施工总承包模式下监理工作的体会.docx

施工总承包模式下监理工作的体会前言：目前，工程建设总承包模式已逐步成熟，并得到广泛的运用。施工管理也向大标段、总价包干的施工总承包模式发展。施工总承包是指业主将全部施工任务发包给一个施工单位作为总包单位，总承包企业在总价合同条件下对所承包工程的质量、安全、费用和进度等负责。相对于工程总承包，施工总承包少了设计、采购等过程管理相对简单些，当然工程总承包的部分优点也就不能体现。笔者曾参与了福建浦城至南平高速公路A合同段的施工监理工作。浦南高速公路是典型的山岭重丘区高速公路是交通部十二条“公路勘察设计典型示范工程”之一。浦南高速公路是工程项目代建制试行“施工总价包干”的试点并实行业主+顾问公司的工程管理模式许多管理办法、细则都没有成熟的经验可供利用，大都属试点探索性质，业主也在探索过程中。那么作为一名监理工程师如何做好施工总承包模式下的施工监理工作笔者做了较为深刻的探索和总结，有了一些体会总结出来与监理人员共同探讨。首先，监理工程师应充分认识施工总承包模式下，承包人和监理单位管理的优缺点，从而制定监理对策。施工总承包的优点是：（1)工程承包合同价为总价包干（包含风险金)，监理人员便于控制投资。同时，业主鼓励承包人积极优化设计，有助于提高承包人挖掘设计潜力和技术创新积极性。（2)有利于路基、路面施工穿插衔接，整体上加快了施工进度，也便于监理工作的衔接。（3)有利于发挥承包人的集团优势，即技术、资金和管理优势，统一协调、指挥、管理、监督各分包单位的施工行为。缺点是：（1)由于工程承包合同价为总价包干，施工工期长，施工风险大。（2)标段划分过大，A合同段路线全长89.125Km，承包人的资源储备满足不了施工需要，不可避免的要进行内部分包，占用了开工前期的施工时间，工程分包后造成施工利润多层盘剥，施工班组施工积极性不高。（3)资金包死和“以包代管”往往造成监理指令落实困难，不利于工程质量控制。只有充分认识到施工总承包模式的优缺点后，才能有针对性地制定各项监理方案，用以指导监理工作，实现工程建设的各项预定目标。一、建立精干高效的项目监理机构是关键浦南高速公路AJ总监办所监理的A合同段路线长、工期长、划分标段多、施工点面多、监管内容繁杂，加之交叉施工，因此管理难度较大，需要的监理人员也多，在施工高峰期监理人员曾经达到二百多人。如何管理好这只监理队伍，充分发挥监理人员的作用，是总监办当时面临的一个极其现实的问题。总监办从项目监理机构的建设入手，充分认识到建立精干、高效的项目监理机构并使之正常运行，是实现建设工程监理目标的前提条件。正是依据这一组织原则，总监办根据本工程特点以及工程管理模式，设立二级监理机构，采用直线职能制监理组织形式，即设AJ总监理工程师办公室（总监办)，总监办下设综合部、合约部、技术部、安监部、中心试验室五大职能部门，下辖AJ1、AJ2驻地监理工程师办公室（驻地办)，各部门、各级监理机构配备经验丰富、责任心强的负责人和专业监理工程师，人员配置上专业结构合理，人员数量满足现场工作需要。管理上按照分工与协作、权责一致以及才职相称的原则，分工明确、责任到人，建立健全了一系列管理制度，做到以制度管人。实践证明，总监办组织机构运行是有效的，监理工作有条不紊，监控到位，受到了上级管理部门的好评。二、合同管理是核心众所周知，合同管理是工程项目管理的核心，合同管理贯穿施工监理过程始终，所有监理工作无外乎都在围绕着合同运转，所以，抓住了合同，也就抓住了监理工作的核心。总监办设立合约部，驻地办均设立合同室，均配备了富有多年施工监理经验的合同工程师，管理整个合同段的合同事宜。虽然，施工总承包模式下工程合同数量较之平行承发包模式要少很多，但是只是合同数量上的减少，内容并未减少，而且内容有了更多的要求。公路工程施工总承包模式下合同管理主要包括：进度与计划控制、工程变更、计量支付、延期索赔等。