全面预算管理作业标准及流程.docx

四川蓝光和骏实业股份有限公司四川蓝光和骏实业股份有限公司BRC HEJUN INDUSTRY CO.,LTD编号HJ-YS-A01版号B/1全面预算管理作业标准及流程批 准： 郭 勇 分管领导： 吕正刚 责 任 人： 李龙武 编 制： 杨佐红 主责单位财务管理中心文件执行日期2012-02-08对应单位土地投资单位投资发展中心；产品策划单位、营销管理单位、客户及品牌管理单位营销策划中心；创意管理单位规划创意中心；计划管理单位、质量安全管理单位项目管理中心；预算管理单位、会计核算单位、资金管理单位、税务管理单位财务管理中心；监察审计单位审计法务中心；成本管理单位成本管理中心；子（分）公司设有上述职能单位的，由子（分）公司对应的职能单位行使废止文件HJ-YY-A01全面预算管理作业标准及流程（B/0）废止第2页 共26页全面预算管理作业标准及流程编号：HJ-YS-A01版号：B/11 目的为规范公司预算管理活动，强化公司内部管理与控制，明确预算编制、执行、分析、反馈、考核操作流程，促进预算管理工作规范化、标准化运行，特制定本作业标准及流程。2 适用范围本作业标准及流程适用于地产板块各子公司、总部各中心（职能部门）。3 术语和定义3.1 全面预算的核心内容 包括现金流预算、利润预算、资本预算及业务计划等内容。公司年度预算、项目全周期预算均应围绕上述内容编制和管理。3.2 年度预算 包括收入预算、成本费用预算等经营预算，以及资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等财务预算。3.3 项目预算（即项目商业计划书暨全周期预算） 包括项目销售预算、项目工程预算、费用预算、利润预算以及项目开发计划等。3.4 项目后评价 指项目投资完成之后进行的评价。通过对项目实施过程、结果及其影响进行全面、系统的回顾，与项目决策时确定的目标以及技术、经济、环境、社会指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的目的。4 职责参见全面预算管理程序“4 机构与职责”。5 权限界定总部及子公司的全面预算管理具体权限按和骏公司监察审计单位的规定执行。6 工作程序6.1 预算编制 6.1.1 中长期预算管理6.1.1.1 公司建立中长期预算管理机制，财务预算层面重点解决三年及三年以上利润规划、现金流量规划事项。6.1.1.2 公司中长期预算编制的牵头部门为总部预算管理单位、参与部门包括：总部土地投资单位、总部策划管理单位、总部成本管理单位、总部计划管理单位、总部会计核算单位、总部资金管理单位等部门。必要时子分公司应当配合完成相应工作。6.1.1.3 根据公司经营战略要求，总部预算管理单位提出中长期预算编制思路和对各业务板块的工作要求。（1）计划管理单位梳理年度滚存资源状况，结合年度回款、结转需要，匹配项目及其开发计划、年度结转计划并提交土地投资单位、策划管理单位及预算管理单位；（2）土地投资单位根据年度滚存资源状况，结合年度回款目标、现金流状况及公司战略布局需要，完成中长期预算中各年度土地投资计划及土地款支付计划并提交预算管理单位；（3）策划管理单位根据土地储备计划及年度回款目标、结转目标等，提出产品初步策划方案和业态规划（含面积、单价指标等），提交预算管理单位、成本管理单位、计划管理单位；（4）成本管理单位根据产品初步策划方案及业态规划，提出项目成本控制指标并提交预算管理单位和策划管理单位；（5）预算管理单位根据上述资料，整理形成项目收入、直接成本、间接成本、费用、税金等指标，提交资金管理单位和会计核算单位；同时完成中长期预算内年度预计利润表；（6）资金管理单位根据上述资料，编制中长期预算内年度融资计划及还贷计划；（7）会计核算单位根据上述资料，编制中长期预算内年度预计资产负债表、现金流量表；6.1.1.4 预算管理单位整合各职能单位资料，统筹形成和骏公司中长期预算纲要或利润规划纲要，提交财务预算专委会审议后报董事会备案。6.1.2 年度预算的编制6.1.2.1 年度预算目标的确定：年度预算目标是由一系列既有可行性又有前瞻性和先进性的预算指标构成的完整的指标体系，必须依据公司发展战略和财务规划来确定，报公司董事会批准后作为编制年度预算的基础。6.1.2.2 年度预算的内容6.1.2.2.1 年度预算必须覆盖本级和下属子公司的所有业务经营活动，包括年度经营预算、年度财务预算。6.1.2.2.2 年度经营预算包括房屋销售定购预算、房屋销售合同预算、房屋销售回款预算、应收账款计划、房屋新开工计划、销售资源推售计划、自有资源租赁收入预算、营业外收入预算、采购预算、开发成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、房屋销售成本预算、租赁成本预算、营业外支出预算、营业税金及附加预算、所得税费用预算等。