设计单位项目管理办法.doc

项目管理办法WSY/C02版 本 号：D版 受控标识：受控 发放形式：网上公示批准人：于海峰 日期：2010年8月31日审核人：臧春光_日期：2010年8月31日编制人：李彤光_ 日期：2010年8月31日 威海市建筑设计院有限公司2010年9月1日实施海市建筑设计院有限公司第一章 总则一、为了落实公司的质量精品战略，完善企业内部运营机制，加强项目管理，提高设计质量，降低设计成本，明确项目权责利关系，特制定本办法。二、公司实行项目经理责任制，项目经理根据公司法定代表人的授权，代表公司签订设计合同，全面负责履行设计合同约定的权力与义务。三、公司对项目的全过程实施流程化管理与考核，项目考核分为即时考核与综合考核两种考核形式，即时考核办法与综合考核办法分别见附录1、附录2。第二章 公司的权力和义务一、根据公司战略目标对项目实施管理职能，维护项目组的合法权益和地位，尽量为项目组创造合理的有利的工作条件。二、对设计人员进行必要的培训，认同企业文化，服从项目管理，提高设计人员的专业技能。三、对项目的各项工作进行指导、检查、监督、考核。四、按规定发放项目工资和交纳社会保险基金。五、撤换或调整有碍项目顺利进行的项目人员。六、制定或补充完善项目管理办法及相关管理办法。第三章 项目经理的权力和义务一、项目经理的权力：1、在授权范围对外签订设计合同。2、在管辖范围内，任免、调整项目组成员，需要时，向公司经理提出调用其他部门人员。 3、组织核实项目组成员的工作量，按考核结果确认项目组内部分配。 4、对项目组成员施行奖励或惩处。 5、公正的调解项目组成员之间的工作争议。 6、在财务预算范围内，为项目组提供业务经费。二、项目经理的义务1、认真执行公司的各项规章制度（详见附件）， 服从公司的统一领导，自觉维护公司的利益，全面保证各项指标的完成。2、组织领导项目小组履行合同约定的全部义务，按合同约定的时间向业主交付合格的工程设计成品文件。3、监测发包人的信誉状况和支付能力，发现发包人的不良行迹应及时向公司经理汇报，并有义务即时采取必要的保全措施，保证公司财产不受损失。4、需分包的工程，项目经理应配合公司对分包单位资质和能力的审查。不具备相应的资质，原则上不能确认为分包单位。5、处理好与发包人、上级部门、施工单位的关系，及时组织项目成员参加技术交底、图纸会审或其他与设计有关的社会活动。第四章 管理职责一、项目主要成员职责：1、 项目经理主要职责。（1)、 组建项目组，任命项目行政总监，确定项目组成员。（2)、 根据项目管理的相关规定进行项目的全过程管理。（3)、 施行项目信息化流程管理，根据合同工期（或公司内部要求），下达任务通知流程，监督检查项目管理过程、设计进度、资源配置及后期服务。（4)、 组织协同设计。（5)、 按设计合同约定及时收取设计费。2、 技术部经理主要职责（1）、配合项目经理工作，任命项目技术总监，对项目组人员组成提出合理意见。(2)、制定项目设计计划大纲（3）、确定重大项目技术方案3、 项目行政总监主要职责。（1)、 编制项目设计计划大纲，执行项目进度计划。（2)、 实施协同设计，及时发送项目日志，向业主和设计组成员传递项目进展的相关信息，协调内外部关系。（3)、 组织方案交接。（4)、 组织设计要求确认及评审。（5)、 组织设计输入及评审。（6)、 督导设计定案及评审。（7)、 组织综合定案评审。（8)、 组织图纸内部精细化会审。（9)、 组织设计质量评定。（10)、 组织设计确认。（11)、 组织蓝图晒印。（12)、 组织项目总结，及时考核项目组成员，在规定时间内完成工日分配，配合经营部完成项目综合考核。（13)、 在规定时间内完成项目技术及管理资料归档。（14)、 组织图纸变更、现场服务和工程回访，保证设计后期服务的质量，参加主体验收和竣工验收，并负责将工程项目设计后期资料及时归档。（15)、 抓好项目组成员的思想工作，营造出一种团结、和谐的工作环境。4、项目技术总监主要职责。（1)、 全面负责项目技术管理，对设计项目的技术全面负责。（2)、 主持实施各阶段技术评审，审查各专业设计、变更设计资料，协调各方资源，综合判断，确保设计质量。（3)、 主持制定重大项目技术方案。注：项目行政总监和技术总监可由一人担任，其中技术总监由技术部考核。5、项目负责人主要职责。项目负责人必须有执业资格，在图面加盖其注册师执业资格印章，在执业资格的范围内对设计项目承担技术责任。 6、专业负责人主要职责。（1)、 实施本专业的创优及标准图管理。