计划管理不但是术更是本.docx

计划管理不但是术，更是本ERP讲的是系统管理，企业资源管理，体现在很多方面。很长时间以来，人们所讲的业务财务一体化便是体现之一。然而，对企业管理而言，进销存只是一个记帐的方式方法问题，无论是采用ERP系统，还是手工或者用一些自制的表格，只要细心和勤奋一点，管好是没有问题的。中小企业也欣然接受这种观点和做法，也造就了ERP厂商的大发展，从无到有，从小到大，本土的ERP就是在这样的认识和光环下发展起来了。但仅此层面的管理信息对企业的发展有帮助，但不是根本的，也是难持久的。对企业而言，战略上的布暑、发展的节奏，以及每天的生产都得有计划，尽管计划没有变化化，这也是事实，但有没有计划，计划编制能力和技术如何，执行结果怎么样，这是一个企业管理真正的体现，也是从根本上差别企业管理水平最直接的标准。没有计划，即没有管理，企业仍在运转，那只能称得上企业在生产着。在生产中固然会有一些管理存在，但这种管理一定不会是系统的，全面的。很多中小企业，甚至从规模上也达到一定水平的企业，计划是怎么做的呢？接到客户订单，转给生产部门，要求按期交货，便以为就完成了计划管理。这是典型的二传手计划，任由车间自己安排做什么，什么时间完成，至于到底能不能及时交货，那到时再说。为什么说计划管理是企业管理的根本体现，原因在于计划不是一件孤立的事情，需要搞清楚很多企业各个方面的标准数据和信息，以及实时变化的情况，很多信息是动态的。能不能建立企业自身的计划管理体系数据，这是衡量一个企业管理水平如何的一个最直接的方法。一个产品、一道工序的生产能力如何？这不是需要有人去测量、去记录和检查吗？如果不做计划，便永远不会有人认真地去管理这些，如果不管，那么，隐藏在这些问题的背后就是浪费、损失，诸如此类的问题在计划管理体现得太明显了。作为ERP而言，要辅助企业解决的问题，能给企业带来最大最直接帮助的问题必须是计划管理上。因为能否将计划管理融入到ERP系统中去，直接可以作为衡量ERP系统适用性、科学性和灵活性，以及可操作性的内容。就技术而言，进销存是很容易实现的，计划管理不但要跟企业实际结合，而且，更需要有技术作为支撑才能实现的。解决计划管理问题需要术，但认识计划管理，更需要企业从本上定位和决策。如果不从本上做好准备，便不会有术的内容，企业管理自然也难以得到改善与提高。你可能会说，企业管理是慢慢来的，但竞争和发展不会等你，而在没有对计划管理本质的认识下，慢慢来都不会来。建立企业管理系统ERP时，离不开计划管理，也不应该不搞计划管理。但是由于企业在计划管理方面存在的问题，如计划管理人员缺乏，计划执行还未建立有效的保障机制的时候，如何让ERP系统成为企业逐步建立计划管理的先期操作系统，正是在沧州永升所遇到的问题。针对铸造企业的业务流程，已经设计的一套计划管理模式，经过几天的交流、讨论，大家都用，但实在是没有人员可以操作，因为企业并没有当下就为上系统而增加人员的考虑，而必须基于现在的管理人员来开展ERP系统的建立工作。更深层次的问题并非是计划模式在软件中操作不了，而是没有针对计划的保障体系，而且，现在也没有建立计划、标准，从加强管理、协调与配合上保证计划得以执行的全面准备。尽管自己很坚持，甚至有时也会产生些情绪，这与自己给系统的定位与要求相差太大。但还是尊重用户的实际和选择，分步进行计划管理，这可能也是众多类似的中小型家族型企业所面对的困难。要他们迎合管理而脱离现实地接受软件的模式，也是有风险和困难的。先放下考虑模具、设备、人员等产能要素的滚动排产，而是将整个生产过程先在系统中进行数据录入与关联跟踪，在充分撑生产进度数据的情况再进行计划管理，在这个过程中逐步理出影响生产效率和产品质量的关键数据，更好地为企业管理的加强与调整做些准备，包括人员上的准备。用户提出的这种要求与想法，也是客户实际的，再说，都二十多年了，一直都是延用这种方式，不是说改就能改的。必须把过程数据通过有效、便捷的方式系统化，这是第一步的。上午会议决定后，说改就改吧，下午开始调整，明天交由他们测试，检查是否合理与可操作。