6.1.2.2.3 年度财务预算包括现金预算、资本预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等。6.1.2.3 年度预算编制方法：公司必须针对各预算责任单位的具体情况和不同业务的具体特点适当地选择静态（固定）预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等预算编制方法，以保证预算信息的质量。预算编制方法一经确定不得随意更改，确实需要更改的，必须按照预算管理相关流程和制度报请批准后方能实施，同时须在年度预算方案编制说明中予以说明。6.1.2.4 年度预算编制时间：每年9月-12月编制下一年度的年度预算；预算执行期为下一年度（预算年度）的1月1日至12月31日。6.1.2.5 年度预算编制流程6.1.2.5.1 准备预算编制所需的资料 各业务部门要搜集产品的市场销售情况、客户和渠道的发展情况、政策变化等资料。人力资源管理单位要协助各部门确定预算年度的用人计划、工资额度和分配办法，并报和骏公司预算管理单位备案。6.1.2.5.2 确定相关业务基础预算6.1.2.5.2.1 确定预算年度的经营计划 根据公司的发展战略和预算目标，确定公司预算年度的年度经营计划，包括房屋新开工计划、销售资源推售计划、销售合同计划、销售回款计划、工程款支付计划等与现金流相关的计划，以及项目交付计划、收入结转计划、利润结转计划、费用控制计划等与年度报表利润相关的计划。6.1.2.5.2.2 确定固定资产购置计划 各部门根据预算年度的经营计划，制定本部门的固定资产购置计划，按照公司有关购置固定资产的审批规定进行审批。6.1.2.5.2.3 预计预算年度的公共费用 公司预算专委会要对预算年度应分摊的公共费用做出规定，并制定有关的分摊方法，预计各部门、项目的分摊金额。6.1.2.5.3 沟通、汇编形成年度预算6.1.2.5.3.1 年度预算的编制是一个自上而下、由下而上的目标协调过程，需要上下级部门多方沟通、协调、平衡。6.1.2.5.3.2 和骏总部本级经营预算由总部各业务部门编制，和骏总部本级财务预算由总部预算管理单位负责编制。总部预算管理单位同时对总部各预算责任单位及子公司上报的该公司年度预算进行审核、汇总，形成总预算。6.1.2.5.3.3 各子（分）公司的经营预算和财务预算由该子公司负责按照总部预算管理单位的统一部署编制、审核和上报。6.1.2.5.3.4 总部预算管理单位对各预算责任单位上报的年度预算进行审核后，汇编形成公司年度预算，报财务预算管理专委会审议后，经股东大会批准后发布执行。6.1.3 项目预算（即项目商业计划书暨全周期预算）的编制6.1.3.1 项目预算由总部预算管理单位牵头、项目所属子（分）公司编制、总部预算管理单位复核、财务预算专委会审议、和骏公司批复。6.1.3.2 收集项目基础信息6.1.3.2.1 拿地投资分析及土地成本信息及付款计划（土地投资单位提供）；6.1.3.2.2 项目产品定位、运作策略（产品策划单位提供）； 6.1.3.2.3 报建通过的项目规划技术经济指标（创意管理单位、子分公司技术管理单位提供）；6.1.3.2.4 项目开发总控计划（计划管理单位提供）；6.1.3.2.5 项目销售、回款、资源推出计划（销售管理单位、子分公司营销管理部门提供）；6.1.3.2.6 直接成本数据（成本管理单位、子分公司成本管理部门提供）；6.1.3.2.7 项目融资计划（资金管理单位、子分公司财务管理单位提供）。6.1.3.3 编制项目成本预算6.1.3.3.1 在项目规划报建方案、建筑方案报批通过15个工作日内，子（分）公司成本管理单位完成项目目标成本（方案版）编制，报总部成本管理单位复核后，作为项目商业计划书暨全周期预算（报建方案阶段）项目成本的编制依据。同时由子（分）公司按业态和时间编制工程款支付计划。6.1.3.3.2 子（分）公司财务管理单位根据项目目标成本（方案版）及相关数据，完成项目开发间接费（初稿）的编制，结合项目开发总控计划编制融资预算和本息付款计划，税收付款计划。6.1.3.3.3 子（分）公司土地投资单位（若有）、报建管理单位编制土地、报建、维修基金、产权费等付款计划。6.1.3.3.4 子（分）公司行政管理单位编制行政办公费用及付款计划，其中工程管理单位编制项目现场行政办公费用及付款计划，提交行政管理单位审核；销售管理单位编制销售项目现场行政办公费用及付款计划，提交行政管理单位审核。6.1.3.3.5 子（分）公司人力资源管理单位编制项目新增人员人力费用及付款计划。6.1.3.3.6 子（分）公司营销管理单位编制销售费用、物业配合费及付款计划，并提交总部分管单位审核。