招聘技巧培训

孔如明 Kim Kong,招聘实务培训,2017-08-30,Recruitment Skills Training,*,目录 CONTENTS,基本认知：招聘知识概述,流程把握：招聘实施过程,行为实践：招聘误区及原则,*,招聘知识概述,1,招聘的定义、目的、内容 招聘的重要性 招聘的发展趋势 招聘的职责分工,*,一般人认为，HR工作中招聘最简单。无非就是简历筛选、安排面试、通知来上班。而实际上招聘恰恰是最难的，候选人职业规划、市场行情、公司薪酬水平、部门经理偏好等等太多不可控的因数。招聘像相亲，要找到相互对眼缘、 经济物质基础又能满足的对象太少。招聘又像一场 赌博，据研究，一场不正规的招聘，例如通过见面、 谈话这样方式来确定人选，这种招聘的可信度只有 38%，再加上心里测评、取证一系列完整的流程， 这样的成功率也才68%。也就是说工作做足了也才 刚刚及格。,*,成招聘的定义、目的、内容,招聘指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分工的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人，并从中选出适宜人员予以录用的过程。,最低投入招到最合适的人，实现组织最佳人岗匹配。,一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘。二是选聘，从众多的应聘者中选出适合组织的人选并吸引其加入组织。,*,招聘的重要性,杰克韦尔奇说，“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人身上”。,招聘工作的好坏关系到一个企业的生死存亡。招聘处于人力资源管价值链的最前端：这意味着假如企业在招聘这块犯了错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价。招聘几乎是一家企业年复一年，日复一日要不断开展的工作。,招聘一个人的成本，除了招聘广告发布的费用、面试官的时间成本、培训上岗的成本等能计算出来的成本之外，还包含招聘失败所导致的企业核心信息的流失、解雇员工产生的劳动纠纷、企业雇主品牌形象的不利影响、能力不足导致的工作失误、耽搁对公司的不利影响等，这些成本和损失都是无法用金钱来衡量的。,*,招聘的重要性,人对、世界就对了。,*,招聘的重要性,招聘给公司带来的竞争优势。,什么样的公司能赢？不是靠产品特色、也不是靠成本领先，而是靠人。正如体育团体积极网罗最佳球员一样，未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳的人才而展开激烈的竞争，成功的企业将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。 因此，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发掘和招聘到有必要技能和才能的人才将成为企业竞争的主战场。,*,招聘的发展趋势,HR职责,业务部门经理职责,完美对接,*,招聘的职责分工,规划招聘计划 实施招聘过程 评价招聘过程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 背景调查 提供录用建议 给业务部门经理以适当培训及咨询,辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 招聘会上参与向候选人传达信息 确定所需的能力 评估候选人 做聘用决定,*,招聘的实施过程,2,招聘的规划阶段 招聘的招募阶段 招聘的甄选阶段 招聘的录用阶段 招聘的入职阶段 招聘的评估与总结阶段,*,招聘的实施过程,*,招聘的规划阶段,年度招聘计划及预算 人力资源部根据年度人员需求计划的汇总表，并结合每月人员需求和供给预测制订年度及每月招聘计划，并提交上级审批后执行。招聘计划应包括招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质要求等），招聘渠道和方式，各渠道或专项招聘项目的实施时间，以及招聘预算，包括广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。,临时招聘计划及预算 属计划外人员需求，用人部门提出招聘需求并说明超编招聘的原因，经人力资源部同意报分管领导审批同意后方可进行招聘。人力资源部根据新的人员需求，重新完善原定的招聘计划和招聘预算。,*,招聘的招募阶段,主要的招聘渠道无外乎两种，内部和外部。,内部选拔与推荐、内部提拔、内部自由竞聘、内部轮岗等。,网络招聘 、人才市场、劳动中介机构、竞争对手处挖人、委托猎头招聘、校园招聘、人员推荐等。,外部招聘的主要方式有：,内部招聘的主要方式有：,内部选拔还是外部招聘？这一点需要根据公司的发展情况来定。