运用4M1E法在生产管理管理中保证产品质量的管理.doc

运用4M1E法在生产管理管理中保证产品质量的管理 4M1E法是指Man（人），Machine(机器)，Material(物料)，Mothod(方法)，简称人、机、物料、方法，告诉我们工作中要充分考虑人、机、物料、方法四个方面的因素，通常还要包含1E：Environments（环境）,故称为4M1E法。也就是人们常说的：人、机、料、法、环现场管理五大要素。所谓人(Man)，就是指在现场工作的所有人员，包括主管（班组长）、各类司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人，班组长应当注意什么呢？首先应当了解自己的下属员工。 人，是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕着这“人”的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。 人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲速度，缺乏质量，但工作效率高；有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受；有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话、玩手机等。 那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当在公平的前提下区别对待，对不同性格的人用不同的方法，使他们能“人尽其才”。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势,就是要你能善于用人。 如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。人力资源课程就是专门研究如何提高员工在单位时间内工效，如何激发员工的热情的一门科学。简单的说，人员管理就是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。 机(Machine)，就是指在生产中所使用的机器设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度、产品质量的又一要素。一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升；公司内部的设备也在更新。为什么呢？好的设备能提高生产效率，提高产品质量。如：锯料，改变过去的手锯为现在的机器锯，效率提升了几十倍。原来速度慢、人的体力还要接受好大考验；现在，人也轻松，效率也提高了。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。 料(Material)，是指物料，半成品、配件、原辅材料等产品用料。现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种甚至几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，整个产品都不能流入下一工序或组装，造成下工序停工待料。不论你在那一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作；因为企业的运作是否良好是整体能否平衡运作的结果。 所以你在生产管理的工作方面，必须密切注意前工序送来的半成品，仓库的配件，自己工序的生产半成品或成品的进度情况。一个好的管理者，是一个能纵观全局的人；能够为公司整体着想的人。 法(Mothod)，顾名思义，是方法技术。指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书、标准工序指引、生产图纸、生产作业计划表、产品作业标准、作业指导书、制程检验标准及各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时准确的反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件。 环(Environments)，指环境因素。对于某些产品（电脑、高科技产品）对环境的要求很高,环境也会影响产品的质量。比如：音响的调试时，周围环境要求应当很静。食品行业对环境也有专门的规定，否则，产品的卫生不能达到国家规定的标准。现在对工业制造企业也有了ISO-14001环境管理体系的引进。另外，5S活动也是企业对环境提高要求的具体表现。 生产现场的环境，有可能对员工的安全造成威胁，如果员工在有危险的环境中工作，又怎么能安心工作呢？所以，环境是生产现场管理中不可忽略的一环。问题1 管理人员到底管什么？管理是指：对组织的资源进行有效整合以达成组织既定的目标与责任的动态性创造活动。它包括计划、指挥、协调和控制等几个要素。现场是指：利用人员、设备、既定的作业方法，将原材料加工、装配成制品的场所。现场管理人员是指：在企业组织中，拥有权力，对现场的作业人员、原材料、设备、作业方法等生产要素直接管理的人。现场管理五大要素：人员（Man）、设备（Machine）、物料（Material）、作业方法（Method）、作业环境（Environment）。俗称“4M1E”。现场管理目标：提升品质（Quality）、降低成本(Costing)、确保交货期(Deadline)、确保人身安全(Safety)、提高士气(Morale),俗称：“QCDSM” 一个管理人员是否称职，关键看是否完成了以上5个根本目标。有的管理人员自己不求上进，把混乱、低效的局面归咎于部下，要么部下不听话、要么能力太差，这是没有道理的。