6.1.3.4 编制项目收入预算 子（分）公司营销管理单位编制项目销售计划（含资源推售计划、销售价格计划、回款计划）。6.1.3.5 项目预算（即项目商业计划书暨全周期预算）的汇编6.1.3.5.1 子公司在项目规划报建方案、建筑方案报政府有权部门审查通过后35个工作日内，完成项目商业计划书暨全周期预算（报建方案阶段）的编制、总部预算管理单位复核、财务预算管理专委会审议并通过。6.1.3.5.2 项目商业计划书暨全周期预算（报建方案阶段）需与项目拍地测算或项目商业计划书暨全周期预算（土地投资阶段）进行比较，若项目关键财务指标、业务指标达不到拍地测算预期，须就该项目预算初稿报公司相关部门审议、沟通，最终形成终稿经财务预算管理专委会审议、和骏公司批复后下达给项目所在子（分）公司、相关中心执行，并送和骏公司领导、集团备案。6.1.3.5.3 项目公司成本管理单位在项目商业计划书暨全周期预算（报建方案阶段）指标控制下，根据施工图设计文件，于施工图审查通过后35个工作日内完成项目目标成本（施工图阶段）的编制、技术审查和在和骏总部成本管理单位的审批，并由和骏总部成本管理单位将审批通过的项目目标成本（施工图阶段）提交至和骏总部预算管理单位。6.1.3.5.4 项目公司预算管理单位根据本阶段各职能部门提供的数据，自收到审批通过的项目目标成本30个工作日内完成项目商业计划书暨全周期预算（施工图阶段）的编制、审核、过会、下达。用于控制项目成本、产品定价、招标采购和工程实施。6.1.3.5.5 项目商业计划书暨全周期预算需按照标准模板编制。具体的编制方法、流程参见三级文件项目商业计划书编制、报批标准流程与作业指引。6.2 预算执行与控制6.2.1 预算日常责任控制体系6.2.1.1 由总部预算管理单位监督和骏公司及其下属分子公司执行和动态控制各业务预算。具体包括：6.2.1.1.1 与现金预算相关的执行数据的汇总、分析及各类预算项目款项收支控制。6.2.1.1.2 设置、审核各类款项支付审批流程与权限。6.2.1.2 由土地投资单位实施土地款资金预算与实际款项支付的审核控制和差异分析。6.2.1.3 由营销策划单位、销售管理单位、客户管理单位及品牌管理单位实施在售项目资源及自有资源的业态、面积、单价、销售总额的审核控制；实施销售回款、公共关系、客户关系费用的审核控制；审核并汇总子、分公司销售回款、公共关系费、客户关系费月度资金计划；分析销售回款、公共关系、客户关系费用预算与实际差异（包括子公司相应资料的汇总审核）。6.2.1.4 由招采单位根据招标计划完成相关合同签订、录入。6.2.1.5 由成本管理单位完成合约规划，将合同拆分到目标成本科目即对应合约规划；同时实施项目变更、项目完成产值及工程进度款的审核控制；审核、汇总子、分公司月度工程款支付计划；审核、汇总工程款资金预算及资金预算与实际执行情况的差异分析（包括子公司相应资料的汇总审核）。6.2.1.6 由人力资源管理单位实施人力资源成本支出的审核控制。6.2.1.7 由行政管理单位实施公司行政办公费用审核控制。6.2.1.8 由子（分）公司实施各自公司的土地款、报建费、工程款、人力资源费用、行政办公费用、营销推广费及客户关系费用、大额税款支付、前期配合费等的审核控制。6.2.1.9 其它各项费用由费用使用部门进行审核控制，预算管理单位进行抽查。6.2.2 预算执行过程中的审批流程及权限设定 按照发起部门、审核部门、行政领导审批三个节点确定，结合公司权限管理规定设定审批流向。6.2.3 预算控制流程6.2.3.1 年度预算控制 设立预算台帐是加强预算日常责任控制的重要手段。各预算执行单位必须建立预算管理台帐，适时登录各详细预算执行事项，以保证预算执行信息的有序、全面采集。预算责任报告体系 责任报告体系是依托于预算控制体系的、对预算执行情况进行汇总、分析及比较的信息反馈系统。责任报告由各预算执行部门编制，由总部预算管理单位汇总，报公司决策层参考。预算执行的责任报告分为日常统计报表、预算分析表和中期预测报表等。6.2.3.1.1 日常统计报表（预算流水账） 为满足日常管理需，确保各项预算方案编制与执行的准确性、合理性及月度、年度预算执行情况分析数据的正确性与完整性，各预算执行部门应根据登记的台帐记录，按月按公司预算项目分别编制日常统计报表，交由总部预算管理单位汇总后供公司决策层参考。 6.2.3.1.2 基于和骏公司合并会计报表，按预算口径对相关数据进行调整后，对年度预算执行情况进行分析，找出差异，于每月10日前完成年初至上月末年度预算执行情况的分析，编制2010年-月年度预算执行情况并通过OA系统完成签批后报公司监察审计单位审核。