二种工艺生产的排产功能暂不使用外，其它功能全部调整到位。计划管理也是分层次的，而不能搞一刀切，不管企业现状就必须要企业增加个物控部门，PMC部的建立也是需要基础和条件的。企业可以一时没有，但必须有这个往这个方向靠拢的准备。沧州永升就处于这种状况下，不是不想建立计划管理的体系，而是目前不具备条件，那怎么办？计划管理分步骤实现可以说是很多中小企业可以尝试的一种方法，而且，也是一种可靠的方法。精密铸造生产管理先不做排产计划管理的情况下，尊重有经验的蜡型加工管理人员的做法，业务部门将需要生产的任务下达给车间，由车间进行每日蜡型加工计划安排，从记录日计划下达开始，对后续的制壳、浇铸、切割和修磨等工序进行产品跟踪。而实际生产中，很多时候是看不到具体的产品的，要做到按订单生产与管理难度是相当大的，与一般的ERP有着很大的差别。在蜡型阶段是可以看到生产的产品是什么，到粘砂制壳后，只能外表形状上做出区分，只有到了浇铸切割后才知道产出的是什么产品。因此，如何做好生产过程数据的关联和结果的跟踪，而且，还要操作简便，有点难度。经过几个小时间的设计，基本完成本流程所有业务单据的关联，以及结果报表数据的取得。明天交由他们自己做进一步的测试，再根据结果进行必要的调整。下图为调整后的操作导航，从下午，在8小时内完成设计的流程：下图为蜡型日计划，开始精铸生产过程管理：下达的蜡型日计划就成了后续业务关联执行的源头，操作上采用打开单据自动提取相关数据，根据实际完成或计划的产品进行数量确定即可。计划跟不上变化，那么，在计划管理时就必须充分掌握和解决这种变化，这也是计划管理在术的层面必须解决好的问题。特别是按单制造，就更显得尤其重要。按单生产的企业，实际上不但要解决按单（一个订单号），而且，更多的是按订单中的每个货品进行生产管理的。并且，对某个货品还要进行更具体的管理，如沧州永升遇到的一个订单有若干产品，有的产品是直接委外的，有的要部分委外，同一个产品又要分炉号进行管理。也即1、按订单生产，与客户结算是按订单齐进行的；2、订单中某几个产品会委外加工，这是对订单进行再细分；3、自己生产的产品因批量大，又需要分几个炉号进行生产计划，因为炉号必须是生产过程浇铸完成的，这便是按单生产的第三级管理。说说也挺简单的，用户也觉得是挺简单的，平时不也就是在EXCEL表格上复制、粘贴处理好，打印出来下发下去。要上系统，要求自然是能处理，也必须一样的简单。目前的操作流程如下：业务部接到销售订单，负责销售的人员将销售订单转成生产任务单下发给各个生产车间和仓库。对需要委外的进行下单委外，并根据订单货品数量确定炉号。现在整个过程处理也很快，表格和数据处理的时间很短，但由于具体的产能和生产进度数据不能充分得到，下达要求的完成时间却是经常得不到保证的。这也是要求系统能提供数据和处理好，为改善管理做准备的。既要达到数据流程的按单、按品再按炉号生产，又要在操作上也一样方便自如。如何解决也实属不易，不解决肯定是交待不过去的。这也是为什么类似平台的应用开发，难得到用户最终满意的一个重要的原因，如果这些问题处理不好，用户也不会觉得平台同一般的品牌软件有什么不同，更难体现出其所具有的优势。生产任务单直接提取未计划的订单数据这很容易，接下来就要对是否委外进行处理，这也不难，增加一个字段，做个规范选择也就实现的。难在对一个产品进行分炉号或部分委外的数据处理，用一个按纽就可以解决好的话，用户一定会满意的。附件为实现的过程，尚有细节需要优化，基本功能已经满足。上传不成功，有需要了解可直接联系。下图为操作界面，以上功能只需按说明操作即可。计划是企业管理的本，这点相信企业都不会怀疑和否定。但要通过系统来管理的这个，就不是件容易的事，很多企业是不会轻易来推行的。为什么？既然是本，而且，ERP软件又是有思想的管理系统，为什么还得不到认同，甚至是拒绝呢？正如很多企业管理者说的那样，现在的ERP怎么就这么难？只要我一点自己的思想时，就没有办法了，难道真的是自己的想法有问题，还是不能有自己的管理想法。