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第一章 网络经济概论,网络经济的特征,网络经济的三大法则,网络经济下的规模经济,信息产品,注意力经济,网络的外部性,交易费用大大降低,网络经济的特征,基于网络而形成了规模更大的虚拟市场,无形资产具有更为重要的商业价值,信息与知识发挥着越来越大的影响力,突破时间与地域的界限,交易费用的降低,“交易费用”（transaction cost）的概念,“菜单成本”（menu fee）,银行业务的运营成本比较,传统书店与网络书店,传统书店 传统书店通常需要160天库存以提供购书选择 进货45天至90天内必须向分销商或出版社付款,网络书店 amazon公司只保留15天库存 购买者采用信用卡方式即时性付款 销售量上的规模带来更大的“讨价还价能力”和折扣,信息(知识)的经济与政治影响力,经济影响力： 1998年，Bill Gates的财富每小时增加210万美圆。,发展中国家面临的“信息贫困”问题,网络的价值,网络经济的三大法则,摩尔定律（Moores Law）,马太效应（Matthews Effect）,梅特卡夫法则（Metcalfe Law）,摩尔定律（1）,摩尔观察了从1959-1965年半导体工业的实际数据，以1959年数据为基准，发现每隔18个月左右，芯片技术就大约进展一倍。 1965年4月，摩尔发表论文，提出“摩尔定律”。,摩尔定律（Moores Law）： “计算机芯片集成电路上可容纳的元器件密度每18个月左右就会增长一倍，性能也会提升一倍，而价格下降一半”,摩尔定律（2）,技术变革与技术竞争,厂商竞争中的价格策略,规模经济的意义 以1997年的标准来看，一个半导体芯片工厂的投资要超过20亿美圆。,对软件工业市场策略的驱动 软件供应商与硬件供应商之间的市场与技术合作,梅特卡夫法则,梅特卡夫（Bob Metcalfe） 以太网（Ethernet）的发明者施乐 3com公司创立者。,梅特卡夫法则（Metcalfe Law） “网络的价值等于网络节点数的平方，换言之，网络价值以用户数量的平方速度增长”。,边际收益递增效应,马太效应,马太效应（Matthews Effect）,“赢家通吃”（winners-take-all）,“倘若有的，则双倍给他，让他有余；没有的，将他仅剩的一点也拿去”。 新约全书马太福音第25章,网络经济下的规模经济,供给方规模经济,需求方规模经济 1998年5月，微软公司的市值达到2100亿美圆。这种巨大的公司市场价值并不是基于厂商开发软件的规模经济，而是基于“需求方规模经济”，因为竞争的操作系统达不到能对微软构成威胁的临界容量。,在网络经济环境中，“供给方规模经济”与“需求方规模经济”结合起来将使网络外部性效应的正反馈作用更为强大。,生产商的规模经济,1903年福特汽车公司创立 1908年推出T型小汽车 T型汽车的价格 1908年 850美元 1912年 600美元 1916年 360美元 1920年 440美元 1924年 290美元 “任何东西销售不出去的原因都在于价格。”,1914年正式实行移动流水线： 1913年10月，装配一个底盘需要12小时28分钟， 1914年春天，通过流水线，所需时间缩短到了1小时33分钟。 福特公司于1914年1月5日主动宣布将工人每天工资提高到5美元。同时将每天的工作时间由9小时减少到8小时。,消费者垄断与耐用品垄断,消费者垄断,耐用品垄断 “消费者预期厂商将降价从而推迟购买行为”,推动技术的加速进展以解决“耐用品垄断”问题,网络经济环境下的信息产品（1）,信息产品特征,信息产品的生产 高固定成本、低边际成本 规模经济 沉没成本,信息产品的定价 依赖于顾客价值，而不是产品生产成本。 人们对同一信息产品的评价差别程度可以很大 差别定价策略,信息产品的差别定价策略,按版本划分而出售给不同的细分市场,例如提供证券分析服务的网站，每月支付8.95美圆的顾客可以获得20分钟时滞的股市指数分析；而支付50美圆则可得到根据实时行情进行的分析。,通讯产业和芯片制造业等也具有类似的产业特征,网络经济环境下的信息产品（2）,信息产品的知识产权管理问题,作为“经验产品”的信息产品如何被用户接受？,在管理信息产品的知识产权时，目标应该是选择能使知识产权价值最大化的方式，而不是最大限度地保护知识产权本身。,品牌与商誉,各种形式的浏览,注意力经济,注意力经济：“眼球经济”,amazon网上书店以1900万美圆与美国在线（AOL）签订长期的独家合同以获得美国在线的850万用户。,Wal-Mart,纽约时报网站,网络外部性,网络外部性（network externality）,受强烈网络效应影响的技术一般有一个长的引入期，紧接着是由正反馈引起的爆炸性增长,“一种产品对用户的价值取决于该产品其他用户的数量”,第1封电子邮件是1969年发出的，但直至80年代中期，电子邮件依然只是技术人员的专用品。,中国移动通信市场：手机,若干概念,互联问题(interconnection),消费者锁定(interconnection)与转移成本(switching cost),消费者预期(expectation)管理,网络企业的变革,第二章 组织设计与管理,组织设计的基本概念,传统的组织结构,网络组织结构,管理的定义,管理与控制系统,组织整合与协调机制,网络型组织的文化构建,管理的定义,管理定义：设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。