张瑞敏和王永庆管理方略比较与启示.doc

张瑞敏和王永庆管理方略比较与启示.txt我们用一只眼睛看见现实的灰墙，却用另一只眼睛勇敢飞翔，接近梦想。男人喜欢听话的女人，但男人若是喜欢一个女人，就会不知不觉听她的话。 本文由iiiooo125贡献 pdf文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 人才服务 职海指南 张瑞敏和王永庆管理方略 比较与启示 曾建权 以管理大师杜拉克为代表人物的经验 主义学派认为,管理知识的真正源泉是一 些杰出企业家的经验.他们强调研究企业 管理要从企业家的实际经验出发,而不能 从一般原则出发.因此,对知名企业家的 管理方略和成功之道进行研究, 很有必要. 日清日高 .因而,OEC 管理又称作日清 日高管理法.张瑞敏将 OEC 管理法解释 为 :今天的工作必须今天完成,今天完 成的事情必须比昨天有质的提高,明天 的目标必须比今天更高. OEC 管理法由 三个体系构成 : 目标体系日清体系激 励机制.首先,确立目标.其次,日清是 完成目标的基础工作.最后,日清的结果 必须与正负激励挂钩才有效. 日清控制 在企业分三个层次,即经营决策的日清, 职能管理层的日清,生产作业层日清.生 产作业层日清包括质量日清,工艺日清, 设备日清,物耗日清,生产计划日清,文 明生产日清,劳动纪律日清.所要解决的 主要问题是 : 各生产作业现场七项内容的 受控状况,发生问题的原因及责任分析, 员工当天工资收入测算. OEC 管理法把企业的大目标分解到每 一个人,使所有员工都有管理和控制的内 容,对于每位员工每天所做的每件事都 进行控制和清点,并将所完成的结果与计 划进行对照,从而使员工做到充分自查. 同时,每天的班前班后都要对员工的工作 进行点评, 使员工了解今天自己做了什么, 离标准还有多少距离.对于表现最差的员 工则要求进行自检,并对今后的工作做出 承诺.每个员工都有一个日清卡,干完当 天的工作后,必须要填写这张卡片,填写 完之后, 他的收入就与这张卡片直接挂钩. 另一方面,海尔实行绿色工位认证的 动态管理形式. 员工的工位状况被分为绿, 黄,红三个等级,贴绿标签说明运转正常, 黄标签说明有偏差,红标签工位的员工则 有下岗之忧了. 正是由于这种独创性的管理模式,海 尔生产管理取得了巨大的成效.任何参观 海尔生产厂房的人,都会感受到海尔的现 场管理水平.厂区内每一块玻璃都擦得一 干二净,地板亮得像面镜子,机器设备无 一丝灰尘 ; 人们在岗位上聚精会神,见面 时轻声示意,车间里只听见机器响动,不 闻任何喧哗,燥动.日本一家公司准备在 大陆投资时,在考察了国内 60 多个工厂 后,拍板与海尔合作.事后,日本这家公 司的老板说了一个极简单的原因 : 他在参 观海尔公司的生产线时,趁人不注意摸了 一下备用的模具,竟未见一丝灰尘,就凭 这一点,日本老板用没沾灰尘的手与海尔 签了合同. ( 二 ) 实行市场链 管理法 张瑞敏认为 : 企业每个人都要根据市 场要求干,但市场是每天每时每刻都在变 化的,不能以不变应万变,没有订单, 就没有工作,没有订单就只能停产.如同 企业在外部市场中一样,在企业内部,各 部门,各岗位工序之间,其实也存在类似 市场的关系.每个人也都有自己的市场, 都有自己需要服务与负责的主体. 下道 工序就是用户 ,就是每个人所要面对的 市场. 每位员工都应对他的市场主体负责. 为了把外部市场的压力传递进企业内 部来,把外部市场竞争内部化,把内部员 工关系改变成市场关系,以用户满意度为 最大的目标, 使每一个员工都能面对市场, 一,张瑞敏的管理方略 海尔集团董事局主席兼首席执行官张 瑞敏是当代中国杰出的企业家.