做好内部服务质量管理提升员工工作满意度.doc

做好内部服务质量管理提升员工工作满意度摘要：顾客是定义在提供与被提供意义上的，包含了外部顾客和内部顾客两部分。外部顾客即消费者对企业的重要性不言而喻，但内部顾客即企业员工对企业发展的重要作用还未得到足够重视。先介绍了内部服务质量与员工工作满意度之间的关系，然后提出了做好内部服务质量管理的对策。关键词：内部服务质量；工作满意度中图分类号：f24文献标识码：a文章编号：1672-3198（2011）16-0138-021 内部服务质量与工作满意度之间的关系现代企业对外部顾客的关心可谓无微不至。从定制营销、关系营销、数据库营销、顾客满意度管理、客户关系管理等诸多营销理论中我们可以总结提炼出一种思想，那就是如何取悦于顾客。顾客之与企业的重要性是不言而喻的，没有外部顾客购买企业的产品和服务，企业无法生存。但是，顾客是定义在提供与被提供意义上的，包含了外部顾客和内部顾客两部分，这两类顾客的满意与否都会从不同角度上直接影响企业的利润，缺乏优质的员工这一内部顾客，企业也必将在竞争中被淘汰出局，员工作为内部顾客理应得到企业足够的重视。管理中无视内部员工满意这一重要指标，其后果就是企业不得不付出高昂的代价用以代偿其产生的巨大负面效应，美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：“关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。”因为，只有满意的内部员工，才能带来满意的外部顾客。所以，管理者除了要把精力和时间放在市场上，还应对内部员工的需求给予足够的重视，这也是从源头解决顾客满意的问题。1994年赫斯克特（heskett）等人提出“服务利润链模型”（如图1所示），在这一模型中我们可以更为直观的看到内部员工与外部顾客之间的关系。服务利润链体现了服务营销的精神实质，阐述了公司、员工、顾客及利润四者之间的相互关系，并直接反映出内部服务质量与员工满意度之间存在内在的联系。服务利润链的内在逻辑是：组织获利能力的强弱主要是由顾客忠诚度决定的；顾客忠诚度是由顾客满意决定的；顾客满意是由顾客认为所获得的价值大小决定的；价值大小最终要由工作富有效率、对组织忠诚的员工来创造；而员工对组织的忠诚取决于其对公司是否满意；满意与否主要应视组织内部是否给予了高质量的内在服务。从服务利润链可以得知内部服务质量是整个链条的基石，企业获利能力与企业员工的满意度有着密切的联系，而员工满意度又与内部服务质量有着密切联系。现在已经有很多学者意识到内部顾客即员工的重要性，并且着手研究内部顾客服务质量问题。内部服务质量和工作满意度成为近年来市场营销学、人力资源管理、组织行为学、心理学等领域的热点话题。许多学者和企业家都对它们进入了深刻的探讨，并得出了一些有意义的结论。20世纪80年代以来，“服务质量”问题受到市场营销学界的重视，开展了大量研究，取得了许多令人信服的成果，研究从早期的服务营销领域逐步扩展到服务作业、人力资源管理等相关领域，呈现出多学科交叉研究的特点。在诸多的服务质量研究当中，有影响的理论研究有很多，最具代表性的要数北欧学派cronroos和美国的parasuraman，zeithaml和berry（简称pzb，以下同）三人组合，前者首先提出了顾客感知服务质量模型和产出/过程评价模型，为服务质量的进一步研究起到了奠基作用，后者提出了服务质量差距模型和服务质量评价方法servqual模型。服务质量评价是服务质量管理的核心，也是学术界对服务质量管理研究中最为活跃的地方。工作满意度反映了个体对他的工作的一般态度。影响员工工作满意度的因素很多，工作满意度的高低会影响到员工的绩效、生产率、缺勤率、流动率等，同时，工作满意度也在提高个人及组织的绩效过程中扮演着十分重要的角色。很多企业都把工作满意度作为企业诊断的评价依据。如果管理者掌握了员工的工作满意度情况，那么一方面可以明确企业在管理中存在哪些问题，更重要的是，可以依据发现的问题，为员工发展提供具体的反馈，从而可以通过改进政策和工作条件来满足其需要；另一方而，获得工作满意度的调查结果可以对管理工作起到预防的作用，它是诊断组织现状重要的“温度计”和“地震预测仪”。因此，工作满意度的调查已成为许多跨国公司的评价标准，如诺基亚、思科等国外著名公司，每年都要花费大量资金投入到此项工作中来。