企业有自己的管理想法一定是对的，哪怕看似不正确或需要改善的想法，但一定是最切合实际的，否则，只能增加企业管理的困难，虽然有管理阵痛之说，但谁也不愿意轻易去尝试这种阵痛。特别是老板亲自主持ERP系统的时候，更是如此。计划管理也有阶段性特征，这是中小企业最普遍的状况，如何处理好不同阶段的计划管理模式，更是解决中小企业ERP能否成功应用的关键。中小企业不是不明白无纸化办公的好处，也不是不明白系统管理所能带来的便利与利益。但中小企业必须面对一个事实，在人员和管理基础上的不足，再好的系统都必须有一个适应和提高的过程，一步登天是不现实的。在沧州永升所面临的问题是企业二十多年所形成的管理模式和目前的管理人员结构，每个岗位管理人员都是身兼多职，没有一个富余的人员，在此情况要借助于现有力量把整体ERP系统推进，难度非同一般，但这种现象的背后却代表目前有一定规范的中小企业的现实问题。管理手段传统，更难吸引新生力量加入，缺少新生力量，又更难改变管理现状。就像一个互不成立的一个悖论，一个管理怪圈。突破这种怪圈，是不是有方法？必须找到方法才有可能把系统延续做下去，先必须把管理在术的层面问题解决了，才可能给企业解决本质问题的机会。下午参加生产计划流程中的生产环节管理人员共同讨论和了解解决的方案和软件操作步骤。对系统的使用和要求也很特别，不会配备专门的人员来操作，更不会实现无纸化管理，第一步要实现的是对各车间工序的业务数据进行采集，实现总体管控。1、生产任务在系统中操作，将计划任务内容打印出来，执行按计划表进行；这没有什么问题，只需要在生产任务单中增加打印功能即可。2、蜡型根据实际进行每日生产安排，自动提取订单转来的生产任务，系统操作打开就自动完成提取，只需要填下要生产的产品即可，这无论是从理解和实际操作上都不问题。但问题是实际操作可能做不到先打开电脑再安排，而先安排再确定结果后输入电脑的，那如何处理？3、蜡型完成报工，只需要打开报工表，自动提取未完成的产品任务，无论是当天的，还是之前的，理解和操作同样没有问题。但实际是先得在纸上做好记录，再由专门录入电脑，记录的信息来源哪里，如何保证与系统数据能对应起来，且不出差错。4、蜡型完成后，要进行组树处理，同时，要与制壳车间进行产品和数据的交接，在系统中操作当然简单的，但要把实际的交接过程和实物标识信息处理得跟他们目前的操作模式相似，得好好研究分析一下的。组树完成后是按每个车架进行移交的，这个过程如何在系统中处理？这仅涉及计划执行过程中的一个车间，如果这些问题不处理好，系统将难以与实际相适应。这已经不是系统好与不好，或管理好与不好的问题，而是一个要共同解决，促进管理改善必须解决的过程问题。很多中小企业的ERP在导入时就在这个阶段卡壳了，因为谁都没有脱离实际的能力。企业不可能为上ERP而抛弃多年积累起来的模式和经验，ERP厂也无法抛弃已经定型的系统而去解决这个具体的问题。为什么要尝试解决这些问题，那既是检验网络EXCEL平台在个性适应性问题解决和处理上的能力，同时，更是对自己提出的三位一体的服务模式进行认证，可行性、可靠到底如何。从实际情况看，在与用户交流和沟通的过程中已经有了解决的方案，晚上再具体实现，明天再做深入的讨论和演示。一个车间管理人员有着20多年的经验，安排每天的生产自然不是大问题，这就是用户目前的情况。蜡型车间暂时不用生产排产，也能处理好交期和各项安排，再者由于管理者年龄偏大，操作电脑有些难度。在没有合适的接班人员的情况下，只能是系统让步，不可能要管理人员让位的。既然人可以处理好这些事情，也没有必要非得要用软件来替代，软件只要在必要的时候能使用起来，就可以为企业储备人才和使用人才提供有利条件，而非强制性地要求用户必须如何的。系统让步，那就得改软件设计。考虑到实际情况，每天的生产安排也只会是像现在一样在纸上写一下做什么，那就彻底做个调整，把原来设计的生产日计划也一样暂停使用，直接由生产任务打印出来，在后面预留几列数量/日期的空白，任车间主管来安排。这样处理起来效率会更高，而且，也遵循了按计划任务进行生产的主体要求。打印出的格式如上，请注意，最右边的列就是为手工与系统操