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项目管理办公室的类型和职能【摘要】PMO项目管理办公室，越来越多的在IT项目中出现，其作用意义深远。但是在于项目经理的沟通过程中，发现很多项目经理对PMO的认识仅仅停留在催缴文档和报告的层面，并且PMO的成员也会谈及自己工作的困难和不被认可。这其实源于项目经理和PMO成员对于当前PMO类型的不明了，以及对于PMO的阶段性目标的缺失。本文从PMO的类型和职能角度入手，帮助项目经理和PMO成员对PMO的价值有更加深层次的认识。【正文】一、 项目管理办公室简介随着各个组织IT部门的发展，越来越多的项目由IT部门负责，因此越来越多的组织都成立了IT部门的PMO，由此可见PMO对于IT项目的集中管控的重要性。在PMBOK第五版中，对PMO的定义是：项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO 的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。除了被集中管理之外，PMO 所支持或管理的项目不一定彼此关联。PMO 的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。在项目开始阶段，PMO 可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。为确保项目符合组织业务目标，PMO 可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。此外，PMO 还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。并且对PMO的作用有明确的说明：PMO 的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，包括（但不限于）：l 管理 PMO 所辖全部项目的共享资源；l 识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；l 指导、辅导、培训和监督；l 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；l 开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）；l 协调项目之间的沟通。项目经理与PMO 的目标不同，所需遵守的要求也就不同，但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO 之间的角色差异可能包括：l 项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。l 项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优化利用全部项目所共享的组织资源。l 项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO 从企业层面管理方法论、标准、整体风险机会和项目间的依赖关系。但是在于项目经理的沟通过程中，发现很多项目经理对PMO的认识仅仅停留在催缴文档和报告的层面，并且PMO的成员也会谈及自己工作的困难和不被认可。这其实源于项目经理和PMO成员对于当前PMO类型和职能的不明了，以及对于PMO的阶段性目标的缺失。二、 项目管理办公室类型如同罗马不是一天建成的，PMO也不可能一蹴而就。下面我们从PMO的类型深入剖析PMO的各个阶段，以及各个类型的价值和所受的限制。对PMO的发展有了明确的目标，从而对PMO在组织中的作用有整体的认识，并有效地实现项目经理和PMO的合作。不是所有的项目管理办公室在建立之初都是一样的。从本质上讲，PMO是一个能满足组织级别的项目管理需求，由优秀的项目管理专业人员（列如绝大多数组织要求PMO的成员必须是PMP）组成的“办公室”，最终成为项目管理的组织中心。PMO可分为下列三种层级中的一种，或者三个层级同时并存。第一层：项目控制办公室这是一种典型的处理大型、复杂的单项目的办公室。它专门针对一个项目，但该项目太大，太复杂，需要多个子项目的进度安排，而这些子项目的进度安排需要被整合进一个总体的项目集进度中。它可能拥有多个项目经理，每名项目经理负责一个单独的项目进度安排，其关联的资源需求和成本都被纳入一个整体的项目集进度。项目集经理或其中最主要的项目经理负责整合所有的进度，资源需求和成本，以确保项目集作为一个整体满足最后期限、里程碑和可交付成果。显然这是多数组织的PMO定位，也是PMO最基础的阶段。大体上就是前文所述，项目经理不停的被PMO所监督与控制，而得不到PMO有效的帮助。更多时间，PMO作为项目的监控中心存在。第二层：业务单元项目管理办公室在业务单元或部门层级，项目管理办公室可能仍被要求为单个项目提供支持，但其面对的是整合大量的、不同规模的多个项目，这些项目有的是需要较少资源的短期项目，有的是需要综合几十种资源、大量资金和复杂技术的历时几个月或者几年的项目。当前IT项目的趋势越来越符合上述的情况，特别是在“云技术”解决方案的提出之后，IT所面临的已经不单单是本部门的单个项目，而是整个组织级别的项目管理。第二层的PMO其价值在于开始在组织层面整合资源。而且正是在组织层面，资源控制开始在项目管理系统给予的回报中起到更高价值的作用。在单一项目层面，运用项目管理将为项目创造巨大的价值，因为它开始建立可重复性的规则项目进度、项目计划变成了团队成员之间和组织领导内部或相互之间进行沟通的工具。在第二层级或更高的层级，PMO除了提供上述职能，其还提高了整个项目的资源管理效率。