世界石油大王洛克菲勒曾经说过：“要想员工的才能得到充分发挥，就要努力提高员工的工作满意感，让员工在工作中得到更大的满足”。许多组织行为学家、企业管理学家、社会学家都认为：提高员工工作满意度可以提高员工工作积极性，进而可以提高员工工作绩效。如果员工工作满意度下降，对待不满的第一反应便是试图改变让其产生不满的条件，即产生行为上的改变，当员工的不满意超过某一界限，行为改变可能演变为激烈的对抗和冲突，这将对企业产生严重的负面影响。2 做好内部服务质量管理的对策企业员工是利润的创造主体，他们的积极性、主动性、创造性发挥得如何将在很大程度上影响到企业的利润，而他们积极性、主动性、创造性的发挥是以对工作满意为前提的。从目前已有的内部服务质量与员工满意度相关性的实证研究可以看到内部服务质量与员工工作满意度存在显著正相关性，这说明企业改进内部服务质量是有价值的，通过改进内部服务质量可以提高员工的工作满意度，进而会给企业带来经济价值。另外，根据heskett等人（1994）的服务利润链理论，内部服务质量是整个链条的基石，因此企业想要提高获利能力、增长收益，就必须先提高内部服务质量。那么，企业如何做好内部服务质量的管理工作呢？2.1 加大企业文化建设的力度，强化员工的服务意识优秀的企业文化能给员工带来和谐、富有激情的工作生活环境，能使员工产生较强烈的内在需要，产生较高的期望目标，产生较大的动力，促使员工提高自身的素质和能力，从而改善员工之间的工作协调，加强互相服务的意识，并能够提高员工的满意度和忠诚度。企业文化建设应与企业业务经营、发展目标有机地结合起来。对于提高内部服务质量这个目标，企业文化建设主要从以下几个方面着手：（1）培养员工的服务意识。要让员工意识到自己既是上道工序员工的客户，同时也是为下道工序服务的员工，所有工作都是以“客户”为中心开展的，只有这样才能潜移默化地养成内部服务的习惯。（2）加强内部沟通。通过加强高层与一般员工之间、上司与下属员工之间、部门与部门之间、一般员工与一般员工之间四个层次的沟通，从而提高员工之间的协同配合，提高员工的满意度。（3）实施人本管理。尊重员工、激发员工的热情，满足员工的合理需求，从而进一步的调动员工的积极性。将“以人为本”的理念落实到各项具体工作之中，切实体现对员工保持不变的尊重，这样才能赢得员工对企业的满意与忠诚。2.2 建立有效的人力资源管理体系建立有效的人力资源管理体系，激发员工主动服务的意识，让内部服务这个理念得到组织全体员工的认同、理解和参与，提高员工的满意度，形成企业内部的和谐氛围，使员工之间的协同配合更顺畅。在建立与提高内部服务质量相适应的人力资源管理体系的过程中可以引入四大人力资源管理机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制，从四个方面分别侧重。企业的牵引机制通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确的选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来，主要涉及职位说明书、kpi指标体系、文化与价值观、培训开发体系等。具体来说就是要在岗位说明书中界定清楚员工在内部服务方面的权利与责任以及应该达到的标准；在绩效考核体系中增加内部服务质量这一评价指标，使得提高内部服务质量这一目标得以贯彻落实而不只是一句口号；加强以服务文化为核心的企业文化建设，使每位员工理解其他员工是自己的内部顾客，在整个企业里形成高层管理人员为基层管理人员服务，管理人员为员工服务，后台员工为前台服务人员服务，职能部门为服务部门服务的良好氛围；通过培训让内部服务的理念深入人心，并为员工就如何提高内部服务质量提供方法上的指导。企业的激励机制是要给员工一个前进的动力。激励机制相对于其他几个机制来说是相对灵活的，要充分利用激励机制。在对员工的绩效考核中要加入服务指标和协调配合指标，培养员工的主动服务意识；同时，通过相应的绩效考核对内部服务指标完成的好的给予奖励，这样可以大大提高员工的满意度。企业的约束机制，主要是指企业的规章制度。它是长时间不变的，用来规范员工的行为，防止员工行为脱离企业发展的方向。提高企业内部服务质量主要强调员工之间的和谐与服务，因此，企业相应的规章制度应在这方面有所侧重企业的竞争淘汰机制是要给企业一个择优的权利，给员工做好工作的压力。员工之间协调得好的，服务意识比较强的应得到鼓励，而这方面差的将面临淘汰的危险。