HR核心之六-管理能力.doc

HR管理能力实战训练教材能力核心具体掌握方法培训教材HRD的六项真本事HR总监是企业家的战略伙伴，是CEO决策时的核心成员，在企业里是二把手的角色。高明的HRD懂得站在经营的高度解决棘手HR问题，同时能站在行业的角度预测未来，谋划企业HR发展方向，做有针对性的规划方案。对内能安抚人心，对外能广揽英才；发挥HR的功能，激活人才效能，使组织基业长青。要具备以下六项真本事，才能运筹帷幄，进入化境。真本事一：高效沟通1、善于通上：与CEO、高管有效沟通。能在恰当的时机、用恰当的方法与上司愉快沟通，达成目标，赢得支持与信赖；2、善于通下：对下属 和员工说话，讲诚信、讲方法、讲感情，动之以情，晓之以理，部属和员工信服你；3、善于宣贯：对公司的制度、政策、流程能用艺术的方式、精彩地同企业内部各管理者和员工进行有效沟通，并使大家理解、拥护与支持；4、善于倾听：HRD不仅仅要会说，更要会听。对企业高管的建议、旁线部门的抱怨、员工的申诉，要认真倾听，了解细节，了解前因后果，做出准确判断，进行合理引导和改进；5、善于幽默：“看一个HRD会不会说话，看他有没有幽默感；看一个HRD会不会做人，看他有没有幽默魅力；看一个HRD会不会做事，要看他有没有幽默手段。”幽默是职场通行证，是企业内部处理问题的润滑剂，事半而功倍。真本事二： 眼光独到1、察言观色：古语云：出门观天色，进门看脸色。HRD要善于看企业家、总经理的脸色行事，并做出准确感知，未雨筹谋，做正确的决策和事情；2、善于看人：从言行举止中看透真伪。发现人才的品德、才能、尽管行为面试法、背景调查可以识别人才真伪，但有本事的HRD能准确发现人才的优点和不足，具穿透力的眼光；3、眉藏学问：高明的HRD善于透过表象窥探一个人心灵的律动，把握情绪变化的尺度，从而了解管理变化的根源。善于捕捉“弦外之音”，由话题知心理，了解人才的性格和意图，做正确地选择；4、见微知著：通过点滴的事件，预见企业整个局势和发展趋势，从而谋求主动，凡事预则立，不预则废。看别人看不到的地方，看问题有思想，更有功力，寻找别的管理者易遗忘角落，并以此为契机做文章，为自己赢得成功机会。真本事三：广纳人缘1、胸怀宽广：心有多大，舞台就有多大。HRD要有格局才能成大事。要想获得好人缘，就要不断地修炼胸怀，明白“谦让、中和、融通”的道理，企业人力资源问题的解决，许多情况下都是妥协的结果。2、帮人帮己：对企业内部直线管理者的需求，要尽最大努力提供帮助；对工作中能力欠缺的部属要针对性提供培训和督导；对有困难的员工要在生活上、身体上尽职尽责提供支持援助，成功需要依靠别人，只有帮助更多人，你自己的工作才能更成功。3、化敌为友，感情投资：企业内部管理问题有时牵挂的面很广，HRD在工作中难免不得罪人，让人产生误解和犯忌，你可以发一顿脾气以泄心中不快，代价是多一个敌人；你也可以用宽容和理解冰释前嫌，结果是收获一个朋友。人际关系是一个情感银行，在工作中，学会对同事互信互助，重视感情投资，做一个有人情味的HRD。4、“睁眼”与“闭眼”艺术：“水至清则无鱼，人至察则无徒。HRD在工作中要做到员工违反规定和政策的大问题坚持原则，对员工鸡毛蒜皮不影响企业管理工作和原则的细小事网开一面，规劝教育就可以，别动不动树敌；真本事四：驭人有术1、礼待同僚：对同事、员工要有礼有节，在工作中愉快与他们相处，更是工作成功的法宝。有礼遍天下，傲慢的HRD在工作形象上就输掉了大家的信任。2、事攻重点：HRD要善于将资源用在最重要最紧迫的事情上，达到事半功倍的效果，不能事无巨细，要抓住企业HR工作重心，给予CEO最得力支持。3、宽严相济：HRD处理工作和问题要严中有情，宽中有猛；柔中有刚，刚中有柔。学会恩威并施的计谋，懂得利用人情世故为自己谋事的道理，做一个明亮、坚硬、透明、圆润的水晶球。真本事五：做人有道1、宁愿得罪君子，不得罪小人:HRD在工作中首先要立场坚定、处事公允、在工作中不要用小人之手段去做事。在工作中得罪了小人，他会不惜一切，干出损人利已的事来。小人还是琢磨别人的专家，尽量不要与他发生正面冲突，以防在背后下绊子。2、讲诚信，讲原则：HRD作为企业的高管层，有时代替老板讲话，传达企业心声，对员工讲话一定要诚信，不能乱讲，病从口入，祸从口出。同时做事要讲原则，做不到的事不承诺，在制度面前坚持原则。3、公正、正直：我认为HRD最核心的要求应该是公正、正直，缺一不可。也就是说HRD在处理问题时不带个人价值取向，不存私利。HRD的每一项工作都和员工的利益息息相关，比如说薪酬、培训、晋升、激励等等，如果HED不能公正地处理事情，就会引起员工对公司的不满，对管理层的不信任，最终导致工作质量降低和员工离职。因此，HRD做人最基本的本质是诚实，正直。真本事六：做事有方1、做事有耐力：人力资源工作繁锁，甚至枯燥，因此，成事要有耐心。 尤其有些工作，在企业条件不够或时机不成熟的情况下操作，得不到上司支持。因此，工作要有耐心，能做的事先做，能推广的模式先行，不能座在那里等。2、“四两拨千金”：好风凭借力，送我上青云。