立起他人的信心,2、领导权力的种类 1、奖赏权: 领导者为了达成团体目标,而以种种方法鼓励成员,而团体内的成员也相信接受某些人的影响必会得到奖赏,通常职位越高者奖赏权越大。 2、惩罚权: 领导者对于工作不力的成员(或未能配合团体目标者)给予惩罚的权力。惩罚的本质主要在发挥吓阻的功效,使人在不当行为之前能自我警惕、约束；所以，一个领导者若需经常运用惩罚权才能产生影响力，则表示领导失败了。,3、合法权: 团体内成员认为团体有合法的权力;故团体 所指定的上级主管亦具有合法的权利,去要求成员服从其领导。 4、归属权: 团体的成员认为他们的感觉、愿望、利益与领导者一样，故愿服从领导者。在此观念下，当个人与团体产生一致性时，个人则自认为团体的一份子，愿将自己与团体合而为一，把团体的目标、价值标准，视为个人的。当领导者与团体的吸引力愈大，则归属的愿望就愈强。,5、专门知识权: 在团体中具有工作上的专门知识者,能以其专门的才能、技术和知识去影响团体的成员，他们的意见常常被人不加分析就直接接受。在愈高度专业化的团体，专门知识愈被重视，故主管若单靠合法权无法有效领导。,3、领导方式 依权力运用可分为：独裁领导、放任领导、民主领导，但领导有方，取决于：“适当时机，使用适导方式”。 1、独裁领导 靠权力与权威,而以强制的命令要求人服从其领导。此方式系单向的指挥、控制部属，一切以工作为中心，对于人性、人际很少关心。通常仅适用于下列情况：非常紧急、非常重要、领导者与部属的能力有显著差距等；但不能长期应用。,2、放任领导 团体的成员以自己的想法自由活动,而很少受团体或领导者的规范、制度约束。此方式大部分决策皆非领导者决定，且领导者很少参与工作的指派、工作的评核、调整等，故易形成人员间或单位间的本位主义，而忽视了团体的总目标。通常用于下列情况：需要高度知识和技能时、个人和团体成熟度（表示责任感、能力、经验、士气、职务分割、情报共有 等程度）很高时、单独作业时。,3、民主领导 领导者与部属以相互尊重、信赖的态度，在一定规范中，透过参与来进行理性的指导、讨论，使各人能有计划地、自主地尽其所能、分工合作，以达成团体的目标。此方式下，大部分决策是由领导者与部属共同讨论决定的。,管理者与领导者的区别,把管理和领导结合起来,领导 确定方向 参与/调动资源 动员/激发 庆祝成功/表彰员工,管理 制定工作计划 组织/人员 监督/解决问题 回顾/下一步,管理者不一定是领导，好的管理者才是领导。 据有关资料统计： 50%是差管理者：1、不了解管理者的角色。 2、不理解领导与管理的定义 和差异。 50%是好管理者：1、上级主管学到。 2、自我不断反省提高。,未来领导将会取代管理，我们现在活在领导取代管理的时代里，做主管的我们，既要做个优秀的管理者，更要做个真正的领导者。 杰出主管行为测试,杰出主管行为测试,将你的排序填入上表中“个人”一栏。 分小组进行讨论，小组讨论必须对每一项达成一致意见，将小组答案填入“小组”一栏。 公布专家答案后，计算个人成绩和小组成绩。,对以下经理人行为按重要性进行排序，你认为最重要的为1，最不重要的为15。,杰出主管的四种角色,主管的两种角色：1、父母（慈爱）2、师长（教导）,短期,长期,对事,对人,上级 对优秀主管的期望 优秀员工应具备的正确工作态度 要想在上级心中建立良好的印象，我们就必须了解上级对我们的期望。 第一、忠诚敬业： 忠诚敬业代表着对公司的认同及对策积极执行的层面，对任何需要改革的地方，不是用批评或抱怨方式诉求，而是能用积极的态度提出有建设性的建议或意见，力求让公司持续的成功。 第二、合作意识： 合作代表着主管们能自动在组织内建立积极良性的人际关系，能有弹性的与不同性格的人合作共事。如果上司提出批评改进建议，主管们能朝积极面思考，作为下次进步的期许，而不是用消极心态抵触，造成与上司之间更多不必要的误解。 第三、主动汇报： 上司期望主管们能主动报告工作绩效成果，而不是需要上司督促后才被动提出。 