2.3 对企业的流程进行优化与重组企业内部流程体现一个服务的理念，重点突出前后台的概念，前台是直接对外接触的部门，后台是支持辅助部门，后台为前台服务，共同为外部客户服务。顾客的青睐是企业的财富。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。因此，企业流程的优化与重组要以快速响应顾客为目标。从这个角度出发，企业应打造一个能快速响应客户需求，并能提供个性化服务的流程。具体做法是：（1）对企业内部进行流程重组，缩短流程，使决策层的意愿能迅速地到达客户。（2）实现组织的扁平化，重点突出前后台的作用。前台，强化客户经理。业务流程变革、绩效考核办法、软硬资源投人、信息平台保障等都要以“客户经理为中心”进行设计和倾斜。要给客户经理提供一个良好的工作环境，为客户经理建立一个自己的工作平台，使其能将市场上搜集的信息快速地传递给后台进行分析，从而快速地响应市场、响应客户，满足客户的第一手需求。后台，以打造流程型企业为奋斗目标，职能围着流程转、流程围着客户转。实现市场、管理、资源的互动整合和内外战略要素的协同。各部门要培养出一种为前台服务的意识，通过员工之间的协同配合，并建立一套贯穿全公司的信息体系，实现后台对前台的有效支撑服务，从而快速敏捷地响应客户，为客户提供个性化服务。（3）建立一套运作顺畅的物流体系，使货物能快捷、高质量地到达客户。2.4 制订内部服务质量承诺制度企业内部各部门之间由利益产生的矛盾或冲突，是影响内部服务质量的一个棘手的问题。管理人员可以通过制订内部服务质量承诺制度来加以协调，即要求内部服务者保证按规定的质量标准，为内部顾客提供产品或服务，充分满足内部顾客的需要，如果没有履行诺言，就要接受惩罚。双方通过共同制订内部承诺制度，交换意见，可以逐渐消除双方之间的误解和分歧，增强相互理解，加强各部门之间的协作以及每位员工的工作责任感；同时，也更容易发现服务工作中存在的问题，采取必要的措施，提高内部服务质量。参考文献1詹姆斯赫斯克特，牛海鹏.服务利润链m.北京：华夏出版社，2001.2曾昊.对企业整合内部营销与外部营销的思考j.渝西学院学报，2004，（1）.企业的激励机制是要给员工一个前进的动力。激励机制相对于其他几个机制来说是相对灵活的，要充分利用激励机制。在对员工的绩效考核中要加入服务指标和协调配合指标，培养员工的主动服务意识；同时，通过相应的绩效考核对内部服务指标完成的好的给予奖励，这样可以大大提高员工的满意度。企业的约束机制，主要是指企业的规章制度。它是长时间不变的，用来规范员工的行为，防止员工行为脱离企业发展的方向。提高企业内部服务质量主要强调员工之间的和谐与服务，因此，企业相应的规章制度应在这方面有所侧重。企业的竞争淘汰机制是要给企业一个择优的权利，给员工做好工作的压力。员工之间协调得好的，服务意识比较强的应得到鼓励，而这方面差的将面临淘汰的危险。2.3 对企业的流程进行优化与重组企业内部流程体现一个服务的理念，重点突出前后台的概念，前台是直接对外接触的部门，后台是支持辅助部门，后台为前台服务，共同为外部客户服务。顾客的青睐是企业的财富。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。因此，企业流程的优化与重组要以快速响应顾客为目标。从这个角度出发，企业应打造一个能快速响应客户需求，并能提供个性化服务的流程。具体做法是：（1）对企业内部进行流程重组，缩短流程，使决策层的意愿能迅速地到达客户。（2）实现组织的扁平化，重点突出前后台的作用。前台，强化客户经理。业务流程变革、绩效考核办法、软硬资源投人、信息平台保障等都要以“客户经理为中心”进行设计和倾斜。要给客户经理提供一个良好的工作环境，为客户经理建立一个自己的工作平台，使其能将市场上搜集的信息快速地传递给后台进行分析，从而快速地响应市场、响应客户，满足客户的第一手需求。后台，以打造流程型企业为奋斗目标，职能围着流程转、流程围着客户转。实现市场、管理、资源的互动整合和内外战略要素的协同。各部门要培养出一种为前台服务的意识，通过员工之间的协同配合，并建立一套贯穿全公司的信息体系，实现后台对前台的有效支撑服务，从而快速敏捷地响应客户，为客户提供个性化服务。（3）建立一套运作顺畅的物流体系，使货物能快捷、高质量地到达客户。2.4 制订内部服务质量承诺制度企业内部各部门之间由利益产生的矛盾或冲突，是影