（2)、 实施协同设计，与业主和设计组成员保持畅通的联系。（3)、 编制（并组织实施）专业统一技术措施。（4)、 实施专业设计定案评审。（5)、 实施图纸精细化会审（6)、 实施本专业设计验证（三级校审）。（7)、 专业设计验证完成后方可打印硫酸图。（8)、 参加施工验槽、现场服务和技术交底。(根据需要)二、技术部职责。1、制定项目管理制度。2、任命或更换并考核项目技术总监3、对设计过程的关键点（见流程）提出意见或确认。4、负责附录3第19、1618项技术管理。5、制定完善工程设计项目工资计算分配实施办法。6、对项目进行即时考核。 7、对项目设计错误进行追责管理，详见关于设计错误的过失追责管理补充暂行规定。三、战略运营部主要职责。1、提供项目出勤、考核结果。四、经营部主要职责。1、项目管理员及时跟踪项目管理的全过程。2、项目管理员参加项目协调会并做负责会议记录，检查会议要点的落实，及时将相关信息发送给有关人员。3、向战略发展部提交项目综合考核表。4、制定顾客满意度调查管理考核办法。5、进行顾客满意度调查，对顾客满意度调查结果进行统计分析。6、处理顾客投诉，确认责任，根据管理考核办法提出考核挂钩意见。7、主要负责附录3第1015、19、20项管理。五、财务部主要职责。1、考核项目收款情况。2、根据项目即时考核表、项目综合考核表发放项目工资。第五章 项目管理程序1、组成项目组，任命项目总监，确定设计人员。2、技术部经理启动任务下达书流程。3、项目行政总监进行项目设计策划，编制设计计划大纲，组织项目组成员实施项目设计计划大纲。4、项目应按设计计划大纲的要求依次完成各阶段的评审、绘图、验证、确认、绘图、晒图，交付、工日计算、工作总结、技术资料归档等工作。5、项目应与业主保持密切联系，实现协同设计。6、上述各步骤完成后，项目管理员统计项目质量得分、技术创新得分及综合得分，统计重要节点执行情况，编制施工图项目考核表。7、项目管理员跟踪检查项目计划完成情况，编制施工图平衡计分卡。8、项目管理员完成项目考核后，将编制完成的施工图项目人员考核表、施工图平衡计分卡交战略发展部备案，战略发展部交财务部对项目人员工资实施考核 。9、项目进入后期服务阶段，由经营处做顾客满意度调查，调查结果与后期服务工资挂钩（见顾客满意度调查管理细则。注：节点解释见附录3. 第六章 项目管理执行要求1、各重要节点责任人应忠实履行责任，并需做好管理记录，管理记录应依据公司战略管理信息化系统，发布指令或信息时采用信息传递流程，各相关人员应积极配合，不得推诿，管理记录作为考核依据。2、原则上各个节点应依据设计计划大纲的时间节点要求完成，在规定的时间节点允许前后各浮动7天，超过7天者应调整设计计划大纲，超过7天而未作有效处理者视为无效。3、相关负责人应按标准要求完成工作，并满足标准要求的深度，达不到标准者限期整改，不整改或整改仍不到位的视为无效。4、凡各定义为重要节点的，未按要求完成，认定无效者，暂定每个一级节点对应考核工资(大型项目1500元，中型项目1000元，小型项目500元)、每个二级节点对应考核工资(大型项目300元，中型项目200元，小型项目100元)（设计计划大纲不作为考核节点，一、二级节点见附表）。项目类型由技术部经理与设计部经理协商确定。5、各重要节点管理要求不作为出件要求，上述管理节点未完成或不达标而经过三级校审确认质量合格者，可以正常出件，但相应未完成的管理节点所对应的技术管理工资不予发放。6、各重要节点作为公司技术等级工资考核依据，相关责任人不作为公司考核对象，公司考核对象为设计部所。7、设计部所内部考核由部门经理负责组织，部门经理应本着公正、公平、公开的原则进行考核，公司战略管理信息化系统提供的数据应作为主要考核依据。注：各类型项目完成节点要求见附表1，重要节点定义见附表2。第七章 附则1、本办法由公司技术部负责解释。2、本办法自公布之日起施行。附录1：即时考核办法1、 即时考核以月度为考核周期，实现当月考核2、 每月由技术部进行统计，根据设计计划大纲节点要求，界定重要节点的有效性，并与当月总经理办公会会议报告中提交。3、 战略运营部根据技术部数据资料进行考核，将考核结果提交财务部。4、 财务部根据战略运营部考核报表予以考核。5、 项目经理组织实施各生产部所考核。附录2：综合考核办法由经营部负责编制附录3：节点解释1、 设计计划大纲施工图设计项目开工时，由项目经理与技术部经理共同协商确定项目设计计划大纲，编制设计计划大纲（纸质表单），双方签字（验证人签字）后交由项目行政总监负责启动设计计划大纲流程。