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营销应对策略 6P优化客户 降低销售成本,当前经济形势下的营销思考,企业面临三大挑战 市场挑战 消费需求减少 成本挑战 工业原材料涨价 资金挑战 企业贷款困难, 全球金融危机，经济增长减缓 经济刺激政策催生产业机会,1、全球经济衰退给企业带来挑战,美国：失业率升高，消费萎缩 消费观念变化，注重储蓄 美元可能贬值（8200亿美元国债发行 步艰） 贸易保护主义抬头 欧洲：经济衰退，欧元贬值 英国：经济严重衰退 日本：,对 中 国 的 影 响,出口型企业订单减少，工厂停工 企业利润大幅下滑。,地中海,印度,过去订单流向,高附加值订单流向,渐行渐远的订单 基于海外采购商快速应对反应的分析,低附加值订单流向,越南 缅甸,原因： 1、欧美采购商追逐低成本采购，中国工厂制造成本上升 2、寻求中间商的合作降低风险，担心中国工厂倒闭,无法回避的问题,海外订单分流，高价值订单返流欧洲土耳其；地 价值订单分流到印度，越南，缅甸等地。 两种情况：无订单的企业面临关闭 有订单的企业无利可图,经济学意义上的 支柱行业关系图,2、国家经济政策给企业带来机会,占GDP 增 长 M1：11.3%, 3.7% M2: 48.6%, 13.4% M3: 40.1%, 11.4%,金融危机时期国家政策 1、针对股市房市（战术） 融资融券 降低准备金率，减低存贷款利率 二手房政策等 房贷政策 2、针对经济结构调整（战略） 农村拉动（土地，收入，保障，粮食） 投资推动 40000亿经济刺激方案 扩大消费,中国政府应对措施与机会分析 目标：调整增长方式，保经济增长 （8-9%） 手段：拉动内需 对象：实体经济,货币政策：降息，准备金率，贴现率 财政政策：补贴，国债，税收,预期：2009年下半年走出困境,3、企业生存法则与蜕变,成长法则：利润增长,企业设计 客户为中心 利润为中心,【思考】过去你的企业利润是如何产生的？ 今后你的企业的利润区又在哪里？,实现利润的二个重要原则： 1、客户为中心原则 2、盈利模式的设计,【思考】利润真的是收入减成本 那么简单吗？ Conception of market share is outdated,2、价值的获取 【思考】公司为可提供了什么价值， 如何得到回报的？ 我们如何获得利润？,1、客户群的选择 【思考】那些客户能给你带来利润？ 客户的营业额 客户的毛利率 我们希望对那些客户提供服务？,实现利润的二个重要原则： 1、客户为中心原则 2、盈利模式的设计,【思考】 在这个行业中，我在何处可以获利？ 我应如何进行企业设计，以带来利润？,1、价值链压缩 价值链分拆 价值链压缩 价值链再整合,2、客户模式 利润转移 微型分割 重新定位,提高企业收入主要因素： 1、客户质量 2、产品价值 3、物流配送 4、销售策略 5、增值服务,【思考】 你是否担心失去现有的客户？ 谁是让我们最赚钱的客户？,营销、销售与销售人员关系,营销规划,销售策略,销售人员,价格与销售量的关系,企业成本构成,企业的成本由二个部分构成： 可变成本：与销售成正比里的开支 固定成本：生意好坏都基本保持稳定的开支（在一定限度内）,营销费用 广告费 公关费 业务费 销售人员报酬 销售物流费 售后服务费,按功能分 营销成本 采购成本 生产成本 库存成本 质量成本,财务概念成本,管理概念成本,17,企业成本结构,关注企业效率指标,企业价值链中的成本分析,营销成本,采购成本 库存成本,生产成本 质量成本,价格的成本决定因素,1、成本加成定价 适用于批发商与零售商 价格=购进价格（成本）+费用+利润 购进价180元，以220元出售，40元加成价格，该加成价格是商品成本的 22%（40/180) 零售价格=成本/（1-预期加成比例）=180/（1-0.18）=220元 其中 0.18=40元/220元 如果零售商要获得30%的收益，则： 零售价=180/(1-0.3)=257元 实际上，在很多情况下零售商是按市场行情定价的。 如：沃尔玛的目标毛利率是16%， 而一般连锁超市是25%左右，所以他 们很难与沃尔玛竞争。,盈亏平衡点,某产品售价为20元，可变成本14y元。如果公司总固定成本是42000元，那么销售多少产品才能达到盈亏点？ 盈亏点（数量）=42000/（20-14）=7000件 盈亏点（货币）=42000/（1-14/20） =140000元,总收入,总成本,营销成本构成,二、如何发现营销过程的浪费,【你认为销售过程中最大的浪费在哪里？】,1、不能识别客户的价值。,2、不能根据客户的不同需求管理客户, 没有营销计划是企业最大的浪费,营销计划,库存计划,采购计划,生产计划,资金计划,开工率不足 窝工,销售费用增加,贷款利息,没有客户策略的销售是利润流失的缺口,没有合理的业务控制指标是无效销售的帮凶,销售量 应收货款比例 合同执行率 客户贡献率 销售员贡献率,客户抱怨处理过程的困惑与成本因素,担心失去客户而认错 无原则让步 赔偿方式与费用 是否杜绝同类问题在发生 担心认错而失去客户 否认问题的存在 拖延问题的处理,重要的不在于抱怨本身， 而在于处理抱怨的态度与方式 关注事实根据 对问题做出判断 解决方案的沟通 客户的满意,赔偿 订单减少 客户丢失,营销成本升高,三、降低营销成本的策略思考,构建有效的营销管理体系,利润,成本,业绩,效率,客户选择与价值选择,【浙江HB公司案例】 我们选取销售诊断的部分问题说明市场细分 与客户选择对企业的利润增长的重要性。