HRD在企业内要善于借助领导者的人格威信、旁线部门的专业能力、部属的办事能力、员工的团队协作力去完成人力资源管理升级和制度的监督执行。因此在工作中要善于思考，汲取他人的智慧和经验，就能取得更大的业绩。3、善于把握时机：企业HR工作的开展、制度的履行、流程的实施、项目的推进都要把握好合适时机，不能强势而为，时机不成熟而为之，会四处碰壁。把准时机，顺势而为，抓住机会，借上司、同事之力站在巨人的肩膀上成功。 最后我要说的是，管理是一门艺术，是一项修炼，HRD在工作中需要用心去体味，在体味中不断修正自己，思考问题，最终想到解决办法。同时HRD一定要做好人。七分做人，三分做事，只有正心、正念、正行，才能修成正果！搞定老板搞定老板只需两样东西：一、严谨的逻辑和推理；二、铁一般的事实和数据举例：场景一：HR：老板，我觉得我们公司现在员工流失严重，长期这样下去不是办法。所以我建议给员工多加点工资，这样能留住员工。老板：现在中国人多的是，走几个没有什么关系的。招你们HR来干什么的，不就是给我招人的嘛HR：这，但是人员流失会影响员工的工作士气的嘛老板：这个不见得，我看现在大家都还好好的。HR：老板啊，现在员工的工资太低了，我估计很多人最近走就是因为这个，现在还有好多人都在观望，要是再不给加工资，可能要走的人会更多了。老板：是吗？你真的觉得这些员工加了工资他们就能留下来了吗？这个不一定，现在的工资水平已经比其他企业高了不少了，不可能再加了。越加工资，这些人越闹的欢。HR：这老板：你就不要这那的了，我没时间跟你扯这些了，赶紧给我招人去，上次走了那么多人，你到现在还没有招齐，你真该检讨检讨你自己的工作了。HR：场景二：HR：老板，最近我们公司员工人员流失很严重，上个月已经达到20%，其中有5%的是关键员工，按照我们这个行业一般的离职率，在10%左右为正常水平。超过10%的话，就是企业的管理出问题了，我们行业的领头羊他们的离职率大概在4%左右。（数据）根据企业的实践证明，员工流失率过高会对公司在职的员工造成很大的负面作用，导致工作积极性下降，引发不稳定因素。（实践事实）老板：恩，你说的这个问题确实很严重，你有了解过这些员工为什么要离职吗？HR：老板，我这两天统计了一下离职人员的离职原因。发现这样的一个现象。在离职员工中，有40%是因为觉得在公司看不到职业发展的前途，工作很没有挑战性，很枯燥。30%的员工认为直接上司在分配工作上不是很公平，对待下属只有批评，没有表扬，25%的员工认为工资不公平，干活多的反而拿的少。还有5%的是因为一些其他原因，比如想回老家啊，加班太累等之类的。（数据）老板：哦，是这样的啊，你是打算怎么解决这个问题的呢？能说说你的想法吗？HR：老板，根据我刚才的描述，我认为总体上来说有三大原因导致员工离职的，第一是缺少职业发展通道设计，第二是，管理者的管理能力需要提升，第三是公司缺少科学的考核体系。我打算这样处理这个事情，首先对公司的职位重新梳理，建立起员工的职业生涯规划系统，让员工看到发展的前途的期望，知道自己该怎么努力能够达到上一个级别。其次是进行管理者的素质培训，提升管理者的管理水平。第三，完善公司的考核体系，让业绩好的人拿更多的工资。（逻辑推理）当然这些我还没有形成书面的方案，如果老板觉得这个思路不错的话，我下步做一个完整的方案给您。老板：恩，你说的这些很有道理，看问题很透彻，就按照你说的这个思路，给我拿出一套可执行的方案来。HR：好的。我会在两周内拿出具体的方案来的。让老板重视HR部门的工作和工作人员HR经理发展的四个阶层第一阶层 服务 体现我们存在的起码价值。任何一位员工都应有的心态！HR部需要不断培植互为服务的意识和概念，才可能形成团队与协作精神。HR部必须成为全公司的表率，“提供高效、优质和富有诚意的”服务职能。只有立足这一点，切实为其他部门和所有员工做好必要的服务工作才可能言及所谓“重视”。具体服务职能有：为员工提供良好的行政与后勤服务，如食宿安排、证件办理、安全保障、医疗卫生、文体娱乐、通讯转达、员工互助等等；认真履行各项人事管理的基本职能，如员工档案管理、出勤记录、人事调动手续、保险业务办理、薪资计算等等；切入人力资源管理与开发的基础工作，如联系人才供应商、筹办招聘事宜、安排面试、办理入职手续、登记人员分配、提供培训设备设施等等。第二阶层 协调案例：因为组织架构的调整，原营销部分为销售部和市场部，原营销部长担任销售部长，市场部长另聘。已经明确了两个部门的职责范围，人事任命书亦下，但一个多月来，两位部长并未进行任何的工作移交。我就问人力资源部经理为什么不主动去找他们并询问未能及时进行工作移交的原因，并且帮助双方克服客观存在的困难。这位人事经理疑惑道：这难道是我的工作么？我说，你的职务说明书上不是有一条“协调各部门工作关系”吗？就算没有明写，如果你这么做了，不也赢得了两个部门的特别尊重么？又有谁会认为不该是你做的呢？相反，如果你对此类事情向来持抱“事不关已”的想法，那么，人力资源经理也就会被自总经理到一般员工“高高挂起”的。