比如，当公司业务不断扩大时，需要大量引进人才；当公司迫切需要改变管理模式时，需要从外部引进人才；当公司经营稳定，流失率很低时，则内部招聘渠道是个很好的选择。,*,招聘的招募阶段,内、外部招聘渠道利弊如下:,*,招聘的招募阶段,外部招聘渠道优缺点分析如下：,招聘渠道的管理 1 以网络招聘为主导 信息发布的统一性、规范性，信息更新的及时性,2 谨慎的选择现场招聘会 现场招聘会的时间点 提前邀约应聘者，以提高现场招聘会效率,*,招聘的招募阶段,广告发布的注意事项,*,招聘的甄选阶段,手头应有一份该空缺岗位的工作说明书 1.工作职责 2.任职资格 如以上有不清晰的地方，应与该岗位的上级主管充分沟通 培训其它需要担任简历筛选职责的人员,筛选前准备,简历筛选一定要及时，至少每天筛选一次。,*,招聘的甄选阶段,*,招聘的甄选阶段,应考虑因素（1）,1.经常转换职业，但事业无进展 2.候选人中断职业 公司裁员（与工作表现有无关系？） 生小孩 健康问题 进修 事业转换 找不到工作,*,招聘的甄选阶段,应考虑因素（2）,3.年资 原职位（公司规模、汇报上级、下属） 事业进展情况 4. 学位、文凭、其它资格证明 5.成就与奖项候选人的主动性、工作态度,*,招聘的甄选阶段,应考虑因素（3）,6.工作能力 就任职资格中的能力要求，在简历中寻找相关的行为事例 判断一个人的能力与经验的最好办法是看他做过什么？ 7.薪酬 对薪酬的定位表明候选人对自我价值的定位，及对自有能力的自信程度 排除那些薪酬要求与该岗位薪酬水平相差太远的侯选人,*,招聘的甄选阶段,应考虑因素（4）,8.其它 价值观是否与公司一致 性格与岗位的匹配度 其它任职资格中要求的能力,*,招聘的甄选阶段,打电话核实（如有需要）,有以下情况应致电候选人核实： 必须明确的地方，但简历中的描述模菱两可 必须明确的地方，但简历中未涉及到,*,招聘的甄选阶段,可以即时淘汰的简历,1.短期内频繁更替工作，事业无进展 2.没有空缺岗位的直接经验（除非招聘类似于初级办事员的岗位） 3.简历中跟岗位相关的专有词汇贫乏,*,招聘的甄选阶段,简历筛选结果处理,1.将履历表分成三组 资格非常切合的应聘者，应进一步考虑 有潜质的应聘者，如果上列的都不合适，就应考虑这一组 从履历表上看，资格不及上述两组的应聘者 2.将暂不予考虑但可能符合公司将来需要的简历放入公司人才库 3.面谈者应审阅“资格非常切合”的履历，并设定优先次序，进而电话会谈或面谈,*,招聘的甄选阶段,面试通知,将筛选后的简历给到用人部门，并附上推荐理由，由部门确定要安排面试的名单及面试时间。再由人力通知候选人来参加面试（一般候选人),面试准备,开始面试,结束面试,招聘的甄选阶段 面试步骤的重中之重-准备,准备工作失败了 就是准备着失败！,*,招聘的甄选阶段,面试准备,招聘人员在完成对应聘者的面试通知后，需要将具体的面试时间知会面试官。在面试日期的前一天，打电话或者发邮件、短信提醒候选人明天的面试时间。在面试时间前30分钟再次联系候选人，询问一下来的方式、路况是否能准时到达。同时再次知会面试官，并提醒面试官至少提前15分钟做好以下准备：,同时，招聘人员要准备好应聘登记表、笔试试卷、面试评估表、测试表（根据不同的岗位的需要）等资料，并准备好面试场地，同时对应聘者的面试登记及接待工作准备好。待人接物礼仪、细节等方面的安排关系着公司雇主品牌形象的建设。,*,招聘的甄选阶段,面试准备,招聘人员的要求 1 HR面试官：招聘工作经验，熟悉公司人事政策、制度 2 专业面试官：专业知识，专业工作经验，管理工作经验 3 判断、评价及认知能力，人际敏感度 4 客观、公正 5 面试技巧及人员测评技术 6 熟悉公司的状况及空缺岗位要求,为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训 培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等,*,招聘的甄选阶段,面试准备,面试环境选择的基本原则 1独立的，安静的、光线充足的房间 2无人员走动及电话等干扰因素 3让面试人与应聘人均感到舒服 4适当宽松，不让人感到压 5面试人的台面方便书写,*,招聘的甄选阶段,开始面试,面试官的责任是让他尽量放松好更多地展示自己，而不是使他变得更加紧张 所以： 握手，寒暄 介绍自己 解释面试时间长度及程序 强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记,*,招聘的甄选阶段,面试进行中,1.根据设计好的半结构化面试表格提问过程是结构化的，问题 时开放式的 2.