如何提升制度的执行力和效力-正略咨询.doc

如何提升制度的执行力和效力-正略咨询制度管理做到什么程度算是成功的？虽然对于不同管理阶段的企业，制度管理对于企业整体管理来说的重要程度是不同的，但制度管理的执行力和效力往往是最起码的衡量要求，而能否形成制度基因则是最本质的衡量。人们常说“儒修身、道养性、法治企”，儒家的明礼修身思想可以帮助我们提升道德水平，道家的无为精神可以让我们获得心灵的淡然而提升我们的幸福感，而法家提倡的制度管理思想则是治理企业最实用的思想和工具，因为它不仅可以提升我们的做事能力，而且可以培养起我们的思维模式。 对一个三五人的企业讲制度管理没有太多意义，因为一个聪明的老板盯着就可以了。一个三五十人的企业可以依靠人情形成的纽带来管理，一个人盯不过来，就几个人去盯，只要大家利益一致，也不会出太大问题。但当一个企业具有规模，真正的成为一个组织，就必须要进行制度管理。所谓，没有规矩不成方圆，因为林子大了什么鸟都有。要让笨鸟变得和聪明鸟一样有虫子吃，而且要让笨鸟和聪明鸟一样有追求，不做懒鸟，不做坏鸟。这样，一个组织才能超越单个力量的汇集而形成强大的合力。但事实上上，国内诸多企业在制度管理的实践上并不理想。笨鸟仍然是笨的，聪明鸟变懒了，坏鸟天天在捣乱甚至偷食、抢食，大家没有形成一个好的秩序和机制，弄得乱哄哄的，结果，形成了“一个老鼠坏锅汤”，“三个和尚没水吃”的局面。 制度管理真的那么难吗？笔者认为，之所以出现制度管理实践中的走形、低效、低执行，大多都是没有建立起完善的制度管理这个原因。对于一个企业来讲，制度只不过是PDCA循环中的P这一个环节，制度管理则要求PDCA四个环节同时发力。如果制度能够形成系统的体系，再加上科学、规范的制度管理，那就是制度管理体系。制度管理体系持续的形成作用，培养起员工的习惯，形成员工的素养，这就是笔者所说的制度基因。 通常制度看起来只是一堆文档，但往往文档背后，是企业的经营哲学，是企业长期以来的实践经验，是企业领导人的智慧和偏好，是所在时代商业文明的映射，是企业价值运作的骨架，是企业防范风险与漏洞的防火墙。从管理实务角度来看，制度管理通常包含五大内容：第一，企业的公文处理制度，主要解决公文的格式、种类、形成的程序等制度如何产生的问题；第二，企业的制度管理体系大纲，主要解决制度的完备性、科学性和归口管理问题；第三，企业的各种规章制度，主要解决企业各项业务运作的标准化、流程化、规范化问题；第四，奖惩制度，企业能不能按照制度的要求来运作，需要外力的强制性规范，这种强制性规范就通过奖惩管理来实现，奖惩制度就是明确善与恶，奖励与处罚的问题；第五，行政稽核制度，企业的管理漏洞和不规范运作需要及时的检查、发现、纠偏，给予明确的判定。从五大内容实际运作来看，一般先有公文处理制度和制度管理体系大纲，根据这两个制度企业建立完善的制度管理体系，就是我们所说的各种规章制度；然后企业按照规章制度来运作；运作过程中，企业的行政管理部门按照行政稽核制度的要求进行稽核工作；根据稽核的结果，企业进行奖惩管理以进行正负激励。 但为什么许多企业的制度管理不理想，制度的执行力和效力低下？主要有以下原因：制度的产生程序不合理。例如制造业的研发工作，虽然是主要由研发部门来承担，但其主要的研发需求来源却是市场部门、制造部门、采购部门等多个部门，如果企业让研发部门来单独做企业的研发流程，自然就考虑不到其他部门的需求，导致企业的研发效率低下。这也是华为公司为什么搞IPD集成研发的原因。既便是由研发部门来统筹，其他部门参与编制研发流程，在成文之后，也需要相关部门的一致认可。假如相关部门达不成共识，那就由企业的领导人来拍板。成文完成之后，还需要企业的制度管理部门来审核格式、程序是否合理等，由制度管理部门来发文。不少企业在编制制度时，往往就没有考虑实际业务的需要，而是拿到别家企业的制度来拷贝或者复制，编制部门提案形成之后，并没有相关业务部门的会审，成了一家之言，只是编制部门自己认同。这样的制度出台之后，自然会招来其他相关业务部门的反对或者抗议，甚至根本就难以执行。制度的内容不合理。例如，只有几百人规模的企业，偏偏要拿几千人规模的制度来做参考。小学生去做高中生的功课，往往是不适合的。小学生如果天资聪明，在小学毕业时适当看看初中的东西，那才叫前瞻性。