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2013年全面预算管理 的布置与落实,Lecturer: 吴 春 明 2012年10月,培训目标：,了解全面预算管理的特点，从战略规划的角度对预算进行重新定位 在最短的时间内掌握编制预算的基本流程和方法 探讨将预算与绩效考核系统相连接的有效方式 通过差异分析，跟踪预算执行状况，及时制定改善行动计划,培训框架,如何理解真正的全面预算管理? 谁来组织做预算？ 如何布置预算编制工作？ 编制全面预算的思路/方法 如何考核全面预算? 如何分析/控制/调整全面预算?,战略关系到企业的生存与发展,企业如何长期“活下去”/ “活得好” 战略要确定企业下一步的发展方向和目标，以及为实现目标将要采取的一系列行动,编制预算之前先做战略规划,根据企业的经营目标，全面评估外部环境和内部能力，确定自己的商业模式 商业模式的三个要素: 企业的外部环境 企业的内部能力 企业的经营目标,如何选择自己的商业模式,“企业应以实事求是的态度规划自己赚钱的方式，将外部环境的真实情形与其经营目标和内部能力联系起来，并将这些相互独立的因素融为一体。” “认识到世界的真实面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇气去做必须做的事情，而不是你喜欢做的事情。” - Larry Bossidy 转型,对预算的重新定位,预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定自己的商业模式 预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程 预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的基本依据 预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业经营过程进行有效监控,预算的常见误区,没有制约力 “预算没有用，超了找老总签个字就行了” 缺乏战略指导 重视短期效益，缺乏长远规划 纸上谈兵 “编预算是财务部的工作,不是业务部门的事”,预算的常见误区,缺乏全员性 “编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系。” 缺乏谁花钱谁编制预算的理念 考核范围狭窄 “预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有员工进行考核。”,预算的常见误区,本位主义 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷 预算成了斗争工具 节流忘了开源 只注重成本控制，资源配置缺乏战略性 上行下不效 预算结果没有得到公司上下的一致认同,预算的常见误区,“秋后算帐” 预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执行情况进行跟踪/考核 预算编制容易论 “预算编制很容易，指标在12月份下达，一两个星期就可以完成。”,问题的症结,传统预算偏重数字游戏，没有与企业战略紧密结合起来 推行全面预算管理的关键是首先要在企业内部建立一种“数字化管理”的预算文化 一个没有预算的政府是不透明的政府，一个不透明的政府不可能是民主的政府,小结:,为什么预算? 商业模式的三个要素 对预算的重新定位 “全面”的三个含义,培训框架,如何理解真正的全面预算管理? 谁来组织做预算？ 如何布置预算编制工作？ 编制全面预算的思路/方法 如何考核全面预算? 