具体工作：规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定部门职责明细表、职务说明书和职务权限表等来规避可能出现的因职责不明或授权不当而导致的上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗；建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。如员工职业规划、自我申告（诉）制度、总经理信箱、全员参与改善活动等等；尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并籍此加强自身对其他部门的正面影响。如全面质量管理活动、全员营销活动、全面降低成本活动、小团队改善活动、生产协调会议、员工福利管理委员会、营销策略“头脑风暴会”等等。人力资源经理应该积极主动融入整个组织的管理体系中，即使在没有明确授权或尽量不需要运用权力的情形下，多给其他部门以正面影响，从而提升自身在组织中的价值和地位。第三阶层 控制人力资源经理须具以客观、公正的心态、较强的专业素养和专业能力很好地控制企业中偏离组织目标的行为。具体工作：生产部为什么需要那么多员工？控制？有没有企业年度产量目标下的人员编制计划？销售部为什么那么高的人力成本？控制？有没有制定各部门人力成本的考核指标？为什么做多做好不如做少错少？控制？有没有建立绩效评估和与之相应的激励措施？人力资源经理应该运用较强的专业技术不断制定并监督执行完整的、科学的人力资源政策与制度，以确保员工的工作行为朝着有利于组织目标的方向前进。同时运用控制手段和奖罚并存的激励机制来扩大自身在全体员工中的“权力影响”。第四阶层 咨询 扮演培训师或咨询师的角色，在组织中体现“最高地位和最大影响”同时又能赢得老板和员工尊重。引导个人或组织如何达成更高的绩效时，成为总经理的“左膀右臂”和员工信赖的“精神”时。具体工作：从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与总经理等人交流，并为其他管理人员提供培训；当总经理需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员增加或削减的人力成本预算与实施计划；当某位主管面对难缠的上司或麻烦的下属时，能够给他以处理人际关系方面或督导下属技巧方面的辅导，从而缔造一个融洽的人际环境HR要从做好服务开始作为HR，如果能以态度做先导，靠能力来保障，想不优秀都难！HR要有服务意识和服务技能，这是做好人力资源管理工作的基础。提供服务和专业支持是人力资源最重要的两个职能，而专业支持也是一种服务。 所谓的话语权，不是HR说的，是HR的最重要的的客户“老板和员工”给予的。他们凭什么给你话语权，是因为HR靠自己的能力能够提供给他们优质服务，能够帮助他们创造价值。很多HR觉得自己没地位，而地位是靠自己的能力、智慧创造的，如果HR连基本的身段都不愿意放下去，不愿意从简单的服务开始做起，所谓的“话语权”更难得到。价值的大小源于被需要的程度，可有可无的、轻易可以替代的都没有多少话语权。如果认为应该由其他部门同事来做，那你就心平气和地坐下来和同事沟通，如果你没有充分理由说服同事来做，你就毫无怨言地尽快完成，以后诸如此类的事情都可以按此办理，但是不允许出现有伤感情和影响工作的事情出现。实际上，我们在工作中主动承担一些事情，尤其是那些分工还不是很明确的工作，绝对不会给你增加太多的负担，你完全有时间处理好这些事情。甚至你在争论谁应该去做上花费的时间足够可以完成那些工作。从长远看，主动承担、甚至敢于吃亏一定会给你赢得更多的尊重和回报，总是计较得失反而让你失去很多。放低身段，提高服务意识是所有HR都应该有的姿态。而且随着你工作的时间越长，对人力资源管理理解的越深入，你越能深刻体会到这点。 “管理者靠成就他人成就自己”，HR更是如此。话语权也好，权威也罢，不是HR想有就有的，除了职位授予你的权力之外，更多的来自于你的为人和能力，而为人和能力是在你提供服务和技术支持上体现出来的。你被需要和依赖的程度越高，你的话语权和权威性就变得越强。HR，让我们从做好服务开始人力资源部的权威来自于部门的专业能力和服务意识。一个优秀的HR应该具备良好的服务意识和专业的技术能力HR因为服务员工而创造和提升公司和个人的价值，尊重员工、重视员工、开发员工才是人力资源管理的核心所在。服务意识是主观意愿或态度，而服务能力是客观实际，它取决于你的知识、技能和经验，二者缺一不可。根据服务意识和服务能力的不同，HR分类如下：既没有服务意识又没有服务能力：不适合做人力资源管理工作，业绩平平也不足为奇，如果不思改变，离开这个队伍应该是最好的选择。没有服务意识，但有服务能力：解决问题的办法是重新定位自己，明确谁是自己的客户，提高自己的服务意识，发挥自己的聪明才智，使自己更好地服务于单位和员工。有服务意识，没有服务能力：新手，千万别是做了多年的老HR。解决问题的办法是努力向优秀的HR学习，尽快弥补自己能力的欠缺，提高自己的服务技能。