围绕这些工作内容，监理工程师根据项目的特点制订详细的工作细则和程序，使合同管理工作规范化和程序化，以减少合同管理工作中的争端，加快合同问题处理的速度，保证工程质量和进度。合同文件是处理合同问题的准则，组成合同文件的技术规范、图纸、协议书等是处理合同问题的依据。只有熟悉合同，准确理解合同，才能站在公正的立场，有效地处理合同问题，维护总承包和各分包商的利益。注意事实和证据，过程中应及时收集原始资料，如现场测量、记录与签认、拍照等。及时解决工程中出现的问题，减少额外费用的发生。监理工程师应充分与总包单位、业主现场各级管理单位沟通，协调处理施工过程中出现的问题，促成工程顺利进行。施工总承包的特点决定了在合同管理中工程分包和工程设计变更管理上难度较大。施工总承包模式的最大特点是总价包干，本工程合同规定设计变更工程费用除互通数量增减及其规模变化时，业主应增减合同总价外，其它设计变更引起的工程费用增减，总包单位在其投标报价的风险补偿金中包干使用，业主不再调整工程费用的增减。在此情况下，工程变更变得较难控制，承包人对能减少投资的负变更尤为积极，而对增加投资的正变更却毫无兴趣。在较多情况下，当承包人发现需要负变更时，往往隐瞒不报，比如地质的变化导致软基处理、结构物基础需要加强时导致投资增加较多，承包人往往不愿增加投资，这时，工程质量就难以保证，监理工程师需要增强责任感，熟悉工程现场情况，提高辨别能力，掌握现场施工动态，加强合同管理意识，严格按照合同办事，不给承包人有机可乘。施工总承包模式下，总包单位必然以单价合同的形式将小标段的任务进行分配或分包给隶属单位施工。分包单位是总包工程的直接施工者，其施工能力直接决定了分包工程的好坏，因此，对分包单位的资质审查和合同签署，成为合同工程师的工作重点，审查分包合同，防止总包单位与分包单位签订“阴阳”合同，帮助各小标段分包单位理清内部关系，介入劳务分包合同的管理，查看劳务分包合同以及其执行情况，防止劳务纠纷。施工过程中，加大对承包人的履约检查，定期或不定期的检查总包单位和分包单位的技术、管理人员的到位情况，必须督促总包单位切实履行起项目总经理部的各项管理责任，避免“以包代管”现象，同时也要督促各分包单位努力搞好自身的管理不定期核查各分包单位进场的机械设备和劳动力情况，确保工程按照计划执行所需要的生产要素。三、善用多种监理手段，促进工程进展浦南高速公路A合同段各小标段由于施工条件、施工力量各不相同，一段时间内，工程进度不均衡，影响了整个合同段的施工进展，总体进度滞后。为提高承包人施工的积极性，加快施工进度，总监办制定多项激励措施，以推进工程进度。1.计划管理，必须科学合理，统筹全局，兼顾细节，动态管理。根据施工总体进度计划和工程的难易程度以及工程量大小，结合业主要求，确定了合同段的控制性工程“一桥三隧”，即：长隧道祝源隧道、半岭头隧道、毕岭头隧道，特大桥上巾竹大桥，对控制性工程总监办重点控制，成立了以副总监为组长的督导组，将控制性工程分解成阶段性目标，督促项目总部和各个小标段经理部加大投入，重点管理，逐步实施，稳步推进，确保控制性工程不拖整个合同段的后腿。根据年、季度度计划，抓住关键工程，结合业主要求，制定施工节点，如路基土石方阶段，为全面展开路基大面积填筑，需要尽快完成涵洞通道工程的施工，为路基大面积填筑提供工作面，为此总监办制定节点计划和奖惩措施，计划分解到每道涵洞，督促施工单位上足劳动力和机械设备，此举有力地促进了涵洞通道施工进度，为路基大面积填筑奠定了基础。总监办审时度势，根据工程进展和计划目标，先后制定了隧道开挖、桥梁下部构造、预制梁板、桥面系施工等节点目标，有效得促进了各阶段施工进度。2.召开现场会对施工过程中发现进度快且质量又好的单位，总监办及时组织召开现场观摩会，而对进度慢质量也差的施工场面，总监办及时组织召开反面现场会，通过正反两方面的对比，树典型、找差距，总结经验，弘扬先进，督促后进。