管理者职能的案例

1 / 13 管理者职能的案例 这里摆设着古董的工艺品，悬挂着一幅幅油画，像一座艺术的殿堂；这里可以看到小鸟栖息在小 树林 里，热带鱼游荡在水中，喷泉不断涌出清澈的水，到处都是郁郁葱葱的花草树木；这里有小广场、餐厅、邮局、银行、商亭、图书馆和仓库等等，酷似一小城市。 青年建筑设计师亚里以独出心裁的创造性构思，在一个 600 平方米的旧摄影棚里建造起一座整洁漂亮、丰富多彩的 小城市 。不过，这里已不再是电影摄影棚。而是芬兰一家拥有 2500 名职工的索尔清洁服务公司总部的办公所在地。 公司部经理莉萨女士和公 司普通员工一样，身穿杏黄色制服裙装，胸前挂一个小身份卡。这位个头不高，貌不惊人的中年妇女却神采奕奕，非常精干。她说： 为了创造最佳工作环境，给职工提更多的方便，今年初公司在筹划修建新的总部办公大楼时，动员总部的 70 余名职工献计策。职工们按照自己想像中未来的工作环境大胆地提出了 1200 条建议。根据这些不同寻常的建议 ，建筑师亚里仅用了五周时间就把职工的梦想变成了现实。 在这里，传统的办公用具和办公方式已被淘汰。这时没有单间的办公室，没有固定的隔墙和门窗，也没有人们所熟悉的书桌书柜、秘书工作台和普通电 话，取而代之的是十几张形状各异的计算机工作台、数十部移动电话和配有电2 / 13 视、组合音响以及沙发茶几等充满家庭生活气氛的客厅设备。这座看上去有些奢侈豪华的办公大楼，由于设计建造观念的彻底更新，光是设备购置费和同步装修费就比传统的办公大楼节省了 2/3 的原料。 莉萨女士说： 公司总部采取弹性工作时间，不论是平时还是周末和节假日，总部办公大楼 24 小时对职工开放，职工可以在家办公也可以在总部上班。总之，每个人都可以根据自己的情况和兴趣选择工作时间的地点。 为此，公司为每名职工配备了一台便携式电脑和一部移动电话。在家中办公时 ，通过电话线路把电脑与总部计算机联网以便随时可以工作。即使在公司总部上班，各人也没有固定的办公桌椅。在这座漂亮的的办公楼里，到处都有计算机的接口插座，哪里有空位就可以把电脑摆在哪里办公。不论职位高低都没有秘书，一切都需自己动手。传真机、计算机、复印机等现代化办公设备面向所有职工敞开使用，缺少什么办公用品可到 小商亭 式的文具室里自取。唯一属于个人专用的是公司为每名职工配备的红色大帆布包 流动办公桌 ，这里面装的资料用具才属个人所有。 在公司总部上班的职工已摆脱了以往那种单调乏味的工作方式。坐得 时间长了，可到立式工作台前站着办公；累了可在 客厅 里听音乐，或到 小林区 观赏小动物；饿了可到 小餐厅 里吃一份快乐餐或唱杯咖啡；乏了还可3 / 13 到健身房的游艺室，职工每天的工作时间不受任何限制，总部的工作人员既不必请病事假，也没有加班之说。职工孩子生病或家中有争事无需请假，随时随地都可以去干自己的事，被耽搁的工作可以晚上或星期天完成。一位从事电脑程序编辑的 64 岁太太在公司已任职 38 年，医生证明她患有慢性疾病可以长期病休，但她没有一天离开自己的工作岗位。她说： 公司的工作气氛这么好，为什么要呆在家闲着呢？ 如此 轻松自由舒适的工作环境和工作方式，对公司的经营有什么影响呢？莉萨女士说： 创造一个宽松、理想的工作环境，目的是为了激励职工创造性地发挥主观能动性。每一名职工都有本能的进取精神，公司注重每个人渴望的事业上获得成功的原望，提供每个人发挥自己最大的才能创造机会。 公司给职工更多的独立性和权力，不仅没有消极怠工的现象，反而使职工心情舒畅，更加勤奋工作。莉萨女士强调，提供人才舒适的工作环境，改进僵化的工作方式，加上严格的质量管理制度，保证了公司的信誉和经济效益。索尔公司的年营业额逐年上升。 1991 析的营业额比 1990 年增加了 10%，达 芬兰马克，预计今年将达到 芬兰马克。 索尔清洁服务公司在芬兰全国同行业 800多家公司中排行第二，在全国 21 个城市设有服务点。经营业务主要包括出租清洁织物、提供洗涤服务、清洁服务以及垃圾处理等4 / 13 项目。服务对象包括医院、制药厂、食品厂、商店、公司企业办公机构以及仓库、机场和地铁车站等公共设施，在全芬兰有 1000 多个客户点。其特点是工作分散、独立性强，服务质量难以用硬指标衡量。常常是一个人在没有任何监督的情况下单独完成任务。莉萨女士认为： 没有不好的职工，只有能力差的领 导。只有领导者能成功地进行有效的组织管理，每名职工都会积极主动发挥自己的才干。 多年来公司已积累了丰富的企业质量管理经验， 1991 年该公司荣获芬兰全国质量奖。 质量管理的根本目标就是要满足顾客的要求。只有顾客满意，公司才能获得最好的经济效益。目前，索尔公司共有 104 个质量小组，由客户代表、清洁工和领班组成。这些小组每月召开会议讨论质量问题。公司还向客户发送服务跟踪表，由顾客每月填写对服务工作是否戌到满意以及要求、希望和建议。在表格的下端有五个有喜有怒的脸谱，脸谱上的表情从大笑到愤怒分别表示满意、较 满意、一般、不太满意和不满意。顾客可在相应的脸谱上打上记号，表明自己的态度。据统计， 3/4 的顾客对索尔公司的服务感到满意，近1/4 的顾客比较满意，只有个别顾客表示还不太满意。 索尔公司的总经理直接领导全公司 170 名领班。每名领班负责的工作相当于一个公司。从制定计划、招揽客户、现场指导到制作账单。 发放工资等所有大小事务都由领班一个人完成。5 / 13 所初，领班要根据头一年的赢利情况制定出保证服务质量的全年工作计划。