既有服务意识，又有服务能力：单位和员工最受欢迎的优秀的HR，他们在提供服务中间接给单位源源不断地创造价值，他们能够帮助员工在组织中成长，在成就他人中成就自己。服务意识远远重于服务技能，工作中很多事不需要很高技能，做与否完全由你的服务意识决定。你可以不那么优秀，但是只要你有服务意识，还是能够成为一个受欢迎的HR。下边的几条都是你很容易做到的事情，你不妨尝试之，看看你的工作会有什么变化发生。 把你责任范围内的新员工应该知道的事情，利用各种方法在第一时间准确传达给他们，他们能够记住是衡量你此项工作好坏的唯一标准； 关心新员工，尤其在试用期，无论单位是否安排，作为HR你有义务随时关心他们的工作情况，帮助他们解决工作中遇到的困惑和难题； 在同事遇到困难的时候，如果在时间精力和经济状况允许的情况下，尽可能地给予他们以帮助，主动帮助比被动帮助给他们的感觉要好得多； 你有义务在不违反国家法律法规、社会道德和公司政策的范围内，帮助单位的员工享受关于各项社会保险、补充商业保险、薪酬福利待遇的最大权益； 不要拿自己的优势去比较其他部门的劣势，而要随时在公司政策允许的范围内，站在其他部门的角度，利用自己的优势去帮助他们解决关于人员、考核、招聘、离职、培训等问题； 若非单位和其他部门主动给予，不要和其他部门人员争抢功劳和比较待遇，你只需要做好自己的工作，相信你的领导并不傻； 完成工作永远比你的老板和其他部门期望的快一点，能够承担的义务多一点，没人管但影响单位和员工的事情你要管起来，在一定阶段内“不管部”不是一个贬义的称呼； 老板头痛的事情，你就别再发怵了，替老板分忧解愁，想办法去解决，也许会有意外的收获。不要离职的离职面谈怎么谈?首先，明确面谈三个目的：1、留住A君；2、和他一起分析业绩落后的原因，进一步提高业绩水平；3、分析与上司顶撞的原因，帮助他与上司搞好关系。其次，掌握A君的心理动态。A君认为上级对他有意见，他们关系的不好调和，也许离开才是正确的选择。最后，策略性地进行离职面谈。本期案例：在销售团队中，淘汰已慵倦员工，再补充有活力的新人，刺激团队的紧张度从而保持整体活力，这是管理学中“鳗鱼效应”。临近年终，公司有一批销售顾问劳动合同到期，这是一个淘汰业绩不佳、表现不佳员工的时机。A君是一个聪明、活跃、有主见的销售顾问，并且被公司做为种子讲师培养，但因几次顶撞上司和领导的关系不是太好，而恰巧当年最后一个季度的业绩较为落后，因此A君的综合考评不佳让他上了“黑名单”。其实他的上司并不是真的想让他离开团队，因为觉得他还是很有潜力，但想借这个机会刺激一下他。A君也很想留在团队，但一向自信的他不理解为什么这样的事会轮到他头上，认为这一定是上司在“修理”他。两人关系的僵化导致A君不可能主动提出留在公司的要求。接下来，就进入到了离职面谈的环节。HR要做的事情就是留下这个员工并且让这个员工以后的绩效能有较好的提升。本期问题：作为该公司的HR，你觉得该如何和A君进行离职面谈？“汉堡原则”不可少：开始要尽可能陈述A君的优点，比如称赞他聪明、活跃、有主见，并且公司对他期望很高，并作为种子对象来培养。这样可以拉近面谈双方的距离，便于下一步更好地交流。在合适的气氛下，可以开始进入面谈主题，询问一直以来他的销售业绩很好，是什么原因导致这个季度业绩出现下滑，对此需要公司（HR、上级等）提供什么样的帮助。如果A君提到和上级的关系问题，你不妨先把上级器重他、肯定他的想法告诉他，表明他们之间的关系并非不和调和。至于发生的冲突，要给予他必要的提醒，尊重上级是职场人士必须具备的基本素质，有不同意见可以私下单独沟通，有理有据地陈述自己的想法和意见。另外，分析一下A君个人的优势和不足，走与留面临的机会与威胁，通过分析给予其留下来是当前最好选择的建议。至于公司方面，明确表示不希望他离开，这次上“黑名单”算是一次小小的警告，上级的意思也是如此，大家都希望他认真查找业绩不佳原因，妥善处理好与上级的关系，能够在公司有一个良好的职业发展。最后，我不得不强调的是：对于一个公司并不想辞退的员工，这种让其上“黑名单”的处理手法非常不好，留下的阴影很难消除，就像插在篱笆墙上的钉子，拔掉了钉子，而钉孔却依然存在。在时间把握上，与其事后惩罚，不如事前预防。在方式方法上，最好遵循“扬善于公庭，归过于密室”的原则。正确的做法是：在发现员工的问题时，分析查找双方的原因，及时给予协调、沟通、改进，帮助员工成长。HR核心竞争力战略规划方面招聘甄选方面培训教育方面绩效管理方面薪资福利方面劳动关系方面HR从业人员数大，但高端人才极乏。战略规划方面，你知道企业的年度规划和任务吗？人力资源如何配合企业规划达成企业战略目标？应该提前做哪些准备工作？怎么样调整目前的企业人力资源状况以适应企业未来发展需要？招聘甄选方面，在渠道（途径）、简历筛选、人员面试、背景调查等方面，你有什么与众不同的方法、方式和技能？你能够按时、按质、按量满足用人部门的需求吗？你能够以更少的成本找到企业所需要的人吗?你录用的新员工留用率是多少？又有多少人成为企业骨干？培训教育方面，你能够建立公司的培训体系吗？培训组织是否熟练？能够做好培训课程的选择和培训评估吗？能够将学习贯穿于日常工作中期去吗？