如何分析/控制/调整全面预算?,什么样的企业需要全面预算管理?,不同生命周期的企业预算的起点不同,全面预算管理应由谁来领导?,首席执行官 - 预算是”一把手”工程 预算管理委员会,全面预算组织的职能,审议并批准预算管理制度和流程操作规范； 审查各部门/下属分公司的预算管理是否遵循公司预算管理的有关制度 组织召开预算工作会议，协调各部门和下属分公司的预算相关事项； 根据公司年度整体经营目标和工作计划确定预算总目标，并在各部门和下属分公司之间进行分解，以确保公司发展目标的实现； 正式下达预算目标；,全面预算组织的职能,确定年度预算编制的原则和基准等； 组织预算编制工作，监督预算编制流程的执行，以确保及时、准确地完成预算的编制； 严格审议各项预算草案，并提出修改意见；将审议通过的预算草案上报董事会批准； 监督预算的执行与控制工作； 确认上报的业绩报告和差异分析报告； 审批各项预算的调整、修正申请，并上报董事会批准； 确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系； 组织预算考核部门部署预算考核工作，检查考核结果,预算管理委员会（续）,全面预算组织的职能,草拟预算管理制度和流程操作规范； 根据预算工作的开展情况，及时提出预算管理制度和流程操作规范的改进建议； 向预算管理委员会、各职能部门和下属分公司提供财务会计、税收、资金管理和预算管理等方面的技术支持； 收集、汇总各职能部门和下属分公司预算相关资料； 下发各部门和下属公司的预算编制样表及预算差异分析样表等； 在各部门和分公司编制预算的基础上，编制汇总经营预算和汇总资本预算，并督促财务处编制财务预算； 将各部门预算与各分公司预算进行合并，形成预算草案； 将公司预算草案、职能部门预算草案和分公司公司预算草案一并上报公司预算管理委员会；,预算管理办公室,全面预算组织的职能,在预算执行与控制过程中，按照财务支出审批制度、预算管理手册的规定，向各部门和总经理提供预算执行进度信息； 确定预算差异分析的对象、差异重要性标准和差异分析方法； 定期完成公司的业绩报告，进行差异的分解和计算，判断差异的重要程度，确定差异分析项目，并要求相关部门进行差异原因分析； 审查下属分公司的业绩报告和差异分析报告，编制合并业绩报告和差异分析报告，将合并业绩报告和差异分析报告、部门的业绩报告和差异分析报告以及各下属分公司的业绩报告和差异分析报告一并上报预算管理委员会； 对各部门和下属分公司上报的预算调整和修正进行汇总；形成合并预算调整和修正，将合并预算调整和修正、总部预算调整和修正以及下属公司预算调整与修正一并上报预算管理委员会； 按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息； 完成预算管理委员会交办的其它工作。,预算管理办公室（续）,全面预算组织的职能,提供本责任中心获得和掌握的的预算所需相关信息； 完成本责任中心职责范围内预算的编制 在年度业务开展过程中，在职责范围内，按照预算目标对预算的执行进行控制； 确认公司预算管理办公室完成的业绩报告； 按照预算管理办公室的要求，对预算差异形成的具体原因进行分析； 提出预算调整与修正申请； 确认预算的考核结果； 在预算执行过程中，就发现的问题及时与预算管理办公室沟通，以促进预算工作的不断改进,各预算责任中心,全面预算组织的职能,成功预算的三个要素,冷静地面对/分析现实，克服思考的盲点，培养“先见之明” 快速的执行力/应变能力 不断检视预算数字背后的“假设”， 保持平衡“计划”/“变化”落差的弹性,最重要的是数字背后的“假设”,清楚地认知现实，克服思考的盲点，坚持自己的信念 如何使“先见之明”不流于空谈 - 卓越的洞察力 + 快速的执行力 “建立在错误假想敌之上的计划，只不过是一堆废纸！”,三种预算文化,预算就是圣经 预算就是“70%方案” 预算就是“不做预算”,预算就是圣经,Emerson财务表现稳定的原因？ 不追求30%-40% 的高成长率，专注于有足够市场规模、比较成熟稳定、能发挥企业核心能力的领域 牢不可破的预算制度，预算像圣经不可侵犯 “如铁一般”的纪律与共识，使Emerson总能克服总体经济环境下的不利因素，让各项财务指标长期稳定地增长 Emerson的经理人，在选择目标时通常会为自己预留空间，不会因为外在的突发变故，破坏公司向来达成预算目标的优良传统,预算就是“70%方案”,2005年9月就任美国国防部参谋联席会主席的佩斯，出身于海军陆战队，1992-1993年，曾被派往索马里，原本单纯的人道救援计划，因当地军阀对美军不断进行游击战而变得复杂无比，使他深深体会到战场上“计划不如变化”的殊死实况 在高度不确定的情况下，他奉行陆战队的“70%”方案：“如果你有70%的信息，做了70%的分析，觉得有70%的把握，那么就展开行动。” 