,管理五职能 计划、组织、协调、领导（指挥）、控制,管理适用于任何一种组织,管理的目标 effectiveness：指达到目标 efficiency：以最少资源达到目标,存在唯一正确的管理人的方式吗？,存在一个或至少应该存在一个适当的管理人的方式。这个假设在管理学教科书和论文中是随处可见的，对于许多从事管理学研究和实践的人来说这一点都是自发形成的。 在传统的观念中，为公司工作的人是公司的雇员，他们需要全身心地投入到工作中去，依赖于公司提供的条件来谋求生计并获得职业发展。实际上，员工应是组织的合伙人，至少对于知识工作者（Knowledge worker）来说应该是这样。 打个比方来说，对知识工作者的管理就如同乐队指挥之于乐手，管理者也许并不知道乐器的演奏方式，但却需要能够引导他们共同完成某一任务。 基于上述讨论，我们可以得到和泰勒及传统的对人与工作的假定不同的结论，这就是，管理者并不是要管理人，管理者的任务是领导人；管理的目的是使特定团体的效率更高，并使每一个体的知识产出效率更高。,劳动分工与专业化,组织设计的基本概念,管理层级与管理幅度,规模经济与范围经济,正式组织与非正式组织,劳动分工与专业化,劳动分工(division of labor)与专业化(specialization),专业化的优势 可以缩短学习一种工作所需要的时间 有利于减少学习过程成本 节省因工作任务更换所耗费时间 有利于保持较高的技术水平 有利于人力资源与任务的合理分配,制针过程中的专业分工,“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”,资料来源：亚当斯密（1922）国富论。,摩西 出埃及记,摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。,资料来源：圣经旧约第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有文献记载的管理层级制度。转引自：美约翰辛格，设计最好的公司：组织设计的过程和创新，导言第II页，宇航出版社，1999年。,管理层级,在整个80年代，GE公司总裁Jack Welch一直在逐步精简公司的管理层次，从最初的29个削减为6个。 每年节省4000万美圆的开支 员工有更大的个人能力发挥空间 彼此之间更易于相互了解和沟通,元代忽必烈的军队建制,管理跨度的影响因素,下属的培训,风险态度,信息沟通的技巧,目标标准的应用,变革的速度,明确的计划,明确的授权,规模经济与范围经济,规模经济（economies of scale）,范围经济（economies of scope）,组织的信息系统,权限 无差别圈 信息系统 信息系统的构建原则 客观权限需要为组织中每个成员确定明确的正式信息渠道 信息传递路线应尽可能直接和短捷 必须经常利用全部信息路线,霍桑实验：非正式组织与群体行为,霍桑实验,非正式组织 促进信息的传递 扩大无差别圈 保护成员个体的人格和自尊心理,组织结构,组织结构定义了组织的边界、环境以及与其他组织之间的界面，使组织成员获得流程中的不同角色（劳动分工），并使得组织成员通过整合机制进行合作。,劳动分工,决策权限,组织边界,协调与整合机制,非正式结构,组织结构的基本类型,职能式结构 稳定的外部环境,事业部制 复杂的外部环境,矩阵式结构 复杂而具有多变需求的环境,混合式结构 （1）职能式结构为主的混合结构+跨职能产品组/项目组 （2）事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部门 （以寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益）,职能式结构,杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。 特点 计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况 适合于外部环境相对稳定的情形 优点 职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性 员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性 潜在的问题 职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加 整合机制可能会使管理层次过度扩张 当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载 本位主义（localism）,事业部制 (Strategic) Business Unit,1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。 