你在企业成为学习型组织过程中能够发挥什么作用？绩效管理方面，采用的绩效考核的方式方法和业务紧密联系吗？能够有效促进个人和企业业绩提升吗？是否和员工有充分的绩效面谈和沟通？薪资福利方面，你了解薪酬设定的基本原理吗？工资、奖金、提成的概念是什么？针对不同岗位激励措施有何不同？如何才能达到激励的最大化和长久化？怎么理解工资福利的内部一致性和内部公平性？劳动关系方面，你的企业员工满意度如何？有哪些因素会影响员工的工作积极性和满意度？应该采取什么措施消除这些不利因素？对以上六个方面都有深入研究，并具备丰富的实践经验，那么你在技能上基本可以胜任一个企业的人力资源总监甚至更高职位。对以上六个方面中的三到四个方面有深入研究，并具备丰富的实践经验，那么你在技能上基本可以胜任一个企业的人力资源部经理职位。对以上六个方面中的某一个方面有深入研究，并具备丰富的实践经验，那么你在技能上基本可以胜任一个企业的人力资源部的岗位主管（经理）职位。对以上六个方面都没有深入研究，并且缺乏相应的实践经验，那么你在技能上只能担任一个企业的人力资源部的助理或文员职位。你的价值高低与否，不是取决于你的自我感觉和评价，而是你所拥有的核心技能（竞争力）。所以，当对自己的薪酬待遇不太满意的时候，你不妨问一下自己，你的核心能力是否和你的期望相匹配。而且，这种匹配不仅是在你的企业内部，还要看看自己在竞争激烈的人才市场上的情况。当你在人才市场上和诸多同行竞聘同一职位屡屡失利的时候，你也不妨问一下自己，和竞争对手相比你的核心竞争力（优势）体现在哪里。很多人宁可沉迷于偷菜的刺激、游戏的精彩，深陷于拖拉绵长的电视连续剧里，游戏于敷衍了事的工作中，也不去思考如何提高工作的效率，增强自己的专业技能，学习必要的业务知识。他们在日复一日年复一年中虚度光阴，他们轻而易举地被身处的小环境所蒙蔽，把偶然的成功或平台的力量归结于自己的功劳，过高地评估自己的价值和能力，甚至因不求上进导致自己早就已经深度贬值还浑然不觉。人才的总体分布呈现出一个典型的金字塔型，对于HR群体自然也不例外。那些处于金字塔塔尖上的高端人才永远是少数，他们大多是经过了多年的打拼，付出过常人难以想象的努力后才能获得如此地位。而对于那些尚处金字塔底部的大多数人来说，只有依靠勤奋工作和持续学习来增长才干，从而逐步向上移动自己的位置，才能实现自己的职业理想和人生价值。毫无疑问，每个人拥有的时间财富是相等的,区别是怎么使用和利用它。那些得过且过、不思进取的人们，只能在空谈人生易老、年华易逝中慢慢地让自己贬值。多年以后，有的人可以享受“会当凌绝顶，一览众山小”的惬意，而有的人却在“往事不堪回首，遗憾无处不在”中慨叹岁月的无情。人力资源管理落地实施并见效方法矛盾与统一九大关系业务与人力资源职能模块与体系构建专业技术和人际关系战略性与事务性日常性和阶段性专业性与有效性通用性与原创性设计与实施稳定与变革矛盾与统一的九大关系（涵盖了人力资源管理工作的工作内容、工作方式方法、工作思路和一些重要的工作原则）一定要妥善处理好，把握好平衡度，不可偏废九大关系：业务与人力资源：关键是要熟悉业务职能模块与体系构建：专业技术和人际关系：两者的平衡特性战略性与事务性：事务性工作做好保证随随需要随时为决策层提供关键的人事信息和专业服务日常性和阶段性：轻重缓急专业性与有效性：有效性是管理的基准，专业性是持续发展的基础。通用性与原创性：设计与实施：稳定与变革：业务与人力资源：人力资源工作能否落地实现，关键是要熟悉业务（业务线条如何运作），不能只谈自己擅长并关心的培训、招聘、考核之类的，不能天天在办公室下指令、发表格、催数据，只做“表哥表姐”（喻指那些成天做表或填表的员工），你的方案总是“空中花篮子”或者说“有为才有位”。职能模块与体系构建：某商业银行省分行在总部的系统改革推动中，开始思考如何建立自身的人力资源体系。由于本身的管理基础比较弱，而且人员的专业素质不足，此时，要建立人力资源任何一个职能模块，就会同时遇到和其他模块之间的关系问题，比如，培训、职位管理和素质模型，到底应该先建立哪个，后建立哪个？他们之间的衔接配合如何把握？等等。这些问题对每天面对大量事务性工作的HR人士来说，如果没有丰富的实际操作经验，不善于思考的话，要把握好体系构建和职能模块之间的关系是个不小的挑战。现实的工作环境是具体的、零碎的，比如，薪酬体系建与不建，工资奖金必须是要发的，解决了今年的具体年终奖金发放问题，明年的系统性怎么办。而且，这些问题永远处于运动变化中，疲惫中人力资源业者必须要学会借助专业的外脑，尤其是“落地专家”，帮助自己系统梳理清楚这些问题解决的优先次序，更加关键的是学习借鉴“别人走过的路”，看看别人的成败得失经验教训。专业技术和人际关系：在组织变革咨询中，专业技术是基础，但是人脉关系价值也不可忽略，在很多时候，甚至是变革成败的关键因素之一。有些人力资源经理误解了专业技术和人际关系两者的平衡特性，甚至，夸大中国特有的“潜规则”、人际关系的作用，把专业性的工作参与等同于职场人际关系的平衡。