如何最大提高半结构化面试的效度以下面试方法的组合最有效： 行为描述式面谈 + STAR面试法,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这事的料,行 为,技能 知识,价值观 自我定位 需求 人格特质,胜任素质考考您,招聘的甄选阶段,*,招聘的甄选阶段,面试方法,行为描述式面谈，通过候选人的行为事件的描述，为管理者提供了一个系统，有条不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的基本原铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为做手术刀，逐点剖析应聘者的行为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了成功的把握。,Past Behavior is the safest predictor of future behavior,*,招聘的甄选阶段,行为描述,行为描述式面谈的原理 1.询问行为相关问题，可靠性最高 它避免了一些不可控因素：主观评价、外表、价值观 2.符合行为一致性原则（心理学原理） 1）行为密度（次数）越高，预测其将来行为的准确性便越高。 2）近日所做的行为，较他很久以前的行为，对预测其将来同样的行为，有更大的参考价值。 3）人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度。,招聘的甄选阶段,如何进行行为描述式面谈 1、 面试官在面谈过程中，尽量搜集候选人在从前工作上曾作出的行为的资料，来协助估计他未来的工作表现。让候选人在回答中描述过去他的行为，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。 2、留意用词。可以用的发问语“怎样”、“如何”、“什么”；而不是“为什么”：因为当管理者问为什么时，它便引导应征者去解释，一旦开始了解释，应征者便可在答案中引入他的个人意见、感觉、判断，甚至猜测，从而导致一些社会称许性的答案。 3、问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。,行为描述,*,招聘的甄选阶段,行为描述,以下举一些行为描述式问题的例子 请你告诉我，你与上司争论工作最激烈那一次的情况。当时争论些什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理？ 请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。 你在该项目中承担什么角色？你在什么样的环境下完成该项目，该项目包括哪些任务，采取了哪些措施，取得了什么结果？ 注：同一问题不要太长，一次最好只问一个问题。,*,招聘的甄选阶段,面试方法,STAR面试法的含义： Situation/Task：情形/任务 Action：行动 Result：结果,*,招聘的甄选阶段,STAR面试法,STAR面试法的一个示例： E.g.考察点：leadship 提问：请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务,行动,结果,情形/任务,*,招聘的甄选阶段,STAR面试法, 模糊STARs （e.g. I used to In General.） 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。 意见STARs （e.g. In my view I have to say.） 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点,他可能没有做过这些。 理论STARs （e.g. I would I plan to I will.） 是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。 追问（Follow-up）Actual example from past experience,常见的“假”STAR判断候选人“露馅,与行为有关的问法 举一个当你的例子。 讲述一下你的具体例子。 你有过的经历？讲述一下这样的经历。,与行为无关的问法 你对有何看法？ 如果你会怎样做？ 。如果是你，你也许会怎样做？”,假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答,避免提出引导性的问题,STAR面试法,与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果,招聘的甄选阶段,招聘的甄选阶段,STAR面试法,*,面试技巧（一）,渐进性：层层深入,*,面试技巧（二）,如何问,面试维度的选择：专业知识、技能、综合能力、动机、个性、价值观,无效的问题不要问：莫须有的问题、引导性的问题少问、工作经历介绍,细节追问：要将行为式问题与细节追问相结合，才能步步深入地挖掘出所需的全面信息 你刚才谈到. 你在处理这件事情当中,*,面试技巧（三）,怎样区分“事实”与“谎言”,我们，我们。 