特点 以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起 事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责 与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境 可能存在的缺点 “本位主义”与“短期行为倾向” 可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用,矩阵式组织结构,事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时接受两者的双重领导。 项目经理与部门经理：技术人员 适用条件 外界环境具有较大的复杂性和不确定性 公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力 公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性 合作精神和文化氛围 可能存在的缺点 权责关系的界定常常不易于明确 协调成本将可能会大幅度上升,矩阵式结构,网络经济下 企业在组织变革中面临的压力,规模,全球化,网络化,竞争因素,外界环境的变动,环境的变化：速度,“与90年代相比，80年代有如在公园里悠闲漫步。今天全球的环境，各种即时信息交换飞速，要求我们必须拥抱速度，更快等于更好”。Jack Welch, 第192页,产品生命周期的缩短,技术变革的速度,产业边界的重构,“在未来的10年中，企业的变化会超过它在过去50年中的总变化”。（Bill Gates, 微软公司）,新规则：竞争性合作,竞争者之间的合作正在流行,通用汽车公司与丰田公司合作装配汽车,西门子与菲利蒲合作开发半导体,佳能为柯达提供影印技术,竞争性合作的目的,降低成本,进入新业务领域,降低市场进入风险,通过学习以获取新的能力,案例：NEC公司,NEC运用一系列的合作企业来提高它的技术和产品能力。尽管它在研究开发方面的投资（按照研究开发费用/销售额）比一些竞争者少（如德州仪器、北方电信、爱立信），NEC成为了唯一一家在电信、计算机和半导体领域都具有领先地位的公司。它建立的关系束，尤其是与霍尼韦尔公司的关系，使得它在过去二十多年来充分地运用了内部有限的研究开发资源。,信息技术对组织带来的影响,信息技术与组织结构(organizational structure) 管理层次与管理幅度：扁平化与网络化 交流与沟通的路径缩短 组织边界,信息技术与管理控制,信息技术与业务流程(business process),未来的组织形式：网络结构（1）,扁平化组织 信息技术的应用使得中层管理（在传统组织中工作主要是对组织内信息进行筛选和传递）被逐渐取代 管理层次大大减少：分权与授权 基于知识权力结构而非等级权力结构,无边界组织 部门间和组织内部的界限趋于模糊，大多数工作将通过“团队”来完成 组织与外部的边界变得模糊：虚拟化企业与共同体,未来的组织形式：网络结构（2）,学习性组织（learning organization） 组织学习：“a frog in boiling water” 环境变动的不确定性：“The only certain thing in the world is the uncertainty”(古希腊哲学家赫拉克利特) 利用不确定性而不是减少或回避不确定性：柔性 强调知识与智力资本的重要性,彼特德鲁克论“未来组织”,20年之后，典型大企业的管理层次将会不到现在的一半，管理人员不会超过现在的1/3。它的结构、管理问题和关心的主题都与大约20世纪50年代我们教科书上标准的典型制造企业没有多少相似性。相反，它更可能像那些务实的经理们和管理学家们今天都没有特别注意到的组织：医院、大学、交响乐团等。那样的话，典型的企业将会是以知识为基础的、主要由专家组成的组织。他们通过来自同事、顾客和总部的有机反馈来指导和控制自己的绩效。因此，这种组织就是我所说的“以信息为基础的组织”。企业，尤其是大企业，除了成为以信息为基础的组织，几乎别无选择。,资料来源：Peter F. Drucker, “The coming of the new organization“, Harvard Business Review, Jan.-Feb. 1988.,虚拟企业（virtual corporation）,“虚拟企业”（virtual corporation）是由多个企业群体基于市场机遇而结成的一种动态性联盟, 作为一种网络化组织形式，它是介于“市场”与“企业”之间的一种交易形式。,虚拟企业的特征 动态性 组织边界模糊化 信用-利益关系 信息技术,虚拟企业的经济意义 降低交易费用 创造价值,案例：Rauser广告公司,软件制造商Ruaser公司内认为是德国虚拟企业的先驱。公司的主要业务是为广告部门制造软件。公司本部由5人组成，此外还有大约70名员工分布在世界各地，他们根据项目任务组成虚拟团队。其流程就是，公司本部依据订单制订一个包括任务和时间表的详细方案。各项任务按工作合同形式安排，合同中对效益（成本）、质量和时间范围都有明确的规定。员工们几乎从不会面，通过各种通讯手段完成远程工作。公司本部将协调遍布世界各地的程序员、图形设计员、声响与音乐创制人员以及测试人员的活动。