“7分江湖3分专业”是最典型的说法，过分强调人际关系或过分的专注人际关系的直接结果，就是忽视了部门和人力资源管理的真正功能，忽略了对专业性的深刻理解把握，并把自己的工作置于人际关系的旋涡。战略性与事务性：人力资源管理者应该清醒认识到，战略伙伴的实现需要战略伙伴的能力，尤其是为决策层提供关键的人事信息和专业服务的能力。这需要提前做好充分准备，而基础事务性工作做好是前提，事务性工作做好了才能保证“随需而动”。日常性和阶段性：有这样一个实例，某公司的社会保险工作由人力资源部设立的社保所负责，人员编制7人，由于手工化操作，人力资源部要花大量的时间精力去处理这种日常性工作，包括主任在内，根本没有时间去考虑什么长期激励、考核体系建立、员工培训等。他们的日常性制度化建设工作没有做好，所以日常工作变成了阶段性工作，一般企业的阶段性工作变成了他们的无法完成的头等大事。但是，也有特例，山东某民营企业在快速发展的扩张阶段，人力资源部的日常工作就是招聘，阶段性工作变成了日常性工作，可是新来的“海龟”人力资源总监认为，必须要抓好例行的制度化建设工作，甚至提出要做公司的战略规划，结果，公司需要的短期内快速扩张性招聘计划完成时间被一拖再拖，人力资源总监尴尬离开。这是日常性和阶段性关系没有处理好。要深刻理解并处理好这些，需要人力资源从业人员“悟性”。专业性与有效性：管理工作必须要解决的终极问题是有效性，专业性只是其次级的基准。但是现在，由于管理知识的传播和泛滥，导致了许多从业人员误认为，专业知识和管理技术是最重要的，就是“总把鸡毛当令箭”，有点本末倒置。人力资源管理实践中，存在许多这样的经理人，他们把所谓的人力资源专业技术、工具（比如KPI、BSC、岗位测评技术）奉若神明，为自己把专业技术玩得游刃有余而兴奋不已，这种“自娱自乐”，给企业现实带来的“灾难”，这样的例子比比皆是。看我们管理决策者和人力资源管理人员，很多还是在盲从和混沌中跟风学潮，忘记了管理有效性才是人力资源管理最重要的基准。当然，人力资源管理专业技术学习和储备是业者持续发展的根本基础。通用性与特殊性管理学之所以成为一门学科，管理学原理之所以存在，就在于管理的通用性价值，它的普遍性和共性，在管理实践中被总结并广泛传播后，得到了世界的认可。我们处于管理理念和管理技术多元化的时代，林林种种的管理思想、方法和工具，都有其赖以信任和生存的土壤企业客户。在现在的中国，到处被宣扬的管理共性，在实践中很快遭到了企业强调的“特殊性”、“个性化”挑战。对于HR从业者来说，我们如何把握好管理共性逻辑、原理与企业自身特点、管理的原生特质、企业的特殊性之间的关系，成为一个难点。设计与实施：从决策风格上看，典型的西方管理决策是“台阶式”的，“决策方案+推销+实施”，要求的是设计报告和方案；典型的东方管理决策模式是“瀑布式”的，“决策方案、说服、实施规划和配套方案基本融为一体，由多个反复的小循环构成，对结果的要求是行动和结果。”现在，很多管理者说，报告资料到处都有，设计方案好做，关键是落地实施难，需要人力资源部深度参与到各部门和业务口的具体执行中去，毕竟直线经理对HR理解还是会存在不到位或偏差。或者与咨询合作时，自身对方案的形成过程参与度很低，只是参与方案报告的汇报和提意见，也会存在这样的问题。所以，人力资源部门在设计方案时，如果与其他部门开放的沟通、讨论、建议和培训不够，没有为后期的有效实施培养人才，也就是等于没有做好思想和技术准备。其实，这种工作模式也给HR方案操作实施以及员工的接受程度留下了隐患。比如考核实施的时候，具体指标如何选取，权重如何把握，考核结果出来了如何处理异常情况，都需要人力资源部的深度参与和帮助；岗位等级出来了，具体到个人身上，固定工资部分如何测算；考核周期末，个人的考核方法如何执行，奖金如何计算？这些往往都是设计阶段难以预计或者形势不断变化产生的。但是也不能因为过分担心忧虑方案实施后将会产生的种种风险和意外而迟迟不敢实施。总之，要合理把握每次变革中，方案设计和方案实施的关系。稳定与变革HR变革的基本逻辑要点包括：利益再分配、思想观念、发展与变革、稳定与变革四个方面。而稳定与变革的关系至关重要。在某企业集团在薪酬改革中，分管副总曾含蓄地表示过，中层和高层工资可以考虑增长15-25%，主管和员工考虑增长5%。人力资源经理和咨询公司沟通后，认为那样的改革方案由于过分拉大了收入差距，肯定无法通过职工代表大会，而且，会引发不稳定不安全因素。因此，联合项目组表示反对，建议重新考虑调薪思路。而与此同期的另外一个兄弟单位改革，由于人力资源经理和咨询公司都没有处理好类似问题，一味地支持老总的思路，并且坚定地支持，而没有理智地替领导把握好敏感事件，导致了员工大罢工事件。所以，领导的意图或者意思，也不可以一味的迎合。作为人力资源专业人士，应该有处理好变革与稳定关系的敏感意识，这是新时期人力资源从业者必须处理好的重要关系，尤其是在经济转型期的国有企业改革中，这个关系的处理显得更突出。准确定位实现HR的战略转变关键点从人事管理变成人力资源管理做好个体化的绩效管理体系和企业能力素质模型HR关键点在于从人事管理变成人力资源管理，在这个基础上，帮助企业做好个体化的绩效管理体系和企业能力素质模型，从而真正实现帮助企业做好人力资源规划的目的。