其中主要包括完成全年营业额的总体工作指标以及每名清洁工的工作指标，索尔公司采取 成果领导方式 ，由清洁工和 领班自定工作指标，公司监督指标完成情况，并根据工作成果向职工付酬。为此，每名职工都把工作指标定得很高，一般都超过公司确定的指标。领班根据顾客填写的服务跟踪表每月向总部递交一份经营状况和质量方面的书面报告，以便公司监督检查工作，莉萨女士说： 来总部上班的职工越少越好，说明他们都到现场指导工作去了。他们不应该老呆在办公室里靠写纸条去指导工作，而应该深入到下面去。 由于采取 成果领导方式 ，索尔公司向职工付酬不看工时，只看工作成果。职工的工资由两部分组成：固定工资加弹性工资。职工每月的工资收入都在变化。如果没有 完成当月工作指标就拿不到弹性工资。如果完成或超额完成指标，在固定工资基础上加 10%弹性工资。同时，公司还鼓励职工积极参与公司的事务，职工随时都可向公司提出合理化建议。今年职工提出的建议已达两万条，这些建议一旦被采纳则根据其取得的经济效益给予奖励。 谈到今后的奋斗目标时，莉萨女士表示： 服务行业是变化更新较快的行业。随着信息社会的发展，客户的需求在不断地变化，必须提高职工的素质，掌握先进的技术。为此，公司每年将营业额的 1%，即 200 万芬兰马克用于职工的6 / 13 教育培训，使公司不断适应社会发展的需要。 索尔的 拉丁文意思为 太阳 ，索尔公司名副其实，既温暖了顾客之心，又为职工带来了光明。 思考题： 1 索尔的管理模式有哪些特点？它与传统的管理方式比较有哪些创新？ 2 西方目前有许多公司推行信任式管理，有些公司取消了员工上班打卡的制度，还有的公司采取了员工在家上班的工作形式，索尔公司就是其中一个典型。索尔的管理模式中有哪些在中国现阶段的企业中还比较难实行？ 3 成功应用索尔以 成果领导方式 为基础的弹性工作模式需要具备哪些基本条件？ 案例十五、 闲可钓鱼 与 无暇吃鱼 王业震现象 1982 年 11 月， 46 岁的高级工程师王业震任新港船厂厂长。厂的新领导班子由正副书记、正副厂长 7 人组成，平均年龄 43 岁，文化程度在中等专科以上（其中 5 人为大学本科）。 新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业，当时有职工 6500 人，固定资产 元。该厂有造船平台、修船坞各 2 座，可建造 3 万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营船业务。在技术上和管理上，借鉴日本三井7 / 13 造船、大阪造船等企业的经验锐意改革。 该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持 企业生产经营活动。企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的部门及岗位责任制计划有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化、制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级指挥，但可越级调查；下级也不越级请示，但可越级投诉。明确每个人 只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为 3。归厂长王业震本人直接领导的只有 9 人，包括 4 位副厂长、 2 位顾问及计划经营科科、质量管理科科长、厂办公室主任各 1 人。此外，专设 3 个 厂长信箱 ，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某反映工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整 ，前后仅 5 天时间。 经王业震提议，新港船厂规定：科长、车间主任以上干部每天要深入现场，但在现场时间不超过 2 小时。王本人每天大约以 时的时间到现场察看，除了紧急的安全和8 / 13 质量总是外，不发表任何意见。他不赞成管理人员 顶班上岗 ，认为 工人身上有多少油，自己身上也有多少油 的未必是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活没少干，任职的管理工作却未搞好。王业震提议将这两人免职。有人说： 这样的好同志，为什么还要免职？ 王答道： 这样的同志可以当组长、工长，甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任。 一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。 王业震的话掷地有声。 一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后，盈利 80 万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费 8600 元。他在给总公司的报告中写道： 宁可挨批语或丢乌纱帽，但对国家对人民有利，就得坚持下去。 忙于应付开会，是企业管理人员深感 头疼的事。新领导班子就此也作了改革。全厂必须召开的 15 个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办公室安排。一般会议不超过 2 小时，每人发言不超过 15 分钟，王本人每周仅召集 2 次会：一次厂长办公会，一次总调度会；还有就是参加两周一次的党委常委9 / 13 例会。 