例如，当多个IT项目争夺一个系统架构师时，第二层级PMO可以通过项目管理系统来解决对一种共同资源的竞争性争夺，并识别项目的相对优先级，让具备更高优先级的项目先获得所需资源，而较低优先级的项目将被推迟或取消。这部分的价值对于人力资源严重短缺，人力成本居高不下的IT项目显得尤为明显。第二层级的PMO使组织能够判断何时将出现资源短缺，并拥有足够的信息以决定是否雇佣或采购更多的资源。由于第二层的PMO存在于单独的部门之中，因此，PMO可以将其不能解决的冲突轻易的上升到部门管理层，管理层对部门的绩效负有最终的责任。第三层：战略项目管理办公室当一个组织，拥有多个业务单元，在业务单元和企业两个层面都拥有无数个支撑部门，每个业务单元内部还有正在进行的项目。这时，第二层级的PMO显然无权从整个企业的角度为项目设立优先级，而企业管理层必须选择最能支撑企业战略目标的项目。这些目标包括收益性目标、市场渗透战略、生产线扩大、市场扩张，以及内部信息管理能力升级。只有企业层级的组织才能为项目和项目集（二者有助于企业战略的实现）的选择、优先级设立和监督提供所需的协同与广阔视野，而这一组织就是战略项目管理办公室。在企业层面，战略项目管理办公室的作用是通过不断地为整个组织中的项目设立优先级，从而解决对竞争性资源需求的冲突。当然，战略项目管理办公室不能单独发挥这一作用，因而需要一个由战略项目管理办公室总监、企业管理层，以及每个业务单元与职能部门代表组成的指导委员会。项目管理办公室指导委员会关注每个项目对企业和业务单元的目标的贡献，其还确保了对项目迭加与整合的考虑。战略项目管理办公室在适当的层级运行，将促进与企业利益有关的项目选择、优先级设立和管理。其确保项目管理方法论适合整个组织的需要，而不仅仅是一个部门或一个业务单元。何种类型的项目管理办公室适合自己的组织呢？这取决于企业的规模与负责程度、IT部门和业务单元内项目之间的依赖关系、资源的可获得性，以及项目经理的能力。大型复杂项目需要一个有才能的核心团队进行管理，这就需要第一层级的PMO。然而，如果同时拥有几个复杂且重要的项目，就需要第二层级的PMO来获取项目团队的最佳实践，并使之制度化。如果一个组织非常庞大，拥有稀缺资源和一些特别重要的项目，就需要第三层级的PMO，以确保通过最有效的和最高效的项目执行来实现企业战略。无论自己的组织建立何种项目管理办公室，在某种程度上，所有的项目管理办公室都执行着相同的职能。三、 项目管理办公室职能项目管理的重要因素包括项目计划、项目进度、成本控制、行政管理和控制，以及其他详细的技术任务，也就是项目管理的“科学性”的体现。但是项目经理工作的一个重要环节是处理项目管理“艺术性”的体现，诸如：领导力、谈判、激励、团队建设、引导、分析、项目立项、激励等。PMO的重要角色在于，为项目经理提供适当程度的技术支持，帮助项目经理专注于其影响的事情上。项目支持需要在一些专业领域（如进度与项目控制）掌握相当多的专业知识。学习这些技能需要耗费时间，保持这些技能是关键，同时还需要按照项目支持功能遵守相应的标准过程和方法。文档项目支持小组执行项目管理的科学性（相对于艺术性而言），他们负责估算与预算，包括成本估算与资本估算，并制定计划和进度安排。项目支持小组与项目团队共同制定WBS，根据WVS制定网络图，再将网络图置入项目进度编制软件中，产生最终的进度计划。另外他们还提供最新的状态报告，以对照计划并及时更新状态。通过上级管理层和整个组织，他们为项目团队提供差异分析和全部相关的报告。项目支持通常包含大量的数据录入，而这些数据是项目控制的基础。这也是为什么项目经理总是感觉被PMO催促提交文档的根源，只有当PMO拿到这些文档，才能确保项目的管控，最终实现项目的成功。变更控制项目支持智能对变更控制非常关键。每个变更必须以文件的形式填写于变更申请表中，包括成本影响的分析、进度安排、技术基准和变更部署。变更控制会议纪要必须被记录并分发。所有这些都必须作为项目经理工作的一部分来加以管理。PMO会召集变更控制委员会成员来处理因此产生的文档，从而大大减轻项目经理的书面工作。项目存储库项目支持还需要保持一个项目存储库。它是所有文档的记录，此外，如果项目经理或团队成员离开项目，它便是历史参考记录。项目存储库有助于向新项目经理传授经验教训，并使新旧项目之间实现平稳移交。跟踪与报告项目支持同时需要维护对问题的跟踪。与变更控制很相似，对各种问题和活动的跟踪在很大程度上依赖于项目数量以及组织中的人数。项目进展报告作为适当职能领域的总结，为矩阵组织的适当级别做出进一步汇总，直至高级管理层，从而使项目支持组织担当起向高层提供项目状态信息的职责。即项目支持组织负责向高层汇报，而记录项目状态的报告通常被精简为一页，并确保高级管理层对该报告信息的理解。风险管理项目支持还包括风险管理。每个项目中的风险必须被识别、分析、控制并采取后续措施。必须设立如何处理每个高风险和中等风险事件的计划并采取行动确保及时实施了应对措施。当项目风险特别高时，需要重新设定项目计划基准，PMO和项目经理共同协作，以制定可能影响进度安排、预算计划或项目范围的可供选择的方法。因为对IT项目而言，风险分析趋于一个专业领域，所以风险分析专业人士往往处于PMO的项目支持领域。他们为项目经理提供技术支持，并频繁地推动与项目团队召开风险计划和风险评审会议。资源存储库任何规模的组织都必须维护一个资源存储库。资源存储库是整个组织或企业中所有可用资源的一个清单。随着组织人员的增加，人员概况也被记录于资源存储库之中，并随着其新技能的发展而被更新。PMO，特别是第三层级，扮演着资源代理人的角色，它与职能部门负责人一起，确保正确的资源在正确的时间被用于正确的项目。成本跟踪在拥有成熟项目管理流程的组织中，会计系统可以被项目管理软件所利用，直接向项目经理提供实际成本数据。但是，通常这只是理想情况，而且要求IT项目的项目经理具有很高的财务知识也不现实。那么PMO的项目支持团队成员从可获得数据的资源中去“挖掘”他们所需的信息。他们为有关合同成本的事宜拜访采购部，从历史数据中找事类似工作的实际小时数，为证实信息而与各个资源