他于 1984 年所创办的海尔集团已发展成为大规模的 跨国企业集团, 全球员工总数超过 6 万人, 2008 年海尔集团实现全球营业额 1190 亿 元.张瑞敏认为 :人才,是企业竞争的 根本优势.人可以认识物,创造物,只要 为他创造了条件,他就能适应变化,保持 进步,成为取之不尽,用之不竭的资源. 在管理实践中,张瑞敏将中国传统文化精 髓与西方现代管理思想融会贯通,在海尔 创立和推行 OEC 管理法和市场链管 理法,分别获得国家创新成果一等奖和特 等奖,值得我们学习和借鉴. ( 一 ) 推行 OEC 管理法 为充分发挥人的潜能,让每个人不 仅每天都能感受到来自内部竞争和市场竞 争的压力,而且又能将压力转化为竞争的 动力.海尔的首席执行官张瑞敏从管理精 细化着眼,创造出了海尔自己的管理模 式,即 OEC 管理法.OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写,即 每天对每人每件事进行全方位的控制和清 理.OEC 管理法的要点是 :日事日毕, CHINESE TALENTS 2010.4 63 人 才 服 务 职 海 指 南 以最快的速度对市场做出反应.张瑞敏在 海尔创造和实施市场链管理法,将每 个员工的利益与市场挂钩. 市场链是指以海尔文化和计算机信息 系统为基础,以定单信息流为中心,带动 物流和资金流的运行,实施零库存,零 距离,零营运资本目标的业务流程再 造.通过市场链同步流程的速度和 SST 的 强度,以市场链工资激励员工将其价值取 向与用户需求相一致,创新并完成有价值 的定单,构筑核心竞争力,不断创造需求, 创造市场. 张瑞敏在整个海尔集团内部,由大到 小建立起全方位的市场链机制,即SST 机制 SST分别是索酬,索赔,跳闸 . 三个词中第一个字的汉语拼音的声母.第 一个 s 是指索酬 ,即上道工序按质按 量地为下道工序服务后,前者就可从后者 获得报酬.如果前者没有按质按量地满足 后者的要求,后者就可向前者索赔,这是 第二个 s 的含义.如果既不索酬又不索赔, 第三方就会跳闸, 由他负责解决这个问题. 这就是 T 的含义.在该机制中蕴涵着负 债经营的思想.张瑞敏认为,企业给员 工使用的资源 ( 如设备,工具,材料,科 研经费等 ),就是员工对企业的负债.你 经营这些资源,就必须运用创新的办法使 资源增值.如果增值了,你就应该得到报 酬.不然,就要被索赔. 市场链管理法将每个员工的利益 与市场挂钩,上下工序,岗位相互之间, 通过索酬,索赔与跳闸形成市场链, 即市场关系,服务关系,分配关系.每个 工序, 每个人的收入均来自于自己的市场. 市场链就像一个连接外部市场与内部 生产的脐带 ,把企业内部与市场联结 成一个整体的动态的流程,从而促进每个 员工都对自己的市场负责,以最快的速度 对市场做出反应,保持企业安全稳定,快 速永续地发展. 二,台湾王永庆的管理方略 王永庆是台湾公认的大企业家,被称 为台湾经营之神 .他所创办的台塑集 团是台湾最大的民营企业, 员工 7 万多人, 资产总额 1.5 万亿新台币.王永庆认为人 是企业中最重要的因素,只有充分调动人 的积极性,才能使企业蒸蒸日上.如何充 分调动人的积极性呢 ? 王永庆是通过推行 压力管理和绩效奖金制度来达到这个目标 的. ( 一 ) 实施压力管理 一个企业要想求生存,求发展,没有 压力是不行的.压力越大,企业向上发展 得就越快,效率提高得也越快.这就是压 力管理和压力下求发展的真谛所在.为了 激发员工潜能,提高工作效率,王永庆在 企业中推行逼迫式的压力管理,让台塑的 所有从业人员都有压迫感. 