事务层面的贡献：人事管理进行事务性处理，帮助员工安好“家园”，让他们安心的在企业工作；企业内主要的设施不能遗漏；不能拥有没有人管理的地方；拥有基本的办公条件、基本的培训、保险，人员沟通等人事管理分内的工作。以上不是人力资源管理应体现价值的地方，或者体现更大价值的地方。职能层面的贡献：人力资源规划做好人力资源规划工作。人力资源部门要与营销部门、销售部门一样，应体现部门的使命和职责，作为一个职能体现对公司的贡献与价值。人力资源管理部门应做的最大贡献：在于抓住人，如何把人才吸引进来，如何把人服务好，让人在公司内做出成绩，在人才流转中做好把握。人力资源管理者需要利用好自身的能力与掌握的信息量，分析企业需要什么类型的人才，人才在什么地方能找到，通过什么途径什么办法来吸引这些人才，如何让人才能安心的呆在企业作贡献，这是人力资源管理与人事管理的不同点，也是能给企业带来效益的利益点。平衡人力资源管理与人事管理：让一部分人员从事原来的人事管理，另一部分人从事人力资源规划管理。目的：让人事部门由原来的人事为主转变为人事管理与人力资源规划各有一定份额的机制，这也是解决问题的关键所在。做好人力资源规划怎么去做人力资源规划，是策略层面上的技术问题，而非战略层面上的问题。人力资源部门经理，应该具备怎样的能力？如何变成领导眼里的红人？问题的关键在于解决人力资源规划中存在两大难点，第一、绩效考核；第二、个人能力素质模型，或者个人能力培养。即：如何设计一套科学合理，在组织内能运行的绩效考核体系？怎样去评价企业内每个人的能力和对企业文化的认同感。绩效考核绩效考核的核心问题不在于有没有指标，而在于指标有没有去执行、落实。科学合理的指标体系也是关键因素，指标体系的来龙去脉搞清楚，这是一个基础动作，并不难。绩效考核最大的问题不在于指标如何去设计而是指标如何去执行。不论是最早的KPI绩效考核体系，还是平衡记分卡，还是现在的EVA考核体系，都是按照西方的考核思路制定的，这套思路其实并不符合中国人的思维习惯。中国人传统的的绩效考核方式：下属写个工作总结，领导写个感性认识。这一中国人习惯用的思想汇报形式的考核，与西方的绩效考核存在着冲突，冲突的关键在于改变执行者执行过程中的思维方式，让他们能够把指标形式的考核方式变成日常的行动原则，这是一个执行问题而非一个思路问题。能力素质模型大部分企业还没有看清楚到底需要做什么，因此也便决定了还没有开始着手去做。现在市场上有很多个人能力的测评，软件或问卷，有些人力资源管理者已经吸纳这些测评工具作为他们人力资源执行过程中的一个帮手，但是我们需要搞清楚的是，这些工作与我们人力资源部门之间，与我们能力素质模型之间的关系问题。应该说，如何去运用这些工具，如何去提升员工的能力与素质，是值得探讨的话题。那么，能力素质模型到底应该做什么事情？EIP工作流程系统最早从供销、进销层系统变成最早的计划调度系统，随后演变成MIP、MIP2，最后变成现在的W/EMP，这个过程实现了两个关键目标，生产调度计划系统解决的是工作任务分解和计划安排的事情，而MIP、MIP2解决的是有了计划安排后，机器设备的能力能否满足计划安排的进度问题，所以一个是任务分解系统，一个是能力匹配系统。在人力资源管理内的两个关键问题，即绩效考核和能力素质模型，解决类似的两个问题，绩效考核解决的是指标分解，指标落实到人，指标执行过程，实际上它就是一个任务分解的过程，只是分解的是我们的战略任务，达到的目的是战略落实。同时，我们要去考察企业内部的人员有没有能力去完成指标规定的动作，这就是能力素质模型需要解决的问题。企业的能力不同于个人的能力，不同点包括两个层面，企业具有文化，个人必须认同企业的文化，达到企业上下行为的一致性，这是一个首要的能力；其次，个人需要在企业安排的生产生活环境下工作，生产生活环境会带来便利性与不适应，他跟个人能力的发挥并不一样。因此，企业必须要有自己的能力素质模型，这与市场上流行的个人倾向、能力素质、智利水平测试是有区别的，这些工具并不能直接拿到企业中运用。总之，人力资源管理者要做出了人事管理之外更大的贡献，或者让老板更喜欢人力资源部门的工作结果，以至于更看重人力资源管理者，就需要从企业的绩效管理体系和企业的能力素质模型这两个方面进行考虑。值得强调的是，每个企业的这两大方面，都具有个性化。帮助企业做好个性化的这两大方面，才能真正实现帮助企业做好人力资源规划的目的。人力资源管理的核心：价值链管理第一个环节是“价值创造”；第二个环节是“价值评价”；第三个环节是“价值分配”。一、“价值创造”价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提长员工的价值。二、“价值评价”第二个环节是“价值评估”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。