王业震尽管领导 6 千多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权，他本人不作 遥控 。他认为，企业不能过于强调个人的作用，不应当只是靠个人威信、关系和经验来管理，而是要重视发挥领 导班子的整体功云彩，要更新管理观念的和方法，促成管理现代化。用他的话来说： 事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免。 我 30%精力用来处理眼前的事， 70%的精力用来处理长远的事。 厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是： 将在外，君命有所不受。 你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付！ 仅仅一 年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。 1983 年，新港船厂造船 4 艘、修船 137 艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长 116%和 20%。同年，成为全国船舶行业首家企业整顿验收合格单位，并被评为该年度全国 10 家企业管理先进单位之一。 在成绩和荣誉面前，王业震想到的是上级主管部门的支持，前任书记、厂长们打下的工作基础，新班子的团结奋斗，尤其是全厂职工的信任、支持和辛勤努力。他在思索，10 / 13 管理现代化离不开人的现代化。他不无感慨的说： 现在全厂中层干部 116 人，大专文化程度的占 38%， 中专文化程度的占 19%；一般干部中，大专程度 42%，中专程度 21%。这些人大都能干、能说、能写。要不是这样，统计、分析那么多的数据资料，制订那么多的计划、规章，光靠几个厂级领导，就是有三头六臂也是难以完成的。要是全厂干部都能达到中专以上文化水平，企业的科学管理将会达到更高的水平。我这个厂长就可以更轻松了。 步鑫生现象 从 1983 年 11 月起，改革的浪潮使 小镇能人 步鑫生成为名闻遐迩的新闻人物。 步鑫生，这位祖上承制过清朝官宦、商贾宝眷花衫旗袍的步家裁疑的后代，身材瘦削，目光机敏，显 得颇为精明强干。当时由他担任厂长的海盐衬衫总厂，坐落在浙江省海盐县武原镇。该厂的前身是成立于1956 年的红星成衣社，一个仅有 30 多名职工的合作社性质的小厂。直至 1975 年，元，全部自有资金不足 5 万元，年利润 5 千多元。改革开放使步鑫生得以施展才干，也使该厂发生了可观的变化。自 1976 年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。至 1983 年，该厂已拥有固定资产净值 107 万元， 600 多名职工 ，当年工业11 / 13 总产值 1028 万元，实现利润 元。 成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓 殚精竭虑 、 废寝忘食 。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只吃几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。 步鑫生常对厂里职工说： 上班要拿出劲头。慢吞吞磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。 他主持制订的本厂劳动管 理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3 分钟，也被按规定扣发工资。以 1983 年计，全厂迟到者仅34 人次。步本人开会、办事分秒必争，今在要办的事绝不拖到明天。在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会，两分钟内，全厂 30 名中层以下干部凡是在厂的全都能到齐。开会的时间一般不超 15 分钟。 办衬衫厂后，企业从作坊式小生产转变为工业化大生产。全厂管理人员占职工总数的 7%。步本人任厂长， 3 位副厂长平均年龄 36 岁，最年轻的只是 25 岁，中层干部平均年龄 31岁， 都是从生产第一线选拔的，熟悉业务，责任心强，有个学徒工工作肯干、能干，进厂半年就被破格提升为车间副主任。 12 / 13 进入 1984 年，一阵风在中国刮起了 西装热 。步鑫行先是不为所动。继而办起了一个领带车间，最后终于作出兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过 2 小时，步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议： 不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案。 然而，这一意见被步厂长一句 你懂什么，老三老四 否定了。一份年产 8 万套西装、 18 万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部 门，在那里又加大了倍数， 8 万套成了 30 万套， 19 万美元成了 80 万美元。层层报批、核准， 6000 平方米西装大楼迅速进入施工，耗资 200万元。 无奈好景不长。宏观经济过热急