这样，员工将有充分的自由，可以自行决定工作的时间与地点。,存在唯一正确的组织形式吗？,在一个多世纪以前，对组织的研究就建立在这样的假设之上：必定存在唯一正确的组织形式。这种“唯一正确的组织形式”已经变化过不止一次，但对之的不竭追求一直持续到今天。 一战时人们对正式的组织结构的需求开始明显起来，也正是那时人们认识到法约尔（Fayol）的职能结构（Functional Structure）并非是唯一正确的组织形式。一战后不久，先是杜邦（Pierre S. Du Pont,1870-1954）、再是斯隆（Alfred Sloan,1875-1966）都发展了分权式（Decentralization）组织结构。后来，人们又把“团队”（Team）作为适用一切的唯一正确的组织形式。 但现在，人们已经越来越明显地认识到并不存在唯一正确的组织形式。每一种组织形式都有不同的优势、不同的局限性和特定的适用范围。组织形式并不绝对。组织只是使在一起工作的人们效率更高的一种工具，每一种组织形式都是在特定时间、特定环境下适合于特定任务(task)的。,组织的基本原则,事实上，组织是有一些基本的原则的： 1组织结构必须透明。组织中的每个人都必须能够理解其所处的组织的结构以及他在其中干什么。这说起来似乎很简单，但在大多数组织中甚至是在军队中都还很难做到这一点。 2组织中必须有能够在一定范围内作出最终决策的权威。尤其是在组织发生危机时，必须明确谁是发出指令的人。当然，权利必须和责任相匹配。 3组织中的每个人都只能有一个“主人”。就像罗马法（Roman Law）中所说的：”有三个主人的奴隶就是自由的了”。 另外，组织层次应该越少越好。因为在信息论（Information Theory）中有这样的说法，每多一个层次就会使噪音增倍、使信息减半。,管理控制系统 managerial control system,定义 在考虑到环境的变动及其不确定性情况下，对组织流程进行管理以实现预定目标。 途径 人员控制：为特定的任务选择和委派人员 行为-过程控制：通过政策、激励和规范来引导和影响员工的行为 结果控制：预期绩效与实际绩效的比较,管理控制体系的类型,结果导向的目标-预期控制 优点在于可帮助管理者摆脱对过程和结果进行持续监督控制的压力 潜在问题 “跳起来摘金苹果”原则 组织目标、价值与规则 核心价值观念：“追求卓越”、“对员工的尊重” “是告诉下属应该做什么还是告诉他们不应该做什么”？ 组织游戏规则，辨识员工应当避免的行为和错误 战略控制 战略不确定性（strategic uncertainty）,管理控制系统的绩效指标,外部,行为,结果,内部,责任中心类型,组织整合与协调机制,规则与程序（Rules and Procedures）,特别小组（Special Group）,委员会体制（Committee System）,内部网络（Intranet）,非正式组织（Informal Organization） 与社会联结（Social Link）,基于分权思想的经典原则,法约尔“跳板原则” 重视权力链 对事务的迅速处理 泰勒“例外原理”,委员会体制（1）,委员会：它是一个被责成处理某一特定问题或某一特定问题领域的集团。 存在理由 集体判断 对个人权力的制约 专业化决策 联合权限 不适合由管理层直接作出的决策 Proxy Committee,委员会体制（2）,委员会体制的潜在缺点 成本与时间 最小共同基础上的妥协 自我解体 双重角色 危机问题,标准石油公司,美国标准石油公司（Standard Oil Company） 埃克森(Exxon) 美孚(Mobil) 马拉松(Marathon） 雪佛龙(Chevron) 在19世纪70年代后期，一系列委员会被逐步建立起来。 制定政策，协调成员企业的活动并使之标准化 下属持有异议的问题 下属公司的资金分配 经理人员的任命、职位迁移与奖励 薪酬委员会(Proxy Committee),杜邦公司,协调、评价和规划，逐渐由三大委员会来正式执行： 财务委员会 执行委员会 行政管理委员会。 在董事会和财务委员会同意的情况之下，执行委员会在公司事务控制方面享有全权。这要求这些权利必须谨慎地加以运用，以便： 当只涉及一个部门的利益时，把职责置于部门主管； 当出现影响到两个或三个部门的事情，应该把责任置于这些部门的主管。 在后一种情况之下，如果这些部门的主管们无法取得一致意见，将由执行委员会主席作出决断。,组织文化的构建,黑客文化（hacker culture）,企业家与内企业家精神 （entrepreneurship & intrapreneurship）,团队精神（sprit de corp）,对风险的容忍与承受（risk taking）,第3章 战略管理,战略管理思想的发展,五种竞争力量的分析,价值链分析,基本竞争战略,业务组合分析：BCG矩阵,电子商务中的竞争战略,战略管理思想的发展,注重外部环境向注重企业内部的发展趋向 安德鲁斯：环境分析 迈克尔波特：产业结构分析 企业资源观（Resource-based view） 从理性战略思想向渐进思想的转变 明兹伯格：Crafting Strategy 战略的过程与结果 企业能力与资源观,Great