6.2.3.1.3 每月6日前根据明源CRM系统的财务销售日报表（拍照），统计公司各在建项目上月销售回款、销售合同额实际完成数，对完成情况进行奖罚；销售定购实际数根据明源CRM系统中销售现场报表，于次月1日对上月完成情况进行取数，按照标准总价对完成情况进行奖罚；根据会计管理单位提供数据对应收账款完成情况进行考核（按照销售类应收账款催收考核作业标准及流程）；每月6日前完成上月营销费用（预算口径）、管理费用（预算口径）实际发生数的统计，并按预算口径对从财务系统中提取的实际发生数进行调整，找出差异，对超预算事项进行预警和处罚。6.2.3.1.4 预算分析 公司预算分析工作有总部预算管理单位牵头实施。预算分析的内容包括：预算整体完成情况；分析重大预算执行情况及差异原因，如内部管理控制不足、重大外部影响等；预测年度剩余月份各项预算完成情况，如有重大变化需要进行修订；总结预算编制、执行、监控、检查过程中的经验与教训。6.2.3.2 项目预算控制6.2.3.2.1 项目销售价格体系的控制 为确保项目全周期预算目标的实现，各子分公司在制定、报批项目销售价格体系时，必须结合项目全周期预算的定价，在报和骏公司总裁审批前报总部预算管理单位审核。6.2.3.2.2 与项目价格变动有关的文件审批 各子分公司的项目销售价格体系报批后在执行过程中若发生变动（包括但不限于特殊优惠政策、一口价活动、总价优惠活动等），须就这种变动对项目全周期预算目标的影响进行评估，并在报和骏公司总裁审批前报总部预算管理单位审核。6.2.3.2.3 项目预算成本的控制 当预算成本超出全周期预算中的项目成本（包括开发成本、管理费用、营销费用等）时，子分公司必须就超预算事项提出解决措施并报总部预算管理单位审核。6.2.3.2.4 项目营销费用的控制 项目营销费用包括营销推广费、销售人员工资及提成、销售佣金（若有）、销售口行政办公费、产权税费、分摊的客户关系费、分摊的公共关系费。6.2.3.2.4.1 营销推广费的管理按公司营销费用管理作业标准及流程执行，原则上营销推广费比例不得超过项目可售资源的金额的1.5%；预算管理单位将按此指标额度下达并体现在项目商业计划书中；项目营销推广费指标的分配由策划管理单位实施和审批。6.2.3.2.4.2 销售人员工资及提成、销售佣金、销售口行政办公费用按行业平均水平指标下达并在项目商业计划书中体现。6.2.3.2.4.3 产权税费根据项目所在地政策规定测算并下达；6.2.3.2.4.4 分摊的客户关系费、分摊的公共关系费按公司年度客户关系费、公共关系费占当年回款的比例计算，并在项目商业计划书中体现。6.2.3.2.5 项目全周期预算动态监测 由总部预算管理单位牵头，组织销售管理单位每季度对在建项目的动态收入、动态成本、动态现金流量进行监测，于季末次月15日前完成项目全周期预算动态监测报告（季报）的编制，待该报告完成和骏公司签批后，报集团备案。6.2.3.3 预算内款项支付控制流程6.2.3.3.1 监察审计单位按照预算收支项目、预算成本科目结合和骏公司及其子、分公司权限管理规定、组织架构来设定或裁定审批权限与审批流程。6.2.3.3.2 各预算主体按照预算收支项目、预算成本科目进行款项支付申请、审核。6.2.3.3.3 行政办公费、人力资源费、营销推广费及客户关系费、业务招待费预算控制按照预算一级收支项目月度反映，季度严格控制。6.2.3.3.4 对项目开发成本预算控制按照预算成本科目结合合同标的与资金计划进行项目级别层次上的控制。6.2.3.3.5 土地投资单位、招标管理单位、成本管理单位分别在自接到经批准生效的合同3天内准确完整录入合同。6.2.3.3.6 月度工程款资金计划由各预算执行单位根据合同约定的付款时间、付款比例以及其它经批准的付款申请编制，报总部预算管理单位审批后提交资金管理部门。6.2.3.3.7 预算内付款申请由报送部门的分管领导签批后报总部资金管理单位审核，再报公司总裁批准后到会计核算单位付款。6.2.3.4 超预算款项支付控制流程6.2.3.4.1 对于超预算项目开支，在预算未作调整前一律不得进行款项支付。依据相关流程进行预算调整且通过后，方能进行款项支付申请。6.2.3.4.2 预算外付款申请由报送部门的分管领导签批后报总部预算管理单位审核、会计核算单位审核，再报公司总裁批准后到会计核算单位付款。6.2.3.5 预算外款项控制流程 未列入资金周计划的付款项目, 不得支付。特殊且紧急事项由总部预算管理单位会同其分管领导、公司预算管理权限人依据简易程序处理。6.2.3.6 预算审批流程与控制方式发生变化时，须报公司监察审计单位备案。6.2.3.7 涉及部门组织机构调整、人员变化、权限调整必须及时通知预算管理单位、会计核算单位，以便及时做出相应预算调整、审批流权限设置。6.2.3.7.1 当月15日前发生的人员变化及其相应的权限调整，费用支付时以其调整后所在部门、项目为准进行归集。