他的逻辑很简单：“一个不完美的方案，如果迅速地执行，仍有成功的机会。不行动就绝无机会。最糟糕的情况就是不做决策！在战场上，待在原地就是等着挨打，如果你开始行动，就是在改变游戏规则。”,预算就是“不做预算”,马云认为：阿里巴巴成功的一个重要因素是“不做计划” 当年创业时，为了筹措资金，阿里巴巴曾向不少创投公司提交公司的营运预算及财务预测，但中国市场变化太快，计划实在赶不上变化，这些计划都是纸上谈兵，没有实际用途。 不一味迷信计划，保持弹性应变，才是网络业的制胜之道,如何让“计划赶上变化”？,没有任何人/企业拥有完美的“先见之明”，即使预算规划十分健全的企业，对未来也只能做到70%的预测准确度 预算编制的核心精神，并非要求企业进行“完美的预测”，而是要求企业具备平衡“计划”与“变化”落差的应变能力 编制繁复的预算文件并不困难，最困难的部分是必须不断检视预算数字背后的“假设”，“建立在错误假想敌之上的计划，只不过是一堆废纸！”,“挣钱”与“花钱”的关系,对个人而言，挣钱是为了花钱，花钱是为了让自己生活得更有质量。挣钱是手段，花钱是目的 对企业而言，花钱是为了挣钱，挣钱往往从花钱开始。花钱是手段，挣钱是目的 是否只要为了挣钱，花钱就是一件天经地义的事？ 光有挣钱的动机/愿望，不一定能挣到钱；不是所有花出去的钱都能保证挣到钱,“挣钱”与“花钱”的关系,预算的作用在于小心求证从花钱到挣钱路径的合理性/逻辑性 管理花钱的动因/过程 对企业来说，花钱是一个过程，挣钱是一种结果 控制花钱是挣钱的第一步，管住了花钱的起点/过程，挣钱的结果是自然而然的,小结:,不同生命周期的企业预算编制的起点 全面预算管理由谁来领导/组织实施 有效预算的三要素 三种预算文化,培训框架,如何理解真正的全面预算管理? 谁来组织做预算？ 如何布置预算编制工作？ 编制全面预算的思路/方法 如何考核全面预算? 如何分析/控制/调整全面预算?,预算编制的四个步骤,战略 计划 预算,绩效考核系统,预算编制的依据 - 跨国公司战略规划流程,一、经营环境分析,P - Political 政治 E - Economic 经济 S - Social 社会 T - Technical 技术 E - Environmental 环保 L - Legal 法律,新进入者的威胁,现有企业间的竞争,供应商的 讨价还价,替代品的威胁,购买者的 讨价还价,二、产业环境分析,5-Forces,三、 客户需求分析,客户需求调查 客户对质量、速度、价格、可靠性和柔性等方面期望值的变化,四、 竞争对手状况分析,竞争对手在这几方面做得如何？ 质量 速度 成本 可靠性 柔性,五、 自我评估,我们在这几方面做得如何？,五、 自我评估,我们的优势是什么？这些优势能否转化为客户认知的价值？ 我们有哪些弱点？客户对这些缺陷是否在意？ 我们拥有/缺乏哪些资源/能力？需要补充/增强哪些资源/能力？以什么方式获得？,六、通过SWOT分析进行市场定位,内部条件,优势,劣势,机会,威胁,外部环境,七、制定中长期目标/计划,未来3-5年中长期目标是什么？ 为实现这些目标，必须采取哪些行动？ 哪些投入是必需的？需要多少资源/帮助？,八、资金筹集/使用计划,从财务角度分析投资计划的可行性 是否需要融资？ 增长是否可以通过并购来实现？,九、选择并购对象/战略合作伙伴,根据企业在价值链上的定位，是否可以将一部分活动外包出去？ 选择什么样的并购对象/合作伙伴？企业的整合能力如何？ 为什么“微笑曲线”不再微笑？,十、完成年度经营计划,为了达到长期目标，下一个财年的经营目标是什么？ 主要业绩指标有哪些？ 如何将业绩指标分配到基层管理人员及关键员工？,年度经营计划的主要内容,销售计划 生产计划 采购计划 成本费用计划 资本性支出计划 人力资源计划 资金管理计划 - 资金的筹措、分配和使用 8. 