American Business Insights,“I think there is a world market for about five computers.” Thomas J. Watson, Chairman of IBM (1943) “It is believed that 5,000 Xerox machines will saturate the U.S. market.” National Academy of Engineering (1959) “There is no reason for any individual to have a computer in their home.” Ken Olsen, President of DEC (1977),战略类型,变革的速度,变革的方向,低,确定,不确定,高,强调定位的战略,强调速度的战略,强调发现的战略,强调预见性的战略,“我们总是过高地估计今后两年内将发生的变化，而过低地估计今后10年将发生的变化”。 比尔盖茨，未来时速第67页,产业竞争者,需求方,供应商,新进入者,替代品,Bargain power,Bargain power,威胁,威胁,进入壁垒 规模经济 独占性机制 转换成本 资本需求 绝对成本优势 分销渠道 政府政策 预期的反击,产业竞争强度 产业增长 退出壁垒 竞争者差异化程度 竞争逻辑,决定供方力量的因素 投入的差异 规模经济的影响力 辅助资产的获得 原材料成本控制 替代品的威胁 替代品价格 替代品的性能 用户的转换成本,决定买方力量的因素 买方数量 买方集中程度 买方信息获取能力 替代品 买方进行一体化的能力 价格敏感性,五种竞争力量模型,五种竞争力量,五种竞争力量都是由产业结构或产业经济或技术的基本特征所决定的，通过影响价格、成本和企业所需的投资决定了产业的盈利能力。 企业可以通过战略来对这五种竞争力量进行影响或改变，从而改变产业竞争规则。 五种力量在产业竞争中的重要程度依产业而变化。 改变产业竞争力量的战略是一把“双刃剑”（double-edged knife），而企业在进行战略决策（例如价格战）时常常忽视对产业结构所造成的长期后果，尤其是忽视竞争对手的反应。 产业领先者在拥有对产业竞争力量和产业结构的巨大影响力的同时，也会可能因产业竞争力量的变动而受到同样巨大的影响。,价值链分析,价值链（value chain） 产业价值链 企业必须理解顾客所需要和重视的价值 分析企业在价值链各个环节的成本分布及其与竞争对手的相对情况 技术（尤其是信息技术）的引入可以显著地对价值链产生影响,企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购,利润,利润,进货物流 生产作业 发货物流 市场销售 服务,各活动成本相对于竞争对手的地位 价值驱动因素,价值链,辅助活动,基本活动,伴随着格兰仕的市场拓展和占有率的提高，如何避免在欧美市场的反倾销风险成为一个需要慎重考虑的战略问题。公司高层发现，作为微波炉重要部件的变压器，日本产品价格为20多美元，而欧美产品为30多美元，欧美厂商面临着很大的市场竞争压力。格兰仕利用这一局面，与欧美厂商达成协议，按欧美厂商现有产量以8美元的价格提供变压器，而作为交换，欧美厂商将生产线提供给格兰仕公司。随即以相同的方式与日本厂商达成交易。这一策略被格兰仕逐渐运用到微波炉生产的整个产业链上。目前，格兰仕已经与全球200多家企业建立合作关系，其中紧密层达80余家。,格兰仕公司竞争策略,企业各业务单元在价值链上的关联,细分市场 不同细分市场共享的价值活动 部分共享 细分市场特有的价值活动 寻求关联所存在的障碍 利益不对称 出于本位主义而对失去自主权和控制权的担心 公司激励体系设计不当 业务单元在文化和管理风格上的潜在冲突 业务单元间在技术、市场等方面存在的显著差异,基本竞争战略,成本领先（cost leadership） 竞争空间：产业的多个细分市场 总成本领先 典型的成本优势来源 潜在风险：价格战（price war） 差异化（differentiation） 针对顾客所重视的价值（perceived value） 差异化必须能降低企业成本或者是提高用户所感知的价值 填隙策略(niche strategy) 竞争空间：特定细分市场,可同时获取成本领先和差异化 策略优势的情形,竞争对手的力量较弱，无法迫使企业的成本优势与差异化的获得成本相互抵消； 当成本在很大程度上取决于市场份额或者受到产业关联的显著影响； 企业引入重要的技术创新，从而使在成本降低的同时增加其差异化优势成为可能。,BCG矩阵：业务组合分析（0）,市场增长率,市场占有率,低,低,高,高,瘦狗业务领域 Dog,问号业务领域 Question Mark,金牛业务领域 Gold Cow,明星业务领域 Star,BCG矩阵：业务组合分析（1）,“明星业务领域”：市场占有率和市场增长率都较高的业务（或产品），它需要公司进行大量的投资来支持其快速增长。随着市场逐渐成熟以及市场增长率的下降，它将会逐渐转变为“金牛业务领域”。 “金牛业务领域”：市场增长率较低但市场占有率较高的业务领域。它是公司已经建立起竞争优势的业务，并为公司提供大量的稳定现金流，构成了公司的现有主要业务基础。