全面绩效管理知识培训教材-74页.doc

全面绩效管理 讲课提纲 第一讲 绩效管理常见问题及其产生原因分析 第二讲 绩效管理前的核心工作 第三讲 绩效管理中的核心工作 第四讲 绩效考核后的核心工作 第五讲 构建绩效管理健康文化 第一讲 绩效管理常见问题及其产生原因分析案例：绩效考核中的“怪现象” 某公司绩效考核方案诊断 （一）对绩效管理认识不清（两大认识误区） 绩效管理就是绩效考核 绩效考核就是为“扣钱” 1.什么是绩效管理？ 绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。 2.一个有效的绩效管理系统是什么样? 首先，要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。 其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。 最后，绩效管理应着眼于人力资源开发，使员工持续成长，绩效持续改善。 员工绩效管理与组织绩效管理两大企业管理运作系统。 企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升 。 绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理 。 设定绩效管理的目标； 持续不断的沟通过程； 记录员工的绩效表现，形成管理文档； 绩效考评； 绩效管理体系的诊断和提高。 3.PDCA在绩效管理中的运用 4.走出误区一：绩效管理绩效考核 绩效管理是管理全过程，不仅关注结果，更关注过程；绩效考核是绩效管理的一个必要组成部分，是对结果的评价。 如果绩效只有考核，而没有管理，从而其考核也没有了实质性的结果，因此，绩效考核与管理缺一不可。 5.走出误区二：绩效考核扣钱 绩效考核（管理）的目的是什么？ 绩效管理是为了持续不断的提高组织绩效，通过引导、规范员工的意识和行为，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。 绩效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题、分析问题、解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。 6.对绩效管理认识不清 ，谁的责任？ 事前未进行战略策划，没有形成自上而下的一种强势变革力量（事先思考如何进行绩效管理？） 没有整体培训策划，培训没有先行（解决思想问题） 培训课程设计及培训方法不到位，培训效果把控不佳 核心问题：各级管理者，是否具有了绩效管理的意识（意愿）和能力？ （二）基础管理环境不成熟（六大基础工作缺失） 哪六大基础工作不可缺失？ 制定清晰的发展战略，建立科学的组织架构。 科学的工作分析，明确部门职能及岗位职责。 制定科学的工作（业务）流程和标准。 建立计划目标管理体系。 与绩效考核互动的薪酬体系。 全面财务预算体系。 核心问题：考核什么以及考核的配套体系，是否得到解决？ （三）绩效管理工具设计不科学 1.常见的五个关键地方不严谨（绩效管理政策、制度和流程） 考核内容（包括量化指标的提炼）设计不科学 比如，业绩、能力、行为指标如何设计？定量、定性指标根据什么设计？；考核项所占权重不科学，如业绩、能力、行为等指标应各占多大权重？ 考核标准设计不科学 考核责任主体设计不科学 由谁来考核？ 考核流程设计不科学 奖惩制度设计不科学 考核结果如何应用？ 2.在设计绩效管理体系中，人力资源部责任是什么？ （1）四种绩效管理现状： 一是制度健全，管理者成熟； 二是制度不健全，而管理者成熟； 三是制度不健全，管理者不成熟； 四是制度健全，管理者不成熟。 （2）不同的现状，HR应采取何种应对措施？ 在制度健全、管理者成熟的理想环境中，HR的绩效管理工作重点是简化制度，适当放权； 在制度不健全、管理者成熟的环境中，HR的绩效管理工作重点是建章建制、也可适当放权； 在制度与管理者皆不成熟的环境中，HR在绩效管理中需双管齐下，既要建章建制，同时也要对管理者进行绩效管理培训（可请咨询公司协助）； 在制度健全、管理者不成熟的环境中，HR的绩效管理重点在于推动绩效管理工作的执行。 （3）在设计绩效管理体系中，人力资源部具体工作是什么？ 分析（企业发展阶段及现状，确定绩效模式） 沟通 调查 倾听 研究 调整 改进 培训 3.在设计绩效管理体系中，直线经理的职责是什么? 分解和设定绩效目标 沟通 调整 改进 辅导 3.建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与人力资源部、直线经理的责任在哪里？ （1）企业最高领导者（带头人）的职责： 推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广 决策制定公司总体指标指导绩效体系的实施 并给予有关部门足够支持 3.