国内的不少企业喜欢学习先进和标杆，这本身是好的事情，但在制度的内容上如果太过超前，往往会影响执行的效率。例如，一个集团化运作的企业某个审批流程可能要八九个节点，而一个单体公司可能三四个节点就够了。举一个最常见的例子，比如说考勤，国内有不少企业就规定迟到一秒就算迟到，扣除半天工资或者1%月工资等等诸如此类，员工就想不通：明明迟到一秒就扣了半天的工资或者几个小时的工资。员工的意见自然很大，情绪会受影响，企业的制度导致的是坏结果。而不少懂得辩证的企业则会规定员工一个月累计迟到多少小时扣工资之类，就起到了目的，员工要尽量避免迟到。对于企业而言，制度是为了方便企业的业务运作的，制度的内容可以适当的超前，有一定的前瞻性，但要符合有助于企业提升业务运作效率和风险可控的原则。制度没有得到充分的宣导。不少企业经常会犯这个错误，制度制定了一堆，但就是没有去向员工宣导，导致员工根本就不知道制度的要求，这种情形和没有制定制度没有什么两样。制度的宣导，一般不仅仅需要让员工知晓制度的内容，更需要让员工懂得所以然，理解该项制度的目的、背景、以及规定的合理性和科学性。如果只是知晓意义并不大，员工唯有认同，理解制度背后的真正意义，才有可能辩证的运用好制度。缺乏强势的行政管理部门。企业要推行制度化管理，就需要专业化的制度管理部门。通常，制度管理部门由企业的行政管理部门担任。在推行制度化管理的时候，行政部门的强势性非常重要。制度代表的不是某个人或者某个部门，而是代表的是整个企业的利益。制度面前人人平等，没有人可以凌驾于企业的制度之上。行政部门作为制度管理部门就是要做到企业的任何人都要受制度的约束。任何违反制度规定的行为和人都要受到相应的处理。这样，遵守制度才能够形成习惯，内化到员工的心智模式中去。缺乏制度管理的土壤。并不是任何企业都适合搞制度管理，制度管理的核心是法制，是法家思想。目前国内企业里，儒家思想、道家思想、法家思想等不同流派的企业领导者都有。如果企业的领导者和企业的企业文化，都不认同法家思想，那么就很难推行制度化管理。例如，强调仁义、人性化管理的儒家，你要让他对违反制度的行为进行处罚，他一般不会，而是采用教育的方式。例如，强调无为而治的道家，他可能对轻微的违反制度行为不理不睬，任其发展。笔者认为，儒家思想、道家思想、法家思想对企业的管理都有积极的意义。儒家教育企业的员工懂得修身，道家教育企业的员工懂得养性，法家教育企业的员工懂得按规则办事。企业的领导者如果下定决定搞制度化管理，就要具有以法治企的决心。因此，关于如何提升制度的执行力和效力，归结起来主要有以下五点：制度的产生要采用科学的程序；制度的内容要合理、科学；第三，制度要进行有效、充分的宣导；有强势的行政管理部门来推行制度化管理；企业领导者要创造有利于制度管理的环境。关于如何形成制度基因，笔者认为仅仅依靠上述五点是不够的。需要企业能够长期坚持下去，并真正的形成机制。企业推行制度化管理，一开始可以试行，试行三个月后再正式运行，正式运行一年后要去优化和调整，并形成定期优化和调整的习惯。通常，制度管理一年可以成型，三年小成，五年大成，十年基本上说可以形成习惯、内化到企业的基因中去了，形成管理基因。特别要强调的是，企业推行制度化管理是最忌讳朝令夕改的。换一个企业领导，就换一套制度的做法，对企业的损伤是巨大的。一般的，如果企业的制度体系是完备和科学的，就不要频繁的去做大改动。用任正非的话说，要先僵化，再固化，再优化。企业可以定期的去做细枝末节的修正。制度化的管理，归根到底就是要形成一种规范，不受单个人的影响，企业按照一套规范的体系、有序的节奏去运作。关于制度管理，国内的优秀民营企业如华为、美的、联想等都是制度化管理优秀的企业，这些企业在制度管理上的成功具有一些共性：领导人高度重视，具有以法治企的思想，能够严于律己，做出表率，并长期坚持不懈；企业建立了完备、科学、规范的制度管理体系，而且这种制度管理体系是具有自身特色、并能够满足企业各阶段发展需要；企业在制度管理的实践中，能够虚心向同行业优秀企业学习，并在批判性吸收的基础上进行了二次开发和创新；企业的制度管理部门强势、专业，能够承担起制度管理的重任；企业长期遵守以法治企的思想，不受领导人变化的影响。 结语：制度管理本身一种法家思想，企业在推