,BCG矩阵：业务组合分析（2）,“问号业务领域”：市场增长率高但公司市场占有率低的业务领域。如果对其进行拓展，将需要公司进行大量的投资，而且其结果存在一定的不确定性。因此公司必须审慎地决策是否进行投资以便将其转化为“明星业务领域”，或者是将该业务领域放弃。 “瘦狗类业务领域”：市场占有率和市场增长率都较低的业务领域。它所能产生的现金流一般较为有限，甚至可能成为公司的现金流陷阱，因此公司可以考虑将此类业务领域淘汰。,网络经济下的竞争策略（1）,领先战略 抢先占领有利的市场定位 构建合作伙伴或客户的转换成本 建立良好的声誉（reputation） 对销售渠道的选择与控制 具有独占性的学习曲线 对稀缺资源的控制 建立产业标准 获取早期利润 制度性壁垒,追随战略 避免激发早期市场需求的沉没投资 技术试错成本 非独占的用户资源,网络经济下的竞争策略（2）,开放性的力量,革命开始。1991年时，Torvalds正是个在赫尔新基大学攻读资讯科学系的21岁大学生。在班上他曾用过Minix，亦即一种与Unix相似，在PC上执行的作业系统。他很确定自己能写出更好的东西，在狂热的几个月内就制作出了Linux(结合了他的名字以及Unix)。他在网路上免费发表出来，并且宣称宣布任何想帮助他发展的程式设计师都能得到其原始程式码。这也是件好事：Linux在早期时相当原始，但是由於网路上数千位义务程式设计师的帮忙，它蜕变成为一个成熟齐全的作业系统。Torvalds在1992年将Linux版权开放，意味著任何人都可以复制、使用、变更或甚至销售Linux 软体。 开放资源成为一种运动。预计现今Linux至少在7到8百万台电脑上执行，数千位程式设计师都在改良此作业系统本身，并且致力发展其应用程式。仅仅是1998年出货的伺服器作业系统百分比，就从6.8%跳到17.2%-远超过Windows NT、NetWare以及其他伺服器市场中的Unix系列作业系统的成长。事实上，微软已将Linux视为对WindowsNT的主要威胁了。 Linux的成功，也使得开放原始程式码运动增加了不少推动力。在1998年时，网景就宣布它将为下一个发表的通讯家(Communicator)原始程式码，提供免费执照。Sun Microsystems最近也发表了它的Java2科技原始程式码。Linux Torvalds不是世界上第一个公布其原始程式码的程式设计师，但他的计划却是有史以来最成功的。这证明了开放来源的概念是正确的-也是个好典范，让我们知晓分享的力量。,网络经济下的竞争策略（3）,进入市场时间（time to market） 市场接受（time to acceptance） 市场临界容量 微软公司的竞争策略：WORD WPS 世嘉公司（Sega）与任天堂公司（Nintendo）,网络经济下的竞争策略（4）,利用战略联盟的力量 Cisco-IBM战略联盟 1999年8月31日，Cisco公司与IBM公司共同宣布了一项战略联盟计划。在这个战略联盟计划中，IBM将有关路由器和交换机的200多项专利买给Cisco，并在未来12个月内停止生产路由器和交换机类产品；而IBM将成为Cisco网络产品的芯片供应商，Cisco计划在未来5年内从IBM购买价值20亿美圆的芯片、芯片组和某些存储设备。战略合作将在未来2-3年内为Cisco公司带来30-70亿美圆的增量收入。,电子商务中的竞争战略（1）,产品类型,电子商务中的竞争战略（2）,类型1: 商品（Commodity） 低成本策略（Low Cost Strategy） 充分利用规模经济与范围经济； 运用低成本制造技术； 获取高效的分销渠道； 降低管理成本。 问题：亏本的商品卖不卖？,类型2: Quasi-Commodity (e.g. books, CDs, Videos),第一阶段：差异化策略 运用信息技术来使网络服务差异化； 开发能快速而准确地将顾客偏好与产品相匹配的搜索引擎； 采取一些方法使网站变得更有吸引力 提供一站式购物（one-stop shopping）； 寻求先发者优势。经验表明先发者具有优势，顾客表现出更高“忠诚度”。 建立起电子商务品牌,第二阶段采取低成本与差异化的混合策略。 利用规模经济； 从大宗供应商处获得优惠的待遇； 保证产品的交货可靠而及时； 提供附加的顾客服务，例如聊天室和其他一些增加网站吸引力的技术； 提供一些具有网站特色的顾客忠诚性计划。,类型 3: Look-and-Feel (e.g. suits),建立与实际商品品牌对等的虚拟品牌； 结合网络技术的进展，使顾客能更好地了解和评价此类产品，例如虚拟模型和缩放技术的运用。 通过网络和电话等方式与顾客进行互动式的服务支持与交流； 提供在行业中处于领先地位的保证与退货措施。,采取创新性的定价策略，例如基于时间偏好的定价策略； 建立完善而高效率的后端发运和交货系统，减少订购与交货之间的时滞。,类型 4: Look-and-Feel with variable Quality,定制策略 （Customization Strategy） 在网络技术运用上保持领先； 把网络搜寻技术与准确及时的产品发送能力结合在一起； 建立和发展定制所需的技术能力。,提供一些物美价廉的商品以吸引他们的重复性购买行为。 在质量与可靠性上建立起信誉。