第四、以绩效结果为导向的行动： 这代表主管们的行动必须以负责任的态度实际带领团队达到绩效，甚至以超越目标为荣耀使命。 第五、勇于负责： 在做一件事前或做错一件事后不找任何借口，勇于承担工作责任。 第六、自动自发、没有任何功利性地去执行一项工作。,案例：猴子跳到了背经理的身上,早上，8:00上班的时侯，在公司上二楼的楼梯口，车间主任小丢看到了背经理。 小丢跑过去向背经理说：“经理，经理，我看到你，顺便跟你说一下，仓库应该给我们的2000套物料，不给我们，他们说已经发齐了，但我这里没有东西！明天要发货了，出了这样的问题怎么办？ 背经理想了想说：好的，我现在没有时间，等会我抽时间先了解一下在回复给你。 时间过的很快！转眼到了9:30，小丢主任坐在办公桌前向来要求帮助的组 长小看很气愤的说：“你的问题我早已经跟经理说了，他答应解决，但到现在也没有告诉我怎么办！我们经理不知道怎么搞的”。小看看了一眼主任，往工作现场走回去。 10：30小丢来到经理办公室。 小丢生气地说：经理，经理，刚才跟你反映的事情了解的怎么样了，怎么解决，怎么办？ 背经理抱歉地说：“不好意思，早上到现在还没有抽出时间来，我还没来得及处理！” 小丢严肃地说：“经理，这个事情很急的，现在还没有处理，那这事出了问题，我是不负责任的。” ,讨论案例，说体会。,“猴子成功的从小丢的身上跳到了背经理的身上”！,四种领导行为及领导者成熟度和下级成熟度的关系图,领导的基本形态或风格，视领导者指导性行为（任务行为或工作行为）及支持性行为（或关系行为）的强弱，可组合为四种领导形态： 1、告知式（命令）。指没有下属参与，只是执行上级的命令。这一领导方式又被称为严父式的领导。 2、教练式（说服）。指的是多给下属一些说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。 3、参与。指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。 4、授权。指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。,下级成熟度的构成要素包括：业务水平、敬业精神和心理承受能力，三者的有机整合，称为下级成熟度。根据这一划分可以粗略的把下级分成四度，即14。 工作行为是指班组长向成员发布命令的频度和强度，越靠右越强调计划管理，实行严格的监督控制。 关系行为是指上下级之间信息沟通的方式与强弱，越向上越强调双向沟通。 象限-告知式，单向下命令，沟通少。 象限-教练式，初步成熟的下级，单向命令减少，双向沟通较强。 象限-参与式，单向命令更少，沟通仍然很强。 象限-授权式，单向命令和双向沟通都减少，属于授权。,影响领导者成熟度的要素是领导业务水平，领导敬业精神和心理承受能力。,这四种方式在图中好像呈现出一种错综复杂的形式，没有规律可循。实际上从上图可以发现，当领导者的成熟度大于下属成熟度2度或2度以上时，可考虑用“命令”的方式；大于1度时，可考虑用“说服”方式；二者相当时可采用参与式；若领导者成熟度低于被领导者时可考虑用“授权”的方式。由此可见，不是任何情况下都采用“参与”方式，只有当上下级水平基本相当时采用“参与”方式效果最好。 此外，上图中还隐藏着另外一层关系，当能用命令的方式而不用时，在某种情况下效果会更好。例如经理有一天找到李先生，请他对部里的工作提一些建设性的建议。本来平时李先生与经理说不上话，今天经理亲自找李先生咨询，李先生绝对会拿出120%的力量来努力地工作。当然有个前提，即李先生有能力，敬业精神比较强。在这种情况下不用命令，而用其方式，效果一定会更好。,卓越领导力-总结,1、领导是要为别人带来改变的热情；领导是当别人都在找借口时，却承担责任；领导是当别人看到限制时，却看到可能性； 2、领导是敞开的头脑与胸怀；领导是唤起别人作梦的能力并实现梦想；领导是以一人的能力来统合众人的能力；,管理新概念,太负责=小负责 太负责的人也许本部门的工作可以做好，能 力也足够，但当跨部门