建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与人力资源部、直线经理的责任在哪里？ （2）人力资源部的职责： 大的方面职责： 变革管理者的角色； 提供资源培训；分析技能差距； 控制评估进程； 将薪资与KPI挂钩； 制定个人发展计划； 制定内部沟通计划 （3）直线经理的职责： 分解和设定绩效目标 确认绩效合同 监督指导员工的工作 评估员工工作表现 提供绩效反馈 核心问题：各级管理者能否共同承担起绩效管理责任？ 第二讲 绩效管理前的核心工作 案例 “五维绩效管理法”的成功 一、什么是绩效管理前的准备工作？ P阶段：进行绩效管理准备、计划及系统设计 .综合盘点 重新回顾公司经营管理指导方针，经营理念、发展战略、本考核期内经营管理计划、现有组织结构，各部门职能及各职位说明书； 分析公司发展阶段及现状，包括主要存在的主要问题 评估公司一切与绩效管理有关的制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定以及其他管理制度等 ）的合理性； 调查全体员工（含各管理层）对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度； 分析目前员工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。 2.设计系统循环各个细节，并做到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。 3.打好广大群众支持与推动的基础。 统一认识，召开动员会及组织员工培训（介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、各级管理者的职责、员工的权利与义务等）。 4.分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合同（责任状），建立目标管理卡。 二、绩效管理前的核心工作 （一）进行科学的工作分析，制定部门职能及岗位职责 （二）建立计划目标管理体系 （三）设计与绩效考核互动的薪酬体系 四 设计科学的绩效管理工具 五 打好广大群众支持与推动的基础 （六）绩效管理培训的策划与实施 4.职位描述的内容 职位说明 职位名称 工作内容 直接责任 督导关系 衡量标准 任职要求: 技能、关键能力、知识 教育经历 工作经验 其它: 组织结构图 日期及签名 5.职位评估衡量标准 进度 时间效率 与项目相关的时间进度,包括自己负责工作的进度和协助别人工作的进度; 成本（人、财、物控制） 与完成项目任务相关的人、财、物预算和实际成本; 质量（满意度） 对完成与项目相关工作的质量,通过上下游协作者进行阶段性评估。 计划管理是一把尺子 1.作绩效计划的前期准备 明确公司的战略和经营管理规划； 明确公司年度工作计划和目标； 各工作单位的计划或目标细分； 上一次的绩效评价和绩效计划； 员工最新的工作岗位职责描述； 经理和员工讨论一年的工作； 复审计划，堵塞可能的漏洞； 经理和员工就目标和标准签字。 （三）设计与绩效考核互动的薪酬体系 .将薪酬结构拆分 薪酬岗位基本薪酬岗位绩效薪酬其他 2.将岗位绩效薪酬与考核结果挂钩 岗位绩效薪酬岗位绩效薪酬标准值考核系数 3.根据考核结果调整薪酬升降级 四 设计科学的绩效管理工具 基本工具：制定绩效考核政策、制度、流程及奖金办法 绩效考核制度（包括流程）： 1.确定考核方法 2.设计考核内容 3.设计考核标准 4.制定考核流程 5.制定考核原则 6.考核责任主体 7.申诉办法及流程 设计奖惩制度 1.奖金分配比例 2.奖金计算方法 3.特殊奖励规定 3 运用综合平衡计分卡（BALANCED SCORE CARD），以KPI（关键绩效指标）为核心的绩效管理体系 按综合平衡计分卡的方式建立绩效监控指标体系定期报告绩效管理与KPI状况 A.职责分解与目标分解 考核内容 动态的目标分解 公司长远发展目标 公司年度发展目标 部门年度目标 部门季度/月度目标 岗位季度/月度目标 静态的职责分解 公司宗旨和长远发展战略 组织结构 部门职责 工作流程 岗位职责 3.设计考核标准 五 打好广大群众支持与推动的基础 培训先行（解决思想问题） （1）标杆企业是如何做的？ （2）绩效管理理论知识介绍（意义） （3）绩效管理制度讲解 召开动员会 案例:S公司高管绩效合同的签定 六 绩效管理培训的策划与实施 绩效管理培训需求调查 绩效管理培训课程设计 制定绩效管理培训计划 实施绩效管理培训计划 第三讲 绩效管理中的核心工作 D阶段：系统实施 一 实施绩效管理策略 二 人力资源部的核心工作 三 直线经理的核心工作 四 员工的核心工作 一 实施绩效管理策略 （1）总动员会的策划 （2）老板示范