为了贯彻他的主张,并严密地考核各 事业单位的成效,王永庆特别成立了人数 达两百余位的幕僚单位总经理室.其 主要任务是不断在各事业分支机构发现问 题,追踪,考核,使台塑的员工们随时都 产生一种紧迫感,不敢放松,不敢满足于 现状.有一次,他们派出一支小分队,在 南亚公司驻扎 3 个月,针对某个包装部门 的工作效率进行了调查.他们离开以后, 这个公司有 270 个员工被炒鱿鱼 ,每 年光材料费用就节省了 745 万美元. 为了使各个部门的主管尽忠职守,努 力工作,王永庆给他们施加了压力,这种 压力主要是来自激烈的竞争淘汰制度和咄 咄逼人的午餐汇报 . 台塑集团的午餐汇报是全世界出 名的.听到王永庆要请你吃午餐的台 塑人,都会吓得脸色发白. 原来,王永庆手下有几万名员工,不 可能亲自督导各个单位,为了省时间,王 永庆就利用中午时间, 安排旗下主管聚餐, 吃的是台塑员工餐厅卖的 60 元台币一位 的快餐盒饭. 简单吃完午餐之后,就一个单位一个 单位依序报告,王永庆聚精会神聆听,只 要有一丁点疑问,马上打断,并且用犀利 的口气,像骂小学生般地逼问,如果谁支 支吾吾答不上来,或者含糊不清,王永庆 便更加刨根究底, 这位主管便有可能被 折 磨数小时,甚至有可能被当场降职或者 解除职务. 这种午餐,从接获通知起就会令人忐 忑不安,当天吃的便当更是消化不良,因 此部门主管们一个个开完了会,都得到医 院去看肠胃科, 医生看多了, 戏称这是午 餐汇报后遗症 . 在午餐汇报上,要报告些什么呢 ? 主 要是讨论台塑企业各项制度的统一和管理 改善,如各部门的制度设定,修改,执行 效果等.一般由总经理室的幕僚人员来出 题目, 幕僚人员看那个单位管理成果不佳, 就会给老板报题目. 王永庆看了题目之后, 批示要谈的题目,然后于两个月前将题目 通知各单位,各单位接获题目后,立 即针对这个题目总动员,足足演习一个多 月,直至午餐汇报召开,已经弄得精 疲力竭.1 年 365 天,王永庆少说也会主 持 360 天午餐汇报,几十年如一日,不在 台湾就在美国,各主管只有在王永庆出国 时,才稍微放松一下,一听说他快要回来 了,马上又是一脸紧张.午餐汇报除 了给主管造成压力,使他们勤于职守外, 还有三个妙用 : 一是追踪,考核台塑各有 关单位,了解命令贯彻的实际情况.二是 考察各单位主管和幕僚人员的能力.三是 为行政主管和幕僚人员提供重要的沟通场 所.经过几十年的实施, 午餐汇报的 权威在台塑人的心中屹立不摇了. 曾有人批评王永庆的要求过严,可是 一位在台塑集团工作十余年的主管说 适 : 度的压力可以激发潜能, 使工作表现良好, 这也是责任感的由来. 台塑集团的经验 表明,承受适度压力,更能充分表现一个 64 中国人才 2010.4 人才服务 职海指南 企业绩效管理工作实施要点探析 以 S 公司为例 姚德超 向红梦 随着人力资源开发与管理在企业管理 中的地位不断提升,如何做好绩效管理工 作日渐成为企业管理关注的焦点.本文以 S 公司绩效管理实践为例,对企业绩效管 理实施过程中应把握的关键点进行剖析. 理工作介绍如下 : 2004 年以前,S 公司尚处于创建间, 无暇实施绩效管理.随着公司规模不断 扩大,S 公司为了增进员工与公司绩效, 2004 年公司成立了人力资源部. 2005 年底,S 公司人力资源部遵上 级领导指示对员工进行了第一次绩效考 核.绩效考核从上级考评,自我考评与同 事考评三个层面进行,考核内容主要涉及 员工的态度,表现与业绩.由于没有制定 统一的绩效目标与绩效标准, 且员工行为, 态度与表现等方面又缺乏详细过程监管, 因此在绩效考评环节形式大于结果,主要 表现为各部门经理或主管凭印象对员工评 价,而员工自我评价,同事评价部分也都 是凭感觉应付.