俗话说“天底下只有不会打仗的军官，没有不会打仗的士兵”战场上双方的士兵都是一样的，指哪打哪。管理目标无法完成，第一要问责的就是管理人员。因此要回答“管理人员到底管什么？”这个问题，答案很明确：通过管理“4M1E”五大生产要素，达到“QCDSM”五个根本目标。 问题2 管理人员应具备什么基本技能？ 管理人员应具备基本技能1：技术技能：是指掌握并运用专业技术的能力。从企业内部职责分工看，虽然管理人员并不需要解决专门的技术问题，但是管理人员如果缺乏责任范围内专业技术知识的话，就无法胜任管理工作。管理人员应具备基本技能2：人际交往技能：是指与他人一起工作的能力。人的关系最难处，处理好时，左右逢源，处理不当时，行政压力倍增，反而于事有害。俗话说“一种米养百种人”为人处事，既要坚持原则，又要有灵活性，说起来容易，做起来难！没有丰富的人生阅历，是难以领悟其中的奥秘的。 具体要求： 口才好，能够清楚、准确的表达自己的意见、想法，主动与人交流。 乐于听取、融合不同意见，时时反省自己的行为。 善解人意，能设身处地为他人考虑问题。 乐于助人，公私有别。 心胸坦荡，不疾贤妒能，富有正义感。 尊老爱幼，对人有礼有节。 具有良好的心理素质，能够承受各种工作、家庭压力。 善于对外联络、沟通。 管理人员应具备基本技能3：概念技能：是指理解事物之间的相互关系，并能识别关键的因素，把握全局的能力。越是高级别的管理人员在这一方面要求就越高。 具体要求：能够以提高QCDSM为目标，制订未来工作计划、实施重点，注意事项。熟悉各种生产要素的运作情况，能够发现潜在的问题，适时提出各种改善方案。每个计划实施完毕后能适时归纳总结经验教训，并记录成文字。了解其他部门的运作程序，事事以大局为重，谋求全体利益。 问题3 如何提高管理者自身素质？ 1. 培养良好的习惯，提高管理能力（1） 管理者应培养的习惯可以改变人的一生，作为一个管理者，必须具备以下五种习惯，这些习惯并不复杂，但功效却非常显著。 习惯1. 延长工作时间 作为一个管理者，不仅要把本职的事务工作处理的井井有条，还要去考虑部门运作中存在的问题及发展规划，另外必须随时准备到现场处理各种突发及应急事件这需要随时为公司工作。 习惯2. 始终表现你对公司及产品的兴趣与热爱。当你向别人传播你对公司的兴趣和热爱时，别人也会从你身上体会到你的自信及对公司的信心。 习惯3. 自愿承担艰巨的任务。迎难而上的精神会使大家对你产生认同。 习惯4. 在工作时间避免闲谈。必须使人感觉你在工作时间的每一分种都是充实和高效的。 习惯5. 向领导提出部门管理问题及建议。必须让别人感觉到，你始终关心着公司的发展。 （2） 提高五种最重要的管理能力 能力1. 激励的能力 优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。 要让员工充分发挥自己的才能去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。 如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的工作重要性和工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被削弱，相反你会更加容易的安排工作，并使他们更加愿意服从你的管理。 能力2. 控制情绪的能力 一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。切记：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响你的下属及其他部门的员工，而你的职务越高，这种影响就越大。 能力3. 幽默的能力幽默能使人感到亲切，幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。切记：幽默不是天生的，幽默是可以培养的。 能力4. 演讲的能力演讲的意义不局限于演讲内容本身，演讲可以改善口头表达能力、增强自信、提高反映能力，这些素质会使你在对外交往和管理下属时游刃有余。切记：一个人的演讲能力与次数成正比，与其他因素无关。 能力5. 倾听的能力每个人都认为自己的声音是最重要的、最动听的，而且每个人都迫不及待表达自己的愿望。如果管理者能够成为下属的倾听者，他就能满足每一位下属的需要。牢记：当他人停止倾诉前，决不开口。 （3） 提高管理者的团队合作能力随着知识性的员工的增多及工作内容智力成分增多，越来越多的工作需要团队合作来完成。团队合作模式对个人的素质有较高的要求，除了应具备优秀的专业素质外，还应该有优秀的团队合作能力，这种合作能力甚至比你的专业知识更加重要。 要点1. 寻找团队积极的品质在一个团队中，每个成员的优缺点不尽相同，应该积极的寻找成员中积极的品质，并且学习它。团队强调的是协同工作，较少有命令和指示，所以团队的工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。 要点2. 对别人寄予希望每个人都有被别人重视的需要，当你对别人寄予希望时，别人也同样会对你寄予希望。 要点3. 时常检查自己的缺点如果你意识到自己的缺点，不妨在某次讨论中坦诚地讲出来，承认自己的缺点，让大家共同帮助你改进。 要点4. 让别人喜欢你你的工作需要得到大家的支持与认可，而不是反对，所以你必须让大家喜欢你。尽量和大家一起去参加各种活动、关心大家的生活，使大家觉得你不仅是他们的好上司还是他们的好朋友。 要点5. 保持足够的谦虚团体中任何一位成员都可能成为某个领域的专家，所以你必须保持足够的谦虚。任何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可。 2. 善于接受批评 金无足赤，人无完人。任何人都有犯错误的时候。作为管理者有时也要接受别人的批评，甚至下属的批评。 