个性特质评价是指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作，善沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业先要根据不同暑期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。比方说，某公司经过研讨后，认为该企业成功的关键要素为：人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润增长等6个方面，接着他们找出这些要素所体现的重点业务，如，技术领先体现在产品品种、推向市场速度等重点业务；市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务，这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。在这个基础上，也就可以确定这些项目的测量标准。接着，要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。三、“价值分配”“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动，核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。其次，要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。据统计，进入世界500强的企业中，有三分之一采用了Hay公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；二为“解决问题”因素，包括面临的环境、面临的挑战等项目；三“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中和每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。应该说，这是一套比较科学的评估标准。从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。中国企业激励机制存在的问题主要表现为价值分配不公平，价值评价不科学。1、关于经营者的价值分配中国历来有“不患贫而患不均”的传统思想，在计划经济时代，企业经营者与普通员工的收入差距很小，效益好的企业和效益差的企业区别也不大。即使进入市场经济时代，这种倾向在相当多企业中还是保持着。比如，红塔山集团原总裁褚时健领导企业年创利近200亿，而他年度牟最高奖金也只拿到20万元。假如在西方的大企业集团当总裁，他的年薪肯定要过千万。在市场经济条件下，这种状况势必造成他心里的不平衡。2、关于知识型员工的薪酬问题中国历来有“官本位”的传统，谁的“官”大，谁的薪资就高。这一传统也影响到企业。在不少企业就存在这种情况，有的人学历低、职能低、能力低，但因为资历老、关系好，谋个部长、副部长之类的一官半职，工资就比一般员工高出一倍有余，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但因为资历短，职位被占满了，因而工资比那些当部长、副部长的少很多。3、关于普通员工的薪酬问题在相当一部分中国企业，由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系，因而在确定员工的工资时，往往带有主观随意性，对一些关系比较亲近，或善于吹牛拍马“顺着杆子往上爬”的人给予高工资，而实际上，这些人的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。相反的，有的员工扎扎实实做好本职工作，实实在在为企业带来了价值和利益，但因为不善于揣摩领导的心思，不善于取悦领导，因而只能领取比较低的工资标准。要解决以上问题，关键在于锻练好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。搞定职场“小人”一要严格要求自己二要尽量不得罪小人三要多与上级领导沟通汇报四要及时给予小人严厉的警告五要尽可能挽救小人一是要严格要求自己。俗话说“苍蝇不叮无缝的蛋”。如果我们能在工作以较高的标准要求自己，以饱满的热情对待工作，以谦虚的态度面对身边的人，那么小人们也就缺乏对你下手的机会。你的强大会更加衬托出小人的渺小来，减少了小人们对你攻击的可能。要不，岂不是“蚍蜉撼树，自不量力”。二是要尽量不得罪小人。小人们大多具有较强的报复心理，所以工作中在非原则性问题上尽量不要得罪他们，不要增加他们对你的愤怒之情和怀恨之心。否则，他们一旦有了机会，一定会对你落井下石。总之，不能做朋友，也尽量别做敌人。三是要多与上级领导沟通汇报。小人也明白，他们虽然不喜欢你，看不上你，但轻易却不能动摇你的地位，你的上级才是他们施加影响的关键人物。所以他们会利用一切可以利用的机会告你黑状，影响领导对你的评价和看法。因此，对你来说，万不可认为领导有眼光，自己做得正，走得直，不怕别人