,第4类商品的竞争策略,Potential for online success,在线商务,在线拍卖（Online Auctions） 解决方案 消费者评价系统 中立的监督与估价机构 卖方承诺与保证 良好的市场信誉,在线金融交易服务,在线金融交易提供商 Charles Schwab, Fidelity Investments, Merrill Lynch Schwab公司的优势 先发优势 转移成本 现有基础设施：电话交易系统 公司文化,How a Regional Bank Confronts the Uncertainties in Electronic Commerce (1),第1步: 辨识环境不确定性的性质和程度 关键性的不确定性因素 基于互联网的电子商务将会有多大的规模？ 消费者会以多快的速度转向电子支付？ 哪一种特定的工具将会成为主要的支付手段 (smart cards? E-cash?) 电子商务产业将会出现何种结构？ 步骤 2: 选择战略目标 保护自己的客户资源不受到一些基于新技术的竞争者冲击 在快速发展的市场中寻找新的业务机会 reserve the right to play,How a Regional Bank Confronts the Uncertainties in Electronic Commerce (2),步骤 3: 采取组合行动 no-regrets moves 在银行传统业务领域提供更具有创新性的产品 针对最易于受进攻者威胁的重要客户群体提供领先的支付产品 建立一个小型的新业务单元，以寻求电子支付领域内新的事业发展机会 步骤 4: 积极地对战略过程进行管理 监控一些关键的触发性事件，例如新电子支付产品的采纳书牍速率，以及一些非传统性竞争者的行为 对公司采取的行动组合（类似于期权）进行短周期的回顾性评价 参与到一些行业联合体（industry consortia）当中以降低不确定性,核心能力管理,核心能力（core competency） 核心能力的战略价值 核心能力的管理 核心能力的培育 核心能力的整合 核心能力的保护 核心能力的动态跃迁,危机管理的实时响应 Real Time Response,2000年上半年，由于其芯片供应商飞利浦公司一家下属芯片工厂（40%的芯片供应给诺基亚和爱立信）的一场火灾，使得爱立信公司经历了严重的手机芯片短缺。诺基亚在得知火灾信息之后，立即作出了应急反应，改进芯片并积极考虑其它货源渠道。但爱立信则行动迟缓，导致在市场需求最为旺盛的时候失去了近4亿美圆的市场销售。,网络营销,网络广告,网络营销的策略,第4章 网络营销,市场营销：概念与过程,实时营销与一对一营销,网络营销的在线共同体管理,市场营销的基本概念,市场营销（marketing） ：企业通过提供产品为顾客创造价值并其整个过程进行管理，在使顾客价值最大化的同时获得企业自身的回报。 “顾客价值”指顾客从拥有和使用产品中所获得的价值与所付出成本之差。 “顾客满意度”取决于顾客所理解的产品效用与其期望值之间的比较。,顾客满意度管理的意义,AT&T的一项研究表明，声称对本公司产品或服务感到满意的顾客中，有70%仍然会选择竞争对手的产品或服务。 获取一位新顾客的成本是使一个现有顾客继续感到满意的成本的五倍。 失去一位顾客所带来的交易损失。 为了提高顾客的满意度，公司需要在提供增值服务和降低价格之间寻求合理的平衡。,目标消费者的选择过程,“市场细分”（market segmentation）：将市场划分为具有不同的需要、特征和行为的购买者群体的过程。 “细分市场”(market segment)则是指对既定的市场营销活动作出类似或相同反应的消费者群体。 “目标市场选择”（market targeting）：选择适宜的细分市场组合的过程。 “市场定位”（marketing positioning）：为使产品在目标消费者心目中相对于竞争产品而言占据清晰、特别而理想的位置而进行的安排。,通用汽车的市场定位策略,我们通常认为通用汽车公司应该把自己的汽车市场定位在不同价格档次内部的高位，同时要使自己的汽车具有对这一价格区而言的高质量以致于能够从比自己价格低的汽车那里吸引到顾客这需要和更低价格的汽车开展质量竞争我们要制造出比福特更好的汽车，这种车的价格和福特车的价格非常接近，从而能够吸引福特车的顾客 在1921年福特汽车拥有整个汽车和卡车市场60%的占有率，克莱斯勒公司拥有4%因此和福特正面冲突将是一种自杀性的行为。任何人都无法承担从福特手中获取大量定单所需付出的代价。我们采用的战略是在略高于福特市场定位的地方发展。,营销组合的设计,营销组合的4P要素 产品（product） 价格（price） 分销（place） 促销（promotion） 市场营销的环境分析 微观环境分析 宏观环境分析,网络营销概念,网络营销指利用Internet技术，最大程度地满足客户需求，以达到开拓市场、增加盈利目标的经营过程。