接受批评时要注意以下几个问题：（1） 不要猜测对方批评的目的，应将注意力放在对方批评的内容上。（2） 不要急于表达自己的反对意见，应该坦诚地面对批评者，表现出愿意接受批评的态度。（3） 让对方说明批评理由，最好讲出具体事件。（4） 承认批评的可能性，但不下结论。先对批评者的观点表示理解，但不应该对批评本身下结论，事后经过认真调查分析最终对批评者的批评作出客观评价。 3. 增强说服力 （1） 增强说服力用自信的语气更易说服下属（2） 间接说服有时更有效（3） 说服必须简明扼要（4） 说服的场所必须舒适和安静4. 轻松领导下属很多管理者抱怨：为什么我的下属永远不能和我步调一致？其实，没有带不好的士兵，只有带不好兵的将军。遇到这种情况，管理者应该反省自己的领导方式，看看问题出在哪里。下面是一个成功管理者领导下属应该做到的工作： （1）让下属了解事情的全局 有些管理者认为“下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是对整体负责” 这种观念是错误的。让下属了解事情全局，并且了解其他成员是如何配合的，这非常有利于工作效率的提高。让下属了解全局就会明白这些事情的做事原则，会认真思考自己的工作，在一些细节上就会灵活处理，并且会将自己的一些建议和想法告诉你，你不但多了一个好参谋，而且他的工作劲头也会很足。 （2）命令明确，布置任务要明确比如“这项工作要求什么时候完成”，“完成的标准是什么”等等。用赞扬的口气对待赞扬下属，赞扬是最廉价、最神奇的激励方式，每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬。 （3）诚实和得到尊敬 勇于承认自己的错误、对待下属实事求是、“言必行，行必果” （4） 提出问题，而不是简单的下命令提出问题可能比下命令更容易让人接受。并且它常常可激发人的积极性。如果人们参与了下达命令的决策过程，他们就可能接受这个命令。 （5） 以身作则，用实践来管理 5. 做一个尊重别人的上司 （1） 不要对下属意气用事，在处理一些曰常琐事时不要随意使唤下属。 （2） 多用礼貌用语当你将一些工作任务交给下属时，请不要用发号施令的口气，真诚恳切的口吻才是你的上上之选。对于下属出色的工作，一句“谢谢”不会花你什么钱，却能得到丰厚的回报。何乐不为呢！（3） 专心倾听员工的建议倾听下属的建议，要专心致志，让他们觉得自己受到信任与重视。即使建议一文不值，拒绝一定要把理由解释清楚，措辞要委婉，并且要感谢他提意见。 （4） 对待员工要一视同仁，不要被个人感情所左右，不要在一个员工面前，把他和另一个员工相比较，不要在分配任务和利益时有远近亲疏之分。 6. 懂得正确批评下属的原则管理者赋有对下属进行管理的职责，批评是管理的有效方式之一。为提高批评的效果以下几点应引起注意： （1） 批评要具体管理者要让下属明白是什么事情需要批评，批评的原因是什么。在批评时最好能和下属一起分析事情的原因，并指出正确的方法。批评的目的不是责备下属，而是让他明白如何将事情做好。 （2） 批评必须是善意的如果批评不是善意的，批评只能成为制造与下属矛盾的导火索。管理者进行批评时一定要拚弃个人成见，始终保持友善气氛。 （3） 批评必须是客观公正的 在批评之前，管理者最好能够对事件的过程进行认真调查。让当事者复述事件经过，谈谈自己个人看法。事件涉及几位下属时，应注意对相关人都要批评。 （4） 一次只批评一件事情 （5） 尽量避免小批评小事管理者批评应放在一些重大的事情或工作失误上，对一些小事吹毛求疵会让下属感觉非常不舒服。如果是因为工作习惯和风格不同而去批评下属，那是非常错误的。通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，是企业的一种独特的管理方法，其最终目的是提升人的品质： 革除马虎之心，养成凡事认真的习惯； 认认真真地对待工作中的每一件“小事”，遵守规定的习惯，自觉维护工作环境，整洁明了和 文明礼貌的习惯。 过程（4M1E）监督检查记录表 编号：车 间工 位班 次产品编号工艺主管作业班长操作人员 情况是否符合上岗要求，有无上岗证设备情况完好、运转及清洁情况、巡检记录等原 材料 情况质量情况、原辅材料检验记录等工艺文件是否完备，与生产阶段是否相符合等（如作业指导书及生产计划单等）环境条件温度、湿度、卫生状况、跑冒滴漏现象等。附 录监督人QC 七大手法 QC七大手法-直方图 直方图是将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等的区间作为横轴,并将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面积,用柱子排起来的图形.定义:为区别各种不同原因对结果之影响,而以个别原因为主体,分别作统计分析的方法,称为层别法.分类:1.时间的层别;2.作业员的层别;3.机械、设备层别;4.作业条件的层别;5.原材料的层别;6.地区的层别等.柏拉图是 1897年意大利学者柏拉图在分析社会经济结构,发现绝大多数财富掌握在极少数人手里,称为“柏拉图法则”。美国质量管理专家朱兰博士将其应用到品质管理上,创出了“Vital Few, Trivial Many”(重要的少数,次要的多数)的名词,称为“柏拉图原理”. 定义:根据所搜集之数据,按不良原因、不良状况、不良发生位置等不同区分标准,以寻求占最大比率之原因、状况或位置的一种图形。 QC 七大手法之矩阵图法 (附图说明)矩阵图法，是指借助数学上矩阵的形式，把与问题有对应关系的各个因素，列成一个矩阵图；然后，根据矩阵图的特点进行分析，从中确定关键点（或着眼点）的方法。 这种方法，先把要分析问题的因素，分为两大群（如R群和L群），把属于因素群R的因素（R1、R2Rm）和属于因素群L的因素（L1、L2Ln）分别排列成行和列