人力资源管理单位必须在发出组织机构调整、人员变化调整后2天内通知预算管理单位以便进行预算调整与审批权限设置。6.2.3.7.2 当月15日后发生的人员变化及其相应的权限调整，费用支付时以其调整前所在部门、项目为准进行归集。6.2.4 子分公司预算管理单位应根据自身实际情况，对子分公司本级预算执行情况进行分析，明确责任，形成书面记录，提出管理建议。6.3 预算调整6.3.1 年度预算的调整6.3.1.1 年度预算的调整指年度（含分解至月度时）预算指标（含销售合同预算、销售回款预算、营业收入预算、费用预算等）在执行过程中出现与预算目标不一致时而必须进行的调整和修正。6.3.1.2 年度预算的调整范围：6.3.1.2.1 基于公司下发的年度预算指标，原则上不允许调增；6.3.1.2.2 在符合“6.3.1.3 调整依据”所述情况的前提下，预算调整原则上只对当月及以后月度的指标进行调整；6.3.1.2.3 在确保净利润目标的前提下，预算指标的调整原则上允许在月度内各指标间或月度间指标进行平衡调整；6.3.1.2.4 调整当月以前月度节余的指标，原则上不纳入调整范围；调整当月及以后的指标，原则上只允许在季度内平衡，不允许跨季度平衡；6.3.1.3 调整依据：6.3.1.3.1 基于月度分解前提的工作计划等发生重大变化时，可对预算进行调整；6.3.1.3.2 公司内外部经营环境、阶段性经营策略等发生重大变化时，可对预算进行调整；6.3.1.3.3 公司组织架构发生重大变化时，可对预算进行调整；6.3.1.4 预算调整时间 6.3.1.4.1 预算调整请示必须于每月5日前发起，并于当月15日前完成签批，否则调整无效。6.3.1.4.2 年度预算在上半年执行完毕后，应根据实际情况在7月份进行一次调整；销售预算、费用预算允许在年度预算总额范围内于执行月度的15日前进行一次调整；6.3.1.4.3 当公司组织架构发生变化时，相关职能部门必须于组织架构调整通知发出后15个工作日内完成预算指标的调整。6.3.1.4.4 预算调整方案必须经财务预算管理专委会主任委员或其授权人审核后上报股东大会批准后方能实施；预算调整必须严格按照相关流程和审批权限进行，任何公司、部门、个人均不得擅自越权进行预算调整。6.3.1.4.5 所有预算调整方案通过批准后，具体的预算调整工作将在审批后的次月起根据预算调整方案进行。6.3.2 项目预算的调整 6.3.2.1 项目预算的调整指项目商业计划书暨全周期预算确定的指标（含项目总控计划、项目销售资源推售计划、项目各批次销售价格、项目各批次成本预算等）在执行过程中出现与项目全周期预算目标不一致时的变动、调整和修正。6.3.2.2 以下情况可对项目商业计划书暨全周期预算进行调整：6.3.2.2.1 公司对项目的定位发生变化时；6.3.2.2.2 项目方案设计发生重大变化时； 6.3.2.2.3 在售项目所在区域土地价格大幅上扬导致产品市场价格大幅提升时；6.3.2.2.4 钢筋、水泥、人工等价格发生重大变化导致项目成本发生重大变化时；6.3.2.2.5 房地产政策及市场环境剧烈变化，导致现有收入、成本或费用与预算数据偏离较大时。上述调整结果必须经董事会财务预算管理专委会审议通过后方可实施。6.3.2.3 预算调整申请由预算责任单位发起，报该单位总经理审批后按本作业标准及流程附件4规定的流程进行处理。特别地，子（分）公司在制定项目各批次价格体系或涉及价格调整时须报总部预算管理单位审核。6.3.2.4 预算调整申请（或预算调整报告）内容包括：项目名称，调整原因，调整数额，调整后的效果评估，原项目审批、预算批准等文件，至申请调整时的执行情况，以及其他需要说明的事项等。6.3.2.5 项目预算目标调整申请表、年度预算指标调整申请表详见附件6、附件7之模板。6.3.2.6 预算修正报告内容包括：修正的理由、修正的初步方案和修正前后的预算指标对比，以及其他需要说明的事项等。6.4 预算检查与反馈6.4.1 公司实际业务活动或财务活动与年度预算、项目全周期预算比较，出现重大偏差或可能偏离预算目标时，总部预算管理单位、预算责任单位有责任以书面形式提出预警并提出改进建议，报公司领导批准后责成相关责任单位执行。6.4.2 总部预算管理单位和各预算责任单位须按月对年度预算执行情况、按季度对项目全周期预算执行情况进行分析，找出差异，提出改进建议，以管理报告的形式报公司领导审批。6.4.3 预算年度结束后，由总部预算管理单位牵头，对该预算年度内的年度预算执行情况进行分析，总结经验得失，指导后续预算的编制和执行。6.4.4 总部预算管理单位每月月初完成对上月预算执行情况的统计分析，编制年月预算管理月报。6.5 预算考核6.5.1 预算工作质量考核6.5.1.1 未按时录入、拆分合同，以及未按时报送相关资料的,由总部预算管理单位对相关责任人或责任部门处以总额为5002,000元的罚款。