,网络化对市场营销的影响,营销组合的4C要素 客户（Customer） 客户愿意支付的成本（Cost） 客户的便利（Convenience） 与客户的沟通（Communication） 提高客户的满意度成为网络营销的核心内容； 信息技术的运用大大降低了营销成本并提高了市场营销的效率； 网络技术的广泛运用对差别化定价策略和中间商带来的冲击，这要求他们进行相应的变化，以适应网络营销方式； 网络营销非常强调信息流-货币流-物流的整合； 个性化消费（personalized consumption）,网络营销的基础,中产阶层的形成 48%具有大学甚至很高的学历（全体国民中该比例为28.3%） 网络用户的平均年龄为34.5岁（人口平均年龄为43.5岁） 33.9%的网络用户年收入在6万美圆以上（全国人口中该比例为19.5%） 网络化的信息技术基础设施（infrastructure） 城市化与城市“空心化” 完善而高效率的物流配送体系 信用消费与在线支付结算体系,网络营销中的消费者,选择的时间、空间与选择范围 消费者可以以更低的成本获得更完全的信息 消费者网络获得更大的讨价还价能力 个性化消费时代,US Consumer Demographics (1998),Age (mostly 21-30 year-old) Marital status (41% married & 39% single) Educational level (81% with some college education & 50% obtained at least baccalaureate degree) Ethnicity (87% white in America) Occupation (26% educational-related field, 22% computers & 22% other professionals), Prentice Hall, 2000,7,Consumer Buying Patterns,网络营销的定价策略,通用定价策略 以成本为基础的定价策略 成本加成定价方法（cost-plus pricing） 盈亏平衡定价法（break-even pricing，也称作目标利润定价法） 以价值为基础的定价策略 以竞争为基础的定价策略 新产品定价策略 市场撇脂定价策略（cream-skimming） 市场渗透定价策略（market penetrating）,获取顾客的注意力,搜索引擎 通过站点链接交换程序 网上广告 传统媒体与网络媒体的结合 网页的设计,适合于在线销售的产品,具有较高品牌知名度的商品； 能够借助于信息技术进行数字化处理的产品； 由具有可靠市场形象的销售商提供保证的产品； 相对而言价格较为便宜的商品； 重复性购买的商品； 具有标准化规格的商品。 建立在线品牌的重要性,杜邦定律,杜邦定律(美国杜邦化学公司提出) 63%的消费者是根据商品的包装装潢进行购买的。,case,2000年第二季度美国网络广告支出前五位的领域,资料来源：IAB（2000）。,2000年美国领先大公司 网络广告费用 GM（4790万美元） 微软（2550万美元） IBM（2430万美元） AT&T （1850万美元）,网络广告来源 门户网站、内容网站和搜索引擎等媒体和广告公司5.422亿美元 零售商和电子零售商5.109亿美元 计算机和软件公司4.457亿美元 财经类2.94亿美元,美国网络广告增长情况,资料来源：eMarketer（2000）。,在线广告收入排名 网站 2000年度网络广告收入 1999年网络广告收入 yahoo $442,336,726 $276,199,251 Excite $249,248,846 $162,073,525 Lycos $190,261,291 $114,003,750 CNET $167,309,781 $100,671,750 Netscape $134,623,234 $82,661,915 资料来源：Competitive Media Reporting。,网络广告的策略因素,目标网站的选择 不同网站的浏览量和点击率具有不同的效果和权重 网络广告方式的选择 Banner广告与E-mail广告 网络广告的覆盖范围 网络广告的预算,搜索引擎公司的大批广告和定向广告费率（cent per view）P30 站点 大批广告 定向广告 Excite 2.4 4.0 Infoseek 1.3 5.0 Lycos 2.0 5.0 Yahoo! 2.0 3.0,基于CPM的计价方式 CPM（Cost Per Thousand，每千人次访问次数） 基于网络广告效果的计价方式 对比分析法：网络广告的效果除了体现在点击率上，也表现在公司（产品）品牌形象的提升上。 加权计算法：采取一定权重将点击数等折算成产品销售的实际购买件次数。 据一般的统计数字，每100次点击可形成2次实际购买。 标准BANNER广告的点击率为0.4%1%左右。,网络广告的计价方法,网络广告的监测指标,点击数 点击率（点击-购买率） 页面浏览量 主页浏览数 最主要的进入页面 每个访问的平均停留时间 最多或者最少的访问页面 每天访问高峰期 访问者分布范围（潜在消费市场的识别）,提供网页统计信息（软件）的 网站网址 ,成功网络广告的特征,从外界发回企业的电子邮件数量增加210倍 23个月内，向公司咨询广告相关内容的电子邮件、电话和普通邮件明显增多 广告发布624个月内，由广告所带来的收益开始超过广告支出 企业通过互联网所作的市场调查有相当高的反馈率,我国网络用