通过现场示范，对比交流的方式抓质量促进度。3.配合建设单位积极开展劳动竞赛。为确保建设项目优质、高效完成，根据福建省、南平市高速公路指挥部的印发的有关劳动竞赛方案，总监办在此基础上进一步细化分解劳动竞赛的考核内容和节点目标，针对考核内容和目标要求总包单位制定切实可行的实施方案，在技术、管理以及生产要素上充分准备，通过广泛发动宣传，掀起劳动竞赛高潮。劳动竞赛期间，各单位积极踊跃，在质量、进度、安全环保、内业资料等方面比学赶超，工程进度明显加快，工程朝着又好又快方向发展。4.充分利用总包单位的集团优势，调动其积极性，有利于发挥承包人的集团优势，即技术、资金和管理优势，统一协调、指挥、管理、监督各分包单位的施工行为。四、手段强硬抓质量众所周知，施工总承包下的分包单位素质参差不齐，有的分包单位质量意识较差。因此，质量控制难度较大。为确保工程质量，总监办制定一系列质量管理措施，通过抓质量通病整治和试验数据打假活动，规范、整顿质量行为。对现场存在的质量问题，及时下发监理工程师通知以及指令，督促整改，并跟踪落实监理指令的落实情况，对质量问题屡次不改者，对照浦南高速公路工作手册中施工质量处罚细则有关条款予以罚款，不留情面，有力的地遏制了质量问题的发生。在工程质量、进度以及安全环保控制上，对做得较好的施工单位，召开现场观摩会并给予适当经济奖励，在全线通报表扬对质量控制差的施工单位，召开反面现场会，警示其他施工单位吸取教训，杜绝类似质量问题发生。先后召开了梁板安装质量通病整治、隧道洞口砌筑、梁板预制、弃土场绿化环保等观摩会，相继召开了隧道路面、路堤高挡墙以及砌体砌筑反面现场会等，通过召开各种形式的现场会，起到了事半功倍的管理效果，极大的鼓励了先进，鞭策了后进，从而提高了工程质量和工作的积极性。由于本合同段路线长，施工点面多，质量、安全、环保等控制不到位现象较多，为彻底摸清现场的控制情况，以发现问题解决问题。总监办在年底组织对工程进行全面的徒步检查，徒步检查包含工程质量、进度、安全、环保等方面，展开地毯式检查。检查结束后，汇总检查结果，召开徒步检查反馈会，要求项目总部、各小标段以及各驻地办专监参加反馈会，以多媒体的形式集中通报检查中存在的问题，对存在严重质量安全问题的单位提出严厉批评，并给与罚款。通过徒步检查反馈，暴露了较多问题，尤其是质量问题，各单位引以为戒，避免了类似问题的再次发生。五、善于协调沟通各方，形成合力施工总承包的工程特点是规模大、工期紧;作业队伍多，交叉作业多;管理跨度大，上级管理部门多。监理人员作为一线管理人员，直接与承包人接触，需要协调各方关系，通过组织协调，使影响监理目标的各方主体有机配合，形成合力，使监理工作实施和运作过程顺利。首先，应加强与参建各方的沟通，上下联动，形成共识，借助业主力量搞好监理工作。浦南高速公路采用的是“业主+顾问公司”的工程管理模式，项目所在地设有业主的现场代表处、办事处，两处派有工程师负责现场管理。总监办在进场时就与两处取得了联系，加强了沟通，根据合同要求各自明确了职责和管理权限。工程开始阶段，由于总监办和两处各级人员在工程现场对一些问题的看法、在一些问题的处理上以及管理的重点上不完全一致，产生了一些分歧，在意见一时不能统一的情况下，会导致承包人不知所措甚至借机钻空子，导致工程质量和进度受到影响。总监办在看到这种情况后，及时调整监理对策，加强和两处的沟通，一方面应虚心的接受两处的工作领导和指导，另一方面应坚持监理工作的独立公正性，在各种问题上与两处工程师取得一致后再作决定，保持一个口径。其次，监理工程师对质量、进度、投资以及安全和环保的控制都是通过承包人的工作来实现的，所以做好承包人的协调工作是监理工程师组织协调的重要内容。与承包人在工作上多沟通，监、帮并用，措施与感情并用，奖罚分明，指导和协调承包人清理管理思