6.5.1.2 因报送的资料和数据出现错误，导致预算管理报告的发布时间或质量受到重大影响的, 由总部预算管理单位对出错的相关责任人或责任部门处以总额为5002,000元的罚款，并视情节轻重提请公司给予其它相应处罚。6.5.1.3 未按时报表，按延误天数和延误资料项数由总部预算管理单位对相关责任人和责任部门处以50元/项/天的罚款；6.5.2 年度预算考核 6.5.2.1 考核原则 预算考核必须坚持公平、公正、科学的原则，统一标准，奖罚分明，有利于推动公司战略的落地。6.5.2.2 考核周期 分为月度、半年和年度考核，其中半年和年度考核纳入子（分）公司/部门半年和年度绩效考核。本作业标准及流程对月度预算考核进行规范。6.5.2.3 地产开发板块的考核6.5.2.3.1 考核内容6.5.2.3.1.1 子（分）公司：以各子（分）公司为考核对象，建立由销售定购计划完成率、销售回款计划完成率、销售合同计划完成率、应收账款完成情况、项目目标成本预算达成率、营销费用预算达成率、管理费用预算达成率、业务招待费预算达成率八个指标构成的预算考核指标体系。6.5.2.3.1.2 总部：以各职能部门为考核对象，主要考核销售定购计划完成率、销售回款计划完成率、销售合同计划完成率、营销费用预算达成率、管理费用预算达成率。6.5.2.3.2 考核流程 6.5.2.3.2.1 数据收集6.5.2.3.2.1.1 销售回款、销售合同：以公司下达的年度预算中的月度预算数作为计划数，若有调整，以调整后的计划数为准；销售合同与销售回款实际数由总部预算管理单位根据明源CRM软件中财务销售日报表（拍照）按规定口径进行统计。6.5.2.3.2.1.2 销售定购：以公司下达的年度预算中的月度预算数作为计划数，若有调整，以调整后的计划数为准；实际数根据明源CRM系统中销售现场报表，于次月1日生成上月报表，根据报表中定购标准总价进行统计。6.5.2.3.2.1.3 应收账款：以公司下达的年度预算中的月度预算数作为计划数，若有调整，以调整后的计划数为准；实际数由会计管理单位按照销售类应收账款催收考核作业标准及流程规定进行统计并考核。6.5.2.3.2.1.4 项目目标成本：纳入考核的目标成本包括土地成本、前期工程费、建安工程费、基础设施费、配套设施费，开发间接费暂时不列入；项目目标成本来源于公司审批通过的各项目目标成本。项目动态成本来源于经总部成本管理单位审核后的与目标成本统计口径一致的各项目动态归集的成本。6.5.2.3.2.1.5 营销费用：纳入考核的营销费用包括营销推广费、客户关系管理费、公共关系费。其计划数来源于公司年度预算，子（分）公司可根据实际情况于每月15日前对当月预算数在年度预算范围内按规定流程进行一次调整；营销费用实际数按业务部门提供的审核后的月度营销费用立项数据统计（当月立项并在当月办理结算的，以结算金额为准）。6.5.2.3.2.1.6 管理费用：纳入考核的管理费用包括人工费、行政办公费、业务招待费。其计划数来源于公司年度预算，子（分）公司/总部职能部门可根据实际情况于每月15日前对当月预算数在年度预算范围内按规定流程进行一次调整。子（分）公司管理费用实际数由子（分）公司根据每月2日财务账面数据进行统计，每月5日前将经所在公司总经理审核后的上月实际数报总部预算管理单位。总部职能部门管理费用实际数由总部预算管理单位每月2日根据财务账面数据进行统计。其中，行政办公费由总部预算管理单位交总裁办核实；人工费用、业务招待费由总部预算管理单位分发到相应部门核实。核实后的数据应于行政办公例会前1个工作日反馈给总部预算管理单位。6.5.2.3.2.2 考核完成时间 总部预算管理单位对收到的考核数据进行审核后，每月6日前（节假日顺延）完成上月预算考核并在公司行政办公例会上通报。6.5.2.3.2.3 预算考核评价及奖罚标准。考核指标考核标准奖罚金额备注销售定购计划完成率计划完成率100%为完成，否则为未完成完成：奖励2000元；未完成：处罚2000元月度考核销售合同计划完成率计划完成率100%为完成，否则为未完成完成：奖励1000元；未完成：处罚1000元月度考核销售回款计划完成率计划完成率100%为完成，否则为未完成完成：奖励2000元；未完成：处罚2000元月度考核应收账款完成情况参照销售类应收账款催收考核作业标准及流程参照销售类应收账款催收考核作业标准及流程月度考核目标成本预算达成率预算达成率100%为完成，否则为未完成完成：不奖励；未完成：处罚2000元月度考核营销费用预算达成率预算达成率100%为完成，否则为未完成完成：不奖励；未完成：处罚500元季度考核管理费用预算达成率预算达成率100%为完成，否则为未完成完成：不奖励未完成：处罚500元季度考核业务招待费预算达成率预算达成率100%为完成，否则为未完成完成：不奖励未完成：处罚500元季度考核6.5.2.3.2.4 销售回款计划完成率、销售合同计划完成率、目标成本预算达成率的考核每月实施，奖罚当月兑现；营销费用预算达成率、管理费用预算达成率、业务招待费预算达成率的考核每月统计，季度考核，奖罚季度兑现。