应变计划,重大突发事件应变计划,长效预防措施 长效预防措施是为了防止和避免重大不利事项的产生而事先采取的主动、积极措施,紧急应付措施 紧急应付措施是在发生紧急情况后为防止事态扩大、降低和减少损失而采取的被动措施,如何准备预算表格?,界面友好 通俗易懂 填写简便,如何召开预算编制启动会议?,时间 地点 参会人员 会议议题与日程 需准备的文件 -关于编制2013年度预算的通知 - 预算编制手册,预算编制手册的主要内容,年度预算指导性要求 预算表格/编制说明 预算指标的定义 环境分析表格 潜在问题分析表格 行业数据/历史数据 其它,汇总平衡预算的主要工作内容,审核各分项预算 逐项分析和判断各分项预算 编制依据是否正确、全面 编制口径是否符合统计要求 数据收集和计算是否符合逻辑 预算报表是否按统一的格式编报 预算结果是否正确 预算结果是否达到各部门所分解的目标 分项预算未达到上述要求时应返回各有关编制单位调整，直至符合要求为止,汇总平衡预算的主要工作内容,汇总各项预算 各分项预算全部汇总到财务部或预算管理部 编制预计财务报表 预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表 对汇总结果进行初步试算 分析和判断 预算结果的正确性和准确性 基本财务指标是否满足股东要求 不能满足时应返回重做 编制预算报告,上报审议,审议,审议,审议,总裁 办公会,董事会,股东会,总裁办公会审议的重点,环境分析的客观性 与战略目标衔接的有效性 对经营形势预测和判断的准确性 企业目标确定的合理性/可行性 企业奖罚办法的合理性/可行性 经营计划的严密性/可操作性 目标分解的合理性 部门目标及奖罚办法的合理性/可行性/操作性 预算编制过程的严密性 预算结果的正确性/准确性,董事会审议的重点,环境分析的客观性 与战略目标衔接的有效性 对经营形势预测和判断的准确性 企业目标确定的合理性/可行性 董事会目标的满足程度 企业奖罚办法的合理性/可行性 预算结果的正确性/准确性,股东会审议的重点,环境分析的客观性 与战略目标衔接的有效性 对经营形势预测和判断的准确性 企业目标确定的合理性/可行性 股东目标的满足程度 预算结果的正确性/准确性,如何汇报预算?,数据报出之前认真核对/检查，避免犯低级错误 预算依据是否充分，能否自圆其说？ 最好分别准备最乐观/最悲观/最有可能的三套方案 必要的Presentation技能,小结:,预算编制的四个步骤 预算编制的依据 如何设计预算表格 如何审核/汇报预算,培训框架,如何理解真正的全面预算管理? 谁来组织做预算？ 如何布置预算编制工作？ 编制全面预算的思路/方法 如何考核全面预算? 如何分析/控制/调整全面预算?,销售预测的常用方法,判断预测法（自上而下） 经营者根据自己的判断或推测,下达明年度销售收入指标 要求: 经营者对市场了如指掌 “虽不中,亦不远矣!” 利弊: 具有最佳决策时效 资讯不足，以偏概全 下属未参与预测过程，对完成目标缺乏/没有信心,销售预测的常用方法,销售员意见综合法（自下而上） 销售员提出自己对市场的预测,销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入目标 要求: 按产品、地区、顾客细分 销售员必须实事求是 利弊: 目标基于销售员的预测，有足够的信心完成 如果销售员并不擅长预测工作，易发生判断上的偏颇 销售员故意低估预测以求容易完成目标,你选择哪一种方法？,自上而下 高层主管设定出有前瞻性和挑战性的数值后下达销售部 自下而上 销售部根据市场预测拟订达成目标的具体计划/方案，提交高层主管 双方经多轮协商后达成一致,行业分析法举例,行业分析法评价,销售预测建立在一系列假设基础上 经济指标与消费率预估数字的准确度,对企业在行业中竞争力的判断太过悲观/乐观,均影响着销售收入的预测 预测方法比较机械，无法把握其它变数或重大意外事件的影响 设定年度目标时，必须重新评估此长期销售预测的假设条件，并根据变化了的情况进行调整和修正,销售预测的四个方面,按业务类别/产品线预测 - 预估预算时间段的业务量/销量 - 预测每种业务/产品的费率/销价 按市场区域预测 按客户预测 按业务员预测(HYPERION举例),按历史数据 按销售额一定比例 按促销计划 (见促销预算表/促销增加收入表） 按业务生命周期,销售费用的预算方法,生产计划/预算的确定,预计产量 安全存量+本期预测销量-期初产品库存 生产成本预测 材料消耗 （按历史数据确定） 人工 （按标准工时，考虑薪资调整因素确定） 其他费用 （按工资性/非工资性费用确定） 能源价格的变化,物料清单（BOM）举例,前车轮,轮框,车条 (36根),Level,0,1,2,3,线材 (2 英尺),车胎,后车轮,刹车件,车架,车座,自行车,采购计划/预算的确定,预估采购量 经济订购量（EOQ） EOQ =,2DS,IC,D：每月需求量 S：每次订购费用 I：储存费用占单位成本百分比 C：存货单位成本,EOQ的确定,Q,存货 持有 成本,订货 成本,成本,总 成本,EOQ,存货的ABC管理法,一般占存货总量的10%，资金占用额约占存货资金的80% 约占存货总量的20%，资金占用额约占存货资金的15% 占存货总量的70%，资金占用额约占存货资金的5% 哪一类应成为管理的重点？