注：设计计划大纲主要内容包括： 确定项目总监及项目组成员 确定管理节点及节点要求（专业定案评审、综合定案评审，一般项目可一次评审，大型、复杂项目应至少组织两次评审；根据项目情况确定是否编制统一技术措施。） 协调工期 确定重要技术支持方案（内部、外部支持）2、 方案交接。方案交接，由项目行政总监组织、项目技术总监主持方案交接会议，主要参加人员为项目总监、建筑专业负责人、方案主创人员、建筑专业总工，必要时可协调其他专业负责人、方案总师、其他专业总工参加；项目技术总监按标准要求主持会议并做会议记录，填写会议记录表，经主要参加人员签字，验证人签字后方为有效，于公司战略管理信息系统的方案交接流程以附件形式上传。3、 设计要求确认及评审。设计要求确认及评审，由项目行政总监组织。4、 设计输入及评审。设计要求确认及评审，由项目技术总监组织。5、 编制（并组织实施）专业统一技术措施。（根据需要）统一技术措施，经确认需编制统一技术措施的项目，由各专业负责人负责编制，各专业总工予以协助，各专业负责人按标准编制完成后，形成技术措施文件，专业负责人签字并经专业总工签字后方为有效，于公司战略管理信息系统的专业定案评审流程以附件形式上传6、 设计专业定案及评审。专业定案评审，由各专业负责人负责组织，主要参加人员为专业负责人、设计人、主任工程师、专业总工，各专业负责人定案完成后，按标准填写定案评审记录表，签字并经专业总工签字后方为有效，于公司战略管理信息系统的专业定案评审流程以附件形式上传。7、综合定案评审。综合定案评审，由项目行政总监按标准要求组织综合定案评审会议，主要参加人员为项目总监、精细化设计负责人、各专业负责人、设计人、各专业总工。项目技术总监按标准要求主持会议并做会议记录，填写会议记录表，经主要参加人员签字，验证人签字后方为有效，于公司战略管理信息系统的综合定案评审流程以附件形式上传。8、图纸内部精细化会审。精细化会审，由项目行政总监组织，会审顺序为设备之间互相会审，建筑与设备会审，建筑与结构会审，核对并完善后方可进入下一步会审，会审方法为纸质图纸与电子版图纸相对照；设备之间互相会审由暖通专业负责人主持，建筑与设备、建筑与结构会审由建筑专业负责人主持，暖通、建筑专业负责人组织会审并按标准填写会审记录表，经主要参加人员签字，验证人签字后方为有效，于公司战略管理信息系统的内部会审流程以附件形式上传。9、三级校审说明：三级校审，由公司认定具有相应资格的校对人、审核人、审定人进行，校对达标标准暂定为每张图纸（折合A1）至少1条意见，审核达标标准暂定为每张图纸（折合A1）至少0.5条意见，校对、审核应认真完成，不可随意编造，糊弄了事，校对、审核提出意见数量少于规定的为不达标，审定人为校对、审核是否达标的验证人；设计达标标准暂定为每张图纸（折合A1）少于等于5条意见（校对、审核、审定意见总数量），校对、审核、审定意见总数量超过规定值为设计不达标，技术部经理为设计是否达标的验证人；校对、审核、设计控制性指标不达标的均应进行整改并给予考核。校对、审核、审定记录经相关人员签字，验证人签字后方为有效，于公司战略管理信息系统的三级校审流程以附件形式上传10、设计质量评定。设计质量由经营部负责评定。11、设计确认。设计确认由项目行政总监负责组织。12、蓝图晒印。蓝图晒印由项目行政总监负责组织。13、项目总结项目总结由项目行政总监负责组织并完成管理部分，项目技术总监负责完成技术部分，在施工图审批通过15日内完成，并分别流程提交经营部、技术部。14、工日分配工日分配由项目行政总监负责组织，在施工图审批通过15日内完成工日分配，流程提交经营部，配合经营部完成项目综合考核，及时考核项目组成员。14、项目技术及管理资料归档。项目技术及管理资料归档由项目行政总监负责组织。15、项目废图率统计项目废图率由经营部负责年底统计上报。（不包括因甲方变更原因造成的废图）16、图纸变更图纸变更由项目行政总监组织，项目技术总监负责技术管理，任何专业图纸变更均需经项目技术总监签字同意方可出件。17、图纸交底图纸交底有项目行政总监负责组织，项目技术总监负责技术管理，参加交底的人员由项目技术总监确定，任何专业图纸交底记录均需经项目技术总监签字同意方可出件。18、现场服务现场服务由项目技术总监组织，原则上每个项目每月组织一次，现场服务的时间及参加人员由项目技术总监确定。19、验收主体验收、竣工验收、综合验收由经营部组织，项目组人员根据