各指标计算规则等详细规定见附件1。6.5.2.3.2.5 成本浪费与优化的考核奖罚按责任成本管理作业标准及流程相关规定执行。6.5.2.4 地产文化旅游板块的考核6.5.2.4.1 考核内容 以文旅公司为考核对象，考核指标目前暂定2个：管理费用预算达成率、营销费用预算达成率。6.5.2.4.2 考核周期 按季度进行预算考核，但是每月必须完成数据统计并计算各预算指标达成率，用于月度绩效评价。6.5.2.4.3 考核指标及数据来源6.5.2.4.3.1 营销费用、管理费用预算数来源于总部预算管理单位报批后的子公司年度预算月度分解数，子（分）公司可根据实际情况于每月15日前对当月预算数在年度预算范围内按规定流程进行一次调整。实际数由子（分）公司根据每月2日财务账面数据进行统计，每月5日前将调整后的上月实际数报总部预算管理单位。6.5.2.4.3.2 考核完成时间 季末次月6日前完成上季度文旅公司预算执行情况的考核。6.5.2.4.4 考核奖罚标准： 考核指标考核标准奖罚金额营销费用预算达成率预算达成率100%为完成，否则为未完成完成：不奖励；未完成：处罚500元管理费用预算达成率预算达成率100%为完成，否则为未完成完成：不奖励未完成：处罚500元6.5.2.4.5 上述指标的预算达成率的每月统计，季度考核，奖罚季度兑现。6.5.3 项目预算考核6.5.3.1 考核依据：最近版本的项目商业计划书暨全周期预算。6.5.3.2 考核对象：项目所在子分公司。6.5.3.3 考核周期：以项目开发全生命周期为考核周期。6.5.3.4 考核方式及项目奖金计提、发放方式：按公司专项项目预算考核方案执行（另行制定）。6.6 项目后评价6.6.1 后评价参与方 项目后评价的参与方包括与项目全面预算管理相关联的各职能部门。具体包括：土地投资单位、产品策划单位、创意管理单位、设计管理单位、招标采购单位、工程管理单位、销售管理单位、预算管理单位、计划管理单位、成本管理单位、会计核算单位、监察审计单位、质量安全管理单位；项目后评价工作由预算管理单位牵头。6.6.2 项目后评价主要内容6.6.2.1 项目全过程的回顾 包括对立项决策阶段、项目准备阶段、项目实施阶段、项目竣工运营阶段等开发周期全过程的回顾。6.6.2.2 项目绩效和影响评价 包括技术评价、安全性评价、财务和经济评价、环境和社会影响评价、项目管理评价。6.6.2.3 项目目标实现程度和持续能力评价 包括销售目标、财务目标、技术目标、客户目标等评价以及财务状况、技术水平、企业管理体制与激励机制、政策环境、市场变化及其趋势等持续能力的评价。6.6.2.4 经验教训和对策建议 项目后评价的经验教训和对策建议应从项目、企业、2个层面分别说明。6.6.3 后评价流程6.6.3.1 召开项目后评价启动会 总部预算管理单位在项目办理财务预结后3个月内组织由相关职能单位第一负责人参加的项目后评价启动会，布置后评价工作任务，正式启动项目后评价工作。6.6.3.2 各职能单位总结与评价 各职能单位在规定的时间内完成本职能单位在该项目中所承担工作的总结与评价。对照目标，认真总结项目实施过程中的成败得失、经验教训、影响因素等，形成后评价阶段性成果并提交总部预算管理单位。6.6.3.3 编制项目后评价报告草案 总部预算管理单位根据各职能单位提供的后评价阶段性成果，完成项目后评价报告（草案）。6.6.3.4 项目后评价报告草案研讨与修订 总部预算管理单位组织由相关职能单位第一负责人参加的专题会，对项目后评价报告（草案）进行讨论，力求准确、公正、客观地反映项目实施过程中的各种问题。根据讨论结果，对项目后评价报告（草案）进行修订，出具项目后评价报告（正式稿）。6.6.3.5 项目后评价报告正式稿审批 项目后评价报告（正式稿）作为项目后评价的权威性工作成果，由总部预算管理单位负责，在其清稿后十五个工作日内完成审批工作；审批完毕后两个工作日内报集团备案。6.6.3.6 项目后评价成果的应用 6.6.3.6.1 新项目投资决策的参考依据 项目后评价成果（经验、教训和政策建议）应成为编制规划和投资决策的参考和依据。在新投资项目策划时，应参考过去同类项目的后评价结论和主要经验教训（相关文字材料应附在立项报告之后，一并报送决策部门）。6.6.3.6.2 改善项目日常管理的依据 在新项目立项后，应尽可能参考项目后评价指标体系，建立项目管理信息系统，随项目进程开展监测分析，改善项目日常管理，并为项目后评价积累资料。