考核结束后公司给每个员 工发放了当年工资总额 5% 作为考核结果 的奖励. 2006 年,S 公 司 员 工 按 部 就 班 地 工 作,工作效率与业绩并没有明显改善,到 案例背景 S 公司是一家从事植物药品及保健品 投资,研发,生产及销售的专业公司,现 有员工 158 人.现将 S 公司近几年绩效管 人,一个企业的生命力,对个人和企业的 成长十分有利. ( 二 ) 实行绩效奖金制度 要想提高效率,除了施加压力,激发 员工的潜力之外,经营者还必须对员工进 行适当的激励. 台塑集团激励方式有两类. 一类是物质激励,另一类是精神激励.王 永庆相信重赏之下,必有勇夫 ,他对 物质激励的作用有充分的认识,采用了绩 效奖金制度去推动员工积极进取. 台塑集团从 1967 年就开始实行绩效 奖金制度.台塑的奖金,以年终奖金和改 善奖金最为有名.年终奖金,是指在年终 前发给员工的奖金,作为对于他们一年工 作绩效的奖励.台塑的年终奖金是比较高 的,就算在 1986 年经济最不景气的时候, 奖金也相当于员工四个月的工资.除了员 工奖之外, 干部和特殊有功人员另有奖金. 比 如 1988 年, 台 塑 发 给 奖 金 的 情 形 是 : 科 长, 专 员 级 奖 新 台 币 1020 万 元 ;处 长,高级专员级 2030 万元 ; 经理级 100 万元 ; 特殊有功人员另得 200400 万元的 特殊奖.所谓改善奖金,是台塑为了鼓励 员工的积极参与,在台塑实行的改善提案 的成果奖.台塑关系企业特别制定了一项 改善提案管理办法 .办法中第六条规定,改善提案若有效益,可依改善提案 审查小组核算的预期改善效益 1% 计奖, 奖金 10020000 元不等.另外,成果奖金 的核定,则以改善后 3 个月的平均月净效 益之 5% 计奖,每件最高不超过 10 万元. 这种改善奖极大地调动了技术人员和生产 工人的创新精神.他们的积极创造, 发明, 为台塑集团的技术进步和生产发展注进了 极大的活力. 台塑集团推行的这一套以实际绩效来 评定奖金的做法,使得员工对追求工作绩 效产生了切身感,而把潜能最大限度地发 挥出来,使企业的效率得到大幅度提高. 最重要的因素,只有充分开发人的潜能, 调动人的积极性,才能使企业快速发展. ( 二 ) 要重视基础管理,推行 OEC 管 理法.日事日毕,日清日高.使日清成为 员工进行自我管理的一种自觉行为.从而 提高工作质量和产品质量. ( 三 ) 要重视市场需求,推行市场 链管理法.将每个员工的利益与市场挂 钩 ; 上下工序, 岗位相互之间, 通过索酬, 索赔与跳闸形成市场链 ; 从而使企业适 应市场需要,保持快速稳定地发展. ( 四 ) 要重视员工激励,推行压力管 理和绩效奖金制度. 只有使员工外有压力, 内有动力,才能充分发挥员工潜能,调动 工作积极性,提高工作效率,实现组织目 标. ( 五 ) 要鼓励员工创新.要相信思路 即为出路,不断地自我否定,自我超越, 不断扬弃,不断开拓进取.这样,企业才 能一直朝气蓬勃,蒸蒸日上. ( 作者单位 : 广东技术师范学院人力 资源研究所 ) 三, 启示 通过对两岸杰出企业家管理方略的分 析,我们得到以下几点启示 : ( 一 ) 要重视人才开发.人是企业中 CHINESE TALENTS 2010.4 65 1本文由iiiooo125贡献 pdf文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 人才服务 职海指南 张瑞敏和王永庆管理方略 比较与启示 曾建权 以管理大师杜拉克为代表人物的经验 主义学派认为,管理知识的真正源泉是一 些杰出企业家的经验.