有可能只是参与者，是其中的一小分子，不是核心人物 -礼貌的找断，是你？还是你们？/你在小组的职责是？管多少人？,声东击西法 开始问，回答后不理睬，继续面试，后面再问一次，答案是否一致,背书样回答-特别流畅 -中间很自然打断，你说得很好，我很感兴趣，麻烦你再重复一遍 -后面将类似问题向候选人提问：一字不差：事前背好的吗？ 自然回答：有可能是真的。,*,面试技巧（四）,如何听、如何看,说出的话（内容）7% -STAR行为面试,看人不走眼的关键,声音 38% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度,视觉 55% 眼神 身体语言 手势 面部表情,倾听陷井,打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言性信号 只看细节、事实，忽略整个全景 “处理”信息不当,面试技巧（四）,如何听、如何看,*,面试技巧（四）,如何听、如何看,自信,焦虑 紧张,疑惑,*,面试技巧（四）,如何听、如何看,防守,不接受 不服气,*,面试技巧（四）,如何听、如何看,准备好了,有信心,*,面试技巧（四）,如何听、如何看,*,面试技巧（五）,如何记,关于简历 20%时间就简历内容面试 1，职业职位连续性 2，有无长期的工作空挡 3，离职原因 4，到你公司求职原因 5，最近的“充电”情况 6，相关学业技术等等 其他有用信息 1 2 3,行为表现面试 80%时间进行行为面试 面试维度一 候选人的回答 问题1 问题2 面试维度二 问题1 问题2 面试维度三 问题1 问题2 面试维度四 问题1 问题2 面试维度五 问题1 问题2,*,面试技巧（六）,面试过程控制,面对特殊的应聘者 1 过度紧张的面试者，请他谈谈自己擅长的工作 2 少言被动的面试者，提开放性及带有评论性的问题 3 滔滔不绝的面试者，提具体的问题，态度温和而坚定地打断,友好的结束面试 1 再次清查是否有遗漏的问题或资料 2 再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见 3 对于可能的适合人选，对其适时地介绍公司，以加深其印象 4 告诉应聘者后续安排 5 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意 提示：不得向应聘者作出录用与否及岗位、薪酬等承诺 与应聘者握手可以感受他们的心态。如果应聘者轻松 自在，他们的手暖而干；紧张的应聘者手凉而有汗,维护候选人自尊：,如何维护候选人自尊？,事先建立良好关系 事后建立良好关系 称赞 心领神会 重新导入正轨,（见面微笑、点头、握手、路上顺不顺？）,（送到门口、握手再见、谢谢你花时间来面试）,（鼓励、表扬）,（设身处地为对方想，换位思考）,（跑题了，重新拉回正轨） ：你没听懂吗？ ：我是不是没说明白，其实刚才我问的是*？,面试技巧（七）,*,面试技巧（八）,回答应聘者的疑问,给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业 回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。 切忌为了吸引人才而自主做出承诺 对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。,*,招聘的甄选阶段,各种测评方法在招聘中的应用,*,招聘的甄选阶段,测评的含义（1）,运用教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算机技术等多学科的原理和方法，对所需人才的知识水平、能力结构、道德品格、个性、职业倾向和发展潜力等多种因素进行测评和评价的方式。 人才测评充分应用了心理学和管理学的原理，在实验中实施常模分析，即从大量的测试中总结被测者的共同素质特征，并利用该特征制定测试系统，对一般认知能力，社会成熟度和行为风格进行测试。人才测评的试题主要分为能力测试、IQ测试、性格测试、EQ测试等。,*,招聘的甄选阶段,测评的含义（2）,狭义的测评 能力测验 个性测验 广义的测评 狭义的测评+面试+管理评价中心等等,*,招聘的甄选阶段,测评的作用,使“合适的人在合适的位置” 使录用的人胜任工作并对工作满意 减少人员初始培训与能力开发的开支，将由于人员问题引起的损失降到最低 为后备干部建设提供依据，使企业有足够的贮备保障组织的稳定性。 为面试后决策提供重要参考 虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单的是找来一只松鼠。,*,招聘的甄选阶段,关于测评的几点建议,1.建立正确的测评指标，选用正确的测评方法 一定要进行效度评估 2、结果要慎用，一般用于决策参考 3、测评不能取代面试，要与面试等结果同时使用，不要仅凭测评结果决策。,*,招聘的录用