,问题六：经销商管理弱化 经销商的管理不同于施工企业和租赁公司管理，这是因为施工企业对产 品的需求忠诚、专一，而经销商的主营业务是以利润为导向的，他们总 是在利润与产品和产品提供者选择之间寻求平衡。在业务管理方面常常 会发生矛盾与冲突。公司将多年开发的经销商交由片区销售员管理的做 法导致经销商的业务转移（流失）。从客户走访过程中我们已明显的的 感觉到经销商经营方向的变化，以及虎霸对经销商的影响力在在减弱。 1、由于宏观调空，经销商主营业务在调整。万有偏重与焊条；久大另 劈奥林业务；建大力推湖北工程搅拌机；金华超凡仍迷茫。 2、要求增加铺底资金 3、希望调高提成比例 4、抱怨虎霸销售人员直击客户，拿不到提成。 下图说明虎霸的经销商业务在萎缩 原 因： 1）忽视了经销商与用户的价值差异，导致管理错位。 2）与经销商之间缺乏信息交流与问题反馈机制。,问题七：拖欠货款 2005年 资金使用分析 公司目前流动资金： 2300万（包括库存占用） 其中银行贷款： 1000万 累计拖欠款 ： 1674万 拖欠款占流动资金比例： 72.8% 可以看出资金拖欠额相对太高，这将拖累企业的发展,拖欠款占销售额的39.3% 应控制的范围：20%,宁波片区分析 销售额总额为：13398942元 拖欠款总额: 5238829元 交易客户：83家 拖欠款客户:38家 拖欠款占销售总额的39% 拖欠款客户占交易客户的 46% 拖欠20万元以上: 6家拖欠2699309元，占总拖欠的52% 拖欠20万元以下：32家拖欠2539520元 ，占总拖欠的48% 个人拖欠：10人，1867670元，占36% 施工单位欠：28家，3371159元，占64% 分析： 1）根据2004年拖欠款占销售总额35%比例，结合和本行业产品毛利率拖欠款比例控制20左右比较合适。如果不严格控制2005年的平均拖欠款将比2004年升高10% 2）拖欠款客户太多消耗销售员的精力，影响新客户开发 3）目前控制应收货款把关不严；催讨货款力度不够，缺少有效的办法。,本案例说明：,市场细分对企业至关重要。企业要找到能对其有贡献的客户客群,- 降低交易成本 - 持续交易 - 保障利润,客户策略销售致胜利器,战略组合 STP 市场细分 目标市场 定位 战术组合 4P 产品 渠道 促销 价格 客户策略 IDS 识别 区别 方案,核心的内容：针对不同的客户采取不同的对策,客户识别 信息与特征 客户信息 雇主 年龄 文化 性格 爱好 其他特征 高管人员 企业性质 产品 原料 技术 管理 组织结构 特征分类 购买行为，地理位置 客户档案 客户信息纳入公司的资产系统 更新记录 对客户的基本信息，交易结果等实时登入,客户区别 需求与价值 区分需求 质量 快捷 价格 后续服务 支付方式 包装 价值判断 客户价值模型RFM 时间/频率/货币价值 价值分类 最有价值的客户 最有潜力的客户 零点之下的客户 迁移,解决方案 针对不同客户的不同需求，制定相应的对策 整合公司资源，把客户策略落实到每一个客户,*区*销售代表客户策略,销售代表：赵*（区域经理） 1、 2007年销售任务：678万(确保） 信用额度：37万 2、 开发10万级客户2个，5万级客户2个，2万级客户4个（10万级新客户开发 在朱老师的指导下进行）.与陈月珍保持信息沟通，避免客户资源冲突。 3、 主动了解询问客户业务情况，管理好时间，追求客户拜访效能 4、 对宜兴小客户群尝试定时集中分点净水报价，净水供货。,【案例分析】,客户计划,建立关键控制指标,客户贡献率,应收货款比率,个人销售费用,计划完成率,合同执行率,个人业绩销售计划完成率,个人销售业绩应收账款,客户贡献率,问题：你会如何处理无锡美乐客户的问题？,个人销售费用,建立个人销售费用标准 单位销售额费用（参考上年度实际发生） 通过客户计划编制销售费用 注：交易客户的费用低于客户开发费用 1：6,合同执行率,合同执行率从表面看是 关系到： 生产计划安排 产品库存积压 本质上是： 资金无效占用，这是企业销售过程中最大的隐 形浪费之一 公司销售政策偏差 strenghten salesguys take more orders 销售体系不健全 production has to do it by salesguys. No order evaluation procdure.,合同执行是非常严肃的， 接单之前必须进行协调评估， 避免压库，造成资金沉淀。,销售组织,构建有效的营销管理体系,美国DOW公司营销组织结构,销售人员有二件是要做：开发顾客和管理顾客 多少销售人员合适？,如何调整销售力量？ 重点区域 布防销售高手 （从销售业绩和与公司价值观是否一致判断） 销售技能培训 客户开发技能、客户管理技能、谈判沟通技能、 时间管理技能。,合理的调整销售力量,好处： 1、对营销过程进行有效监控 2、对差异进行分析和评估 3、降低营销活动中的浪费现象 方法： 依据上一年度的数据，结合本年度 的目标，确定一个合理的标准。 并以此来安排、分析、控制 销售活动,销售预算,预算内容 销售收入 区域 个人 品种 销售费用 （销售经理能够控制的费用）,销售费用 1）