他们强调研究企业 管理要从企业家的实际经验出发,而不能 从一般原则出发.因此,对知名企业家的 管理方略和成功之道进行研究, 很有必要. 日清日高 .因而,OEC 管理又称作日清 日高管理法.张瑞敏将 OEC 管理法解释 为 :今天的工作必须今天完成,今天完 成的事情必须比昨天有质的提高,明天 的目标必须比今天更高. OEC 管理法由 三个体系构成 : 目标体系日清体系激 励机制.首先,确立目标.其次,日清是 完成目标的基础工作.最后,日清的结果 必须与正负激励挂钩才有效. 日清控制 在企业分三个层次,即经营决策的日清, 职能管理层的日清,生产作业层日清.生 产作业层日清包括质量日清,工艺日清, 设备日清,物耗日清,生产计划日清,文 明生产日清,劳动纪律日清.所要解决的 主要问题是 : 各生产作业现场七项内容的 受控状况,发生问题的原因及责任分析, 员工当天工资收入测算. OEC 管理法把企业的大目标分解到每 一个人,使所有员工都有管理和控制的内 容,对于每位员工每天所做的每件事都 进行控制和清点,并将所完成的结果与计 划进行对照,从而使员工做到充分自查. 同时,每天的班前班后都要对员工的工作 进行点评, 使员工了解今天自己做了什么, 离标准还有多少距离.对于表现最差的员 工则要求进行自检,并对今后的工作做出 承诺.每个员工都有一个日清卡,干完当 天的工作后,必须要填写这张卡片,填写 完之后, 他的收入就与这张卡片直接挂钩. 另一方面,海尔实行绿色工位认证的 动态管理形式. 员工的工位状况被分为绿, 黄,红三个等级,贴绿标签说明运转正常, 黄标签说明有偏差,红标签工位的员工则 有下岗之忧了. 正是由于这种独创性的管理模式,海 尔生产管理取得了巨大的成效.任何参观 海尔生产厂房的人,都会感受到海尔的现 场管理水平.厂区内每一块玻璃都擦得一 干二净,地板亮得像面镜子,机器设备无 一丝灰尘 ; 人们在岗位上聚精会神,见面 时轻声示意,车间里只听见机器响动,不 闻任何喧哗,燥动.日本一家公司准备在 大陆投资时,在考察了国内 60 多个工厂 后,拍板与海尔合作.事后,日本这家公 司的老板说了一个极简单的原因 : 他在参 观海尔公司的生产线时,趁人不注意摸了 一下备用的模具,竟未见一丝灰尘,就凭 这一点,日本老板用没沾灰尘的手与海尔 签了合同. ( 二 ) 实行市场链 管理法 张瑞敏认为 : 企业每个人都要根据市 场要求干,但市场是每天每时每刻都在变 化的,不能以不变应万变,没有订单, 就没有工作,没有订单就只能停产.如同 企业在外部市场中一样,在企业内部,各 部门,各岗位工序之间,其实也存在类似 市场的关系.每个人也都有自己的市场, 都有自己需要服务与负责的主体. 下道 工序就是用户 ,就是每个人所要面对的 市场. 每位员工都应对他的市场主体负责. 为了把外部市场的压力传递进企业内 部来,把外部市场竞争内部化,把内部员 工关系改变成市场关系,以用户满意度为 最大的目标, 使每一个员工都能面对市场, 一,张瑞敏的管理方略 海尔集团董事局主席兼首席执行官张 瑞敏是当代中国杰出的企业家.他于 1984 年所创办的海尔集团已发展成为大规模的 跨国企业集团, 全球员工总数超过 6 万人, 2008 年海尔集团实现全球营业额 1190 亿 元.张瑞敏认为 :人才,是企业竞争的 根本优势.人可以认识物,创造物,只要 为他创造了条件,他就能适应变化,保持 进步,成为取之不尽,用之不竭的资源. 