,销售预测的三种方法/四个方面 销售费用的预算方法 生产计划的主要内容 经济采购量（EOQ）的计算方法,小结：,预计资产负债表的编制,所有者权益（OE）,长期负债（LTL）,流动负债（CL）,长期资产（LTA）,流动资产（CA）,资产,负债/权益,100,100,将资产负债表分为五大块,资产负债表结构,怎样预测和管理应收帐款?,1、根据每月的销售额和回款额预计应收帐款余额 2、按月审核应收款帐龄分析表，注意以下指标： 过期应收帐款的比例 坏帐的比例 坏帐准备的提取 - 按应收帐款帐面余额提取 - 根据发生坏帐的概率提取,提取坏帐准备的差异,跨国公司 (US.GAAP) 360天 100% 181-360天 12% 121-180天 5% 91-120天 1.5%,国内上市公司 5 年 100% 4-5年 70% 3-4年 50% 2-3年 20% 1-2年 8% 1年 3%,如何计算应收帐款周转天数？,应收帐款周转率= 销售收入净额/应收帐款平均占用额 应收帐款平均占用额= （期初应收款余额+期末应收款余额)/2 应收帐款周转天数= 360天/应收帐款周转率,DSO销售变现天数,9月30日 应收帐款余额 350万元 9月份销售额 140万 30天 8月份销售额 160万 31天 7月份销售额 150万 11天 平均收帐期为 72天,倒 推 法,如何计算存货周转天数？,存货周转率 = 销售成本/(期初存货+期末存货)/2 存货周转天数= 360 天/ 存货周转率 DOS= 360天/前12个月销售成本总额/ 前12个月存货平均额,第0天收到 原材料,第85天由 顾客处获得现金,第44天售 出产品,第85天收 到顾客付款,第26天付 款给供应商,存货周转天数44天,应收帐款周转天数41天,应付帐款周转天数26天,现金流出与流入的时间差,企业需筹集59天经营所需的资金,流动资金 周转 天数,资产负债表结构,固定资产与无形资产,不要随意扩充固定资产 - 高固定资产意味着低流动资产 重视无形资产开发 - 通过产品、服务的不断创新提高企业的核心竞争力 - 通过向客户提供定制化服务，增加顾客满意度和忠诚度 - 通过开发员工潜能，改善工作流程，合理配置资源，形成独特的竞争优势,固定资产投资决策之前 应考虑哪些问题?,1. 投资后，固定成本将增加多少？ 2. 投资后，盈亏平衡点将变成多少？ 3. 投资后，营业额能提高多少？ 4. 投资后，利润能增加多少？ 5. 投资后，流动资金需要增加多少？,流动负债的预测与管理,应付帐款 - 供应商 预收货款 - 客户 其它流动负债 应付工资/福利费 - 员工 应交税金 - 税务局 应付股利 - 股东 预提费用 - 企业已预提计入成本而尚未支付的费用 e.g.奖金、长期借款利息,长期,权益/负债,流动负债,长期负债,流动资产,长期资产,所有者权益,资产,资产负债表的长期部分,资产负债表的短期部分,小结：,将资产负债表分为五大块 做预算时应重点关注五大块中的主要科目 注意两个平衡,预计现金流量表的编制,资金的来源与使用的长短期分析,短期,使用,合计,合计,现金,应交税金,500,1750,来源,理想的现金流量模式,用于长期投资的资金来自长期资金来源 用于短期投资的资金来自短期资金来源 一部分长期资金可用于短期资产投资,三条财务准则：,小结：,简易现金流量表的编制方法 理想的现金流量模式,培训框架,如何理解真正的全面预算管理? 谁来组织做预算？ 如何布置预算编制工作？ 编制全面预算的思路/方法 如何考核全面预算? 