6.6.3.6.3 项目后评价报告存档管理 在项目后评价过程中，由相关职能单位提供的阶段性成果作为工作底稿，由总部预算管理单位建档保存；项目后评价报告（正式稿）由总部预算管理单位存档。7 支持性文件7.1 全面预算管理程序7.2 销售类应收账款催收考核作业标准及流程8 相关记录8.1 地产开发板块预算考核细则（附件1）8.2 文化旅游板块预算考核细则（暂行）（附件2）8.3 项目预算编制流程（附件3）8.4 预算调整流程【项目预算调整流程、费用预算调整流程】（附件4）8.5 项目预算目标调整申请表（附件5）8.6 年度预算指标调整申请表（附件6）9 特殊说明第17页 共16页附件1：地产开发板块预算考核细则一、概 述为通过有效的预算考核实现和骏公司“预算编制预算执行预算监控预算反馈（分析）预算考核”的全面贯通，确保公司经营战略落地，根据预算考核作业标准及流程的规定，特制定预算考核实施细则。二、考核数据来源预算数来源于公司/子（分）公司年度预算；实际数按本实施细则“三 考核办法”的规定进行统计。三、考核办法考核指标考核标的考核主体考核办法奖罚标准考核兑现方式销售定购计划完成率销售定购子（分）公司策划中心1、销售定购月度预算数以子（分）公司年度预算中分解的月度预算数为准；若有调整，须于每月15日前按预算调整流程进行。2、销售定购月度实际完成数按子（分）公司月度绩效考核作业标准及流程规定的口径统计。完 成：奖励2000元未完成：处罚2000元月度考核当月兑现销售合同计划完成率销售合同子（分）公司策划中心1、销售合同月度预算数以子（分）公司年度预算中分解的月度预算数为准；若有调整，须于每月15日前按预算调整流程进行。2、销售合同月度实际完成数按子（分）公司月度绩效考核作业标准及流程规定的口径统计。完 成：奖励1000元未完成：处罚1000元月度考核当月兑现销售回款计划完成率销售回款子（分）公司策划中心1、销售回款月度预算数以子（分）公司年度预算中分解的月度预算数为准；若有调整，须于每月15日前按预算调整流程调整完毕。2、销售回款月度实际完成数按子（分）公司月度绩效考核作业标准及流程规定的口径统计。完 成：奖励2000元未完成：处罚2000元月度考核当月兑现应收账款完成情况应收账款子（分）公司参照销售类应收账款催收考核作业标准及流程参照销售类应收账款催收考核作业标准及流程月度考核当月兑现目标成本预算达成率 目标成本子（分）公司1、项目目标成本：纳入考核的目标成本包括土地成本、前期工程费、建安工程费、基础设施费、配套设施费，开发间接费暂时不列入；项目目标成本来源于公司审批通过的各项目目标成本。2、 项目动态成本来源于经总部成本管理单位审核后的与目标成本统计口径一致的各项目动态归集的成本。3、 目标成本预算达成率=各项目动态成本之和/各项目目标成本之和完 成：奖励2000元未完成：处罚2000元月度考核当月兑现营销费用预算达成率营销费用营销推广费子（分）公司1、各费用月度预算数以子（分）公司年度预算中分解的月度预算数为准；若有调整，须于每月15日前按预算调整流程调整完毕。2、营销推广费、公共关系费、客户关系费月度实际发生数暂以业务部门月度立项数据统计（当月立项并在当月办理结算的，以结算金额为准）。各业务部门必须分别建立营销推广费立项台帐、公共关系费立项台帐、客户关系费立项台账，每笔立项须按规定连续编号，次月2日前将上月立项台帐报策划中心审核后，由策划中心于行政例会前1个工作日转总部预算管理单位备案。总部预算管理单位根据管理需要对立项台帐进行抽查时，若发现业务部门虚报、漏报、瞒报，将对该业务部门和策划中心进行专项处罚。3、上述三种费用分开统计，分开预警，合并考核。未超支：不奖励超 支：处罚500元月度统计，季度考核：月度统计费用预算指标的完成情况，季度按预算指标累计值进行考核并兑现。子（分）公司的月度费用预算指标完成情况纳入其“月度绩效考核”。公共关系费子（分）公司策划中心客户关系管理费管理费用预算达成率管理费用人工费子（分）公司总部各职能部门1、各费用月度预算数以和骏公司及子（分）公司年度预算中分解的月度预算数为准；若有调整，须于每月15日前按预算调整流程调整完毕。2、子（分）公司人工费由子（分）公司控制；总部人工费由人力资源中心将其按月分解到总部各职能部门，未分解的预算指标（如培训费、招聘费等）由人力资源中心控制并作为人力资源中心考核指标。总部人工费用月度实际发生数由总部预算管理单位交人力资源中心核实，核实后数据应于行政例会前1个工作日反馈至总部预算管理单位。若实际发生数与预算数的统计期间不匹配或费项归集口径不一致，费用发生部门须会同费用归口管理部门作出说明或按预算口径进行调整。3、行政办公费月度实际发生数与预算数的统计期间、费项归集口径必须保持一致。若实际发生数与预算数的统计期间不匹配或费项归集口径不一致，须由