在管理实践中,张瑞敏将中国传统文化精 髓与西方现代管理思想融会贯通,在海尔 创立和推行 OEC 管理法和市场链管 理法,分别获得国家创新成果一等奖和特 等奖,值得我们学习和借鉴. ( 一 ) 推行 OEC 管理法 为充分发挥人的潜能,让每个人不 仅每天都能感受到来自内部竞争和市场竞 争的压力,而且又能将压力转化为竞争的 动力.海尔的首席执行官张瑞敏从管理精 细化着眼,创造出了海尔自己的管理模 式,即 OEC 管理法.OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写,即 每天对每人每件事进行全方位的控制和清 理.OEC 管理法的要点是 :日事日毕, CHINESE TALENTS 2010.4 63 人 才 服 务 职 海 指 南 以最快的速度对市场做出反应.张瑞敏在 海尔创造和实施市场链管理法,将每 个员工的利益与市场挂钩. 市场链是指以海尔文化和计算机信息 系统为基础,以定单信息流为中心,带动 物流和资金流的运行,实施零库存,零 距离,零营运资本目标的业务流程再 造.通过市场链同步流程的速度和 SST 的 强度,以市场链工资激励员工将其价值取 向与用户需求相一致,创新并完成有价值 的定单,构筑核心竞争力,不断创造需求, 创造市场. 张瑞敏在整个海尔集团内部,由大到 小建立起全方位的市场链机制,即SST 机制 SST分别是索酬,索赔,跳闸 . 三个词中第一个字的汉语拼音的声母.第 一个 s 是指索酬 ,即上道工序按质按 量地为下道工序服务后,前者就可从后者 获得报酬.如果前者没有按质按量地满足 后者的要求,后者就可向前者索赔,这是 第二个 s 的含义.如果既不索酬又不索赔, 第三方就会跳闸, 由他负责解决这个问题. 这就是 T 的含义.在该机制中蕴涵着负 债经营的思想.张瑞敏认为,企业给员 工使用的资源 ( 如设备,工具,材料,科 研经费等 ),就是员工对企业的负债.你 经营这些资源,就必须运用创新的办法使 资源增值.如果增值了,你就应该得到报 酬.不然,就要被索赔. 市场链管理法将每个员工的利益 与市场挂钩,上下工序,岗位相互之间, 通过索酬,索赔与跳闸形成市场链, 即市场关系,服务关系,分配关系.每个 工序, 每个人的收入均来自于自己的市场. 市场链就像一个连接外部市场与内部 生产的脐带 ,把企业内部与市场联结 成一个整体的动态的流程,从而促进每个 员工都对自己的市场负责,以最快的速度 对市场做出反应,保持企业安全稳定,快 速永续地发展. 二,台湾王永庆的管理方略 王永庆是台湾公认的大企业家,被称 为台湾经营之神 .他所创办的台塑集 团是台湾最大的民营企业, 员工 7 万多人, 资产总额 1.5 万亿新台币.王永庆认为人 是企业中最重要的因素,只有充分调动人 的积极性,才能使企业蒸蒸日上.如何充 分调动人的积极性呢 ? 王永庆是通过推行 压力管理和绩效奖金制度来达到这个目标 的. ( 一 ) 实施压力管理 一个企业要想求生存,求发展,没有 压力是不行的.压力越大,企业向上发展 得就越快,效率提高得也越快.这就是压 力管理和压力下求发展的真谛所在.为了 激发员工潜能,提高工作效率,王永庆在 企业中推行逼迫式的压力管理,让台塑的 所有从业人员都有压迫感. 为了贯彻他的主张,并严密地考核各 事业单位的成效,王永庆特别成立了人数 达两百余位的幕僚单位总经理室.其 主要任务是不断在各事业分支机构发现问 题,追踪,考核,使台塑的员工们随时都 产生一种紧迫感,不敢放松,不敢满足于 现状.有一次,他们派出一支小分队,在 南亚公司驻扎 3 个月,针对某个包装部门 的工作效率进行了调查.他们离开以后, 这个公司有 270 个员工被炒鱿鱼 ,每 年光材料费用就节省了 745 万美元. 