如何分析/控制/调整全面预算?,绩效考核的目的,让战略“落地” 造一架天平 搭一部梯子,绩效管理的流程,目标设定,团队认同,结果提交,目标实施,奖惩管理,绩效考核,为什么要制定工作目标？,集中精力,完成少数几项重要的工作 - 20/80原则 重视人的因素 - 将员工个人目标与企业目标相结合 通过授权实施自我管理 - 员工在承诺目标后需要自觉、自主、自治 客观公正的绩效考核 “考人” 活动过程导向 “考事” 目标成果导向,管理三件事,决策,实施,战略管理,人事管理,运营管理,做正确的事,合适的人 来做,把事做正确,1,2,3,战略管理,1,2,3,4,5,明确战略,价值标准,产生策略,行动计划,组织规划,方向 目标 SWOT,我们的客户是谁 如何为客户创造价值 客户的评判标准是什么,组建团队 集思广益 形成方案,评价标准 方案预演 预算 操作规则,业务流程 功能使命 岗位要求 激励方案,运营管理,人事管理,1,2,3,4,选人,育人,用人,留人,职位要求 个体匹配度 明确工作标准,培训 关注职业生涯（职业路径） 学习型组织,明确工作目标 强化行为表现 评估业绩表现,激励 - 物质 -非物质 变革,绩效管理是实现企业战略的基石,Being SMART ?,制定目标的SMART原则,Specific 明确/具体的 Measurable 可以衡量的 Achievable 经过努力可以实现的 Relevant 与公司/个人目标相关的 Time bound 有完成的时限,KPI对企业战略的分解,总体,分解,关键业绩指标,战略,反映关键业绩驱动因素,投入资本回报率,提高营运效益,减少资本占用,创造持久竞争优势,削减成本费用,提高资产利用率,优化投资方案,扩大收入,保护资源,改进技术,提高市场占有率 优化销售区域配置 优化客户 合理定价,总销售收入 生产成本制造费用 期间费用,利润总额,市场占有率、批零比、新客户业务量 产销率 现金收入回收率 产品价格与进口产品价格差异,创造 股东价值,加快资产周转,吸引和激励人才,投入资本,EVA,KPI五类指标,期限 单位时间产出,利润 产量 收入 百分比,准确性 可靠性,单位成本/ 预算对比,1-数量标准,2-质量标准,3-时间标准,4-成本,投诉 称赞 反馈 通过 行业标准,5-他人的反应,如何分解关键绩效指标?,组织结构分解：目标 手段法,明确部门使命/工作重点/目标,该部门在企业中的定位 该部门的主要日常工作 该部门对实现企业的哪些战略目标具有重大影响？,部门工作/使命举例,制定员工绩效目标时应注意,能够反映出该岗位独特的工作成果 与部门的主要年度目标相一致，数量不宜过多，一般不超过六个 考虑目标的难易程度，保证其可行性,如何将目标分解？ - 目标如何被下属理解和接受？,适度挑战性：达到产生成就感的程度/因人而异 (高期望导致高绩效) 与个人目标相关度：对个人利益的影响程度 (高相关导致高投入/努力) 下属觉得自己参与了设定过程 选择自己目标的工作群体的绩效高于被指派 任务的群体的绩效,绩效管理循环,绩效计划,时间,：新绩效期 间的开始,绩效实施 与管理,时间,整个绩效 期间,绩效评估,时间,绩效期间结束时,绩效反馈面谈,时间,绩效期间 结束时,绩效期间,评估结果使用：,员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事变动,组织目标分解 工作单元职责,绩效考核的四个步骤,第一步 绩效计划,部门主管与员工进行沟通，就员工工作目标及衡量标准达成一致并形成契约 主要内容： 员工在绩效期内所要达到的工作目标是什么？ 达成目标的结果是怎样的？ 这些结果从哪些方面去衡量？评判的标准是什么？ 员工的各项工作目标的权重分别是多少？,绩效计划是双向沟通的过程,主管必须向员工解释： 企业的总体目标是什么？ 为了实现总体目标，我们部门的目标是什么？ 为了达到部门的目标，对员工的期望是什么？ 对员工完成工作的衡量标准与完成工作的期限,绩效计划是双向沟通的过程,员工应向主管表达： 自己对工作目标及衡量标准的理解/认识 对自己的工作还有哪些疑惑和不理解 打算如何完成工作？ 在完成工作中可能遇到的问题 需主管提供哪些资源/支持？,第二步 绩效实施与管理,在绩效实施过程中，主管应对员工的工作进行监督/指导，对发现的问题及时纠正，并根据不断变化的情况对绩效计划进行调整 绩效沟通贯穿整个绩效实施过程 沟通的内容： - 工作进展情况如何? 哪些方面进展顺利？哪些遇到了困难/障碍？ - 员工/团队是否在正确达成目标的轨道上运行？ - 如果出现偏离，应采取哪些行动扭转？ - 根据目前的情况，需对工作目标和达成目标的行动做哪些调整？,第二步 绩效实施与管理,绩效管理的三个误区： 绩效管理最重要的是计划与评估，中间的过程由员工独自完成 绩效管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程 花时间记录员工工作表现是一种浪费,第二步 绩效实施与管理,为什么要收集绩效信息？ 提供绩效评估的事实依据 提供改进绩效的事实依据 发现绩效问题和优秀绩效的原因,第三步 绩效评估,绩效期结束时，主管依据绩效计划，对员工的目标完成情况进行评估 评估的依据是绩效期开始时双方已达成共识的关键绩效指标，绩效实施阶段所收集的关于员工绩效表现的数据和事实，应作为判断员工是否达标的证据,第四步 绩效反馈面谈,绩效评估结束后，主管必须与员工面谈一次，让员工了解自己的绩效完成情况，指出员工有待改进的方面 员工提出自己个人发展目标和培训需求 双方共同制定员工个人发展计划/培训计划,1. 成本中心 - 只对本责任中心的成本负责 2. 利润中心 - 向市场销售商品、提供服务 3. 投资中心 - 既对成本利润负责，又对投资负责,责任中心的绩效考核,销售收入/增长率 贡献毛益率 销售费用 应收款周转天数（DSO）,利润中心绩效考核指标,对标准成本中心的考核 - 一定产品质量水平下的标准成本 对费用中心的考核 - 预算、业务质量、服务水平 能否将职能部门作为利润中心考核？ - 虚报费用、工作不到位,成本中心绩效考核指标,主营业务收入 息税前利润 经营现金流量 经济增加值,投资中心绩效考核指标,经济附加值(EVA),销售收入,息税前利润,税后息前利润,经济附加值,经营成本,销售与管理费用,税金,资本成本 = 投入资本 X 加权平均资金成本率,经济附加值的计算方法,经济增加值 = 息税前利润 X (1 - 税率) - 投入资本 X 加权平均资金成本率 EVA=EBIT X (1 - 税率) IC X COC EBIT 息税前利润 COC 加权资金成本率 IC 投入资本,投入资本(IC),总资产(TA),跨国公司常用投入资本计算公式,固定资产净值 +) 现金余额 +)应收帐款余额 +） 存货余额 -)应付帐款余额 -)预收货款余额 投入资本,如何确定加权资金成本率（COC）?,1、确定资金的各种来源和相应成本 如: 借款成本的计算： 利息X(1-税率)=10%*(1-25%)= 7.5% 2、计算每种来源资金的权重 3、将每种资金成本分别乘以权重，得到加权成本,9.64%,资金的加权 平均成本 WACC,100%,如何提高经济附加值？,经济附加值 = 息税前利润 X (1-所得税率) -投入资本 X 加权资金成本率 提高息税前利润 - 取决于企业的成本管理 降低所得税率 - 取决于税务局和企业的税务筹划 降低加权资金成本率 取决于企业的资本结构和财务政策 降低投入资本 取决于企业的资产管理,绩效考核的目的 管理三件事 绩效考核的四个步骤 三种责任中心绩效考核指标设计,小结：,培训框架,如何理解真正的全面预算管理? 谁来组织做预算？ 如何布置预算编制工作？ 编制全面预算的思路/方法 如何考核全面预算? 如何分析/控制/调整全面预算?,职能型组织结构 事业部型组织结构 矩阵型组织结构,预算的执行系统,员工,总经理,市场部,销售部,生产部,员工,员工,营销总监,制造总监,主管,主管,员工,员工,员工,员工,员工,员工,主管,主管,员工,员工,员工,员工,员工,员工,主管,主管,员工,职能型组织结构,职能型组织结构的利弊,优点: CEO对业务部门与职能部门均实行垂直式领导, 指挥系统清晰, 分工明确，决策效率高 职能部门作为CEO的参谋和助手，向CEO提供信息和建议，对业务部门提供指导，有利于管理工作专业化,职能型组织结构的利弊,缺点： 部门之间横向联系少，内部信息沟通不畅 CEO管理幅度大，无暇考虑企业的发展战略 运营以CEO为中心，事事要老板拍板，影响客户反应速度/满意度 部门间相互推卸责任，恶性循环,产品部/事业部型