为了使各个部门的主管尽忠职守,努 力工作,王永庆给他们施加了压力,这种 压力主要是来自激烈的竞争淘汰制度和咄 咄逼人的午餐汇报 . 台塑集团的午餐汇报是全世界出 名的.听到王永庆要请你吃午餐的台 塑人,都会吓得脸色发白. 原来,王永庆手下有几万名员工,不 可能亲自督导各个单位,为了省时间,王 永庆就利用中午时间, 安排旗下主管聚餐, 吃的是台塑员工餐厅卖的 60 元台币一位 的快餐盒饭. 简单吃完午餐之后,就一个单位一个 单位依序报告,王永庆聚精会神聆听,只 要有一丁点疑问,马上打断,并且用犀利 的口气,像骂小学生般地逼问,如果谁支 支吾吾答不上来,或者含糊不清,王永庆 便更加刨根究底, 这位主管便有可能被 折 磨数小时,甚至有可能被当场降职或者 解除职务. 这种午餐,从接获通知起就会令人忐 忑不安,当天吃的便当更是消化不良,因 此部门主管们一个个开完了会,都得到医 院去看肠胃科, 医生看多了, 戏称这是午 餐汇报后遗症 . 在午餐汇报上,要报告些什么呢 ? 主 要是讨论台塑企业各项制度的统一和管理 改善,如各部门的制度设定,修改,执行 效果等.一般由总经理室的幕僚人员来出 题目, 幕僚人员看那个单位管理成果不佳, 就会给老板报题目. 王永庆看了题目之后, 批示要谈的题目,然后于两个月前将题目 通知各单位,各单位接获题目后,立 即针对这个题目总动员,足足演习一个多 月,直至午餐汇报召开,已经弄得精 疲力竭.1 年 365 天,王永庆少说也会主 持 360 天午餐汇报,几十年如一日,不在 台湾就在美国,各主管只有在王永庆出国 时,才稍微放松一下,一听说他快要回来 了,马上又是一脸紧张.午餐汇报除 了给主管造成压力,使他们勤于职守外, 还有三个妙用 : 一是追踪,考核台塑各有 关单位,了解命令贯彻的实际情况.二是 考察各单位主管和幕僚人员的能力.三是 为行政主管和幕僚人员提供重要的沟通场 所.经过几十年的实施, 午餐汇报的 权威在台塑人的心中屹立不摇了. 曾有人批评王永庆的要求过严,可是 一位在台塑集团工作十余年的主管说 适 : 度的压力可以激发潜能, 使工作表现良好, 这也是责任感的由来. 台塑集团的经验 表明,承受适度压力,更能充分表现一个 64 中国人才 2010.4 人才服务 职海指南 企业绩效管理工作实施要点探析 以 S 公司为例 姚德超 向红梦 随着人力资源开发与管理在企业管理 中的地位不断提升,如何做好绩效管理工 作日渐成为企业管理关注的焦点.本文以 S 公司绩效管理实践为例,对企业绩效管 理实施过程中应把握的关键点进行剖析. 理工作介绍如下 : 2004 年以前,S 公司尚处于创建间, 无暇实施绩效管理.随着公司规模不断 扩大,S 公司为了增进员工与公司绩效, 2004 年公司成立了人力资源部. 2005 年底,S 公司人力资源部遵上 级领导指示对员工进行了第一次绩效考 核.绩效考核从上级考评,自我考评与同 事考评三个层面进行,考核内容主要涉及 员工的态度,表现与业绩.由于没有制定 统一的绩效目标与绩效标准, 且员工行为, 态度与表现等方面又缺乏详细过程监管, 因此在绩效考评环节形式大于结果,主要 表现为各部门经理或主管凭印象对员工评 价,而员工自我评价,同事评价部分也都 是凭感觉应付.考核结束后公司给每个员 工发放了当年工资总额 5% 作为考核结果 的奖励. 2006 年,S 公 司 员 工 按 部 就 班 地 工 作,工作效率与业绩并没有明显改善,到 案例背景 S 公司是一家从事植物药品及保健品 投资,研发,生产及销售的专业公司,现 有员工 158 人.现将 S 公司近几年绩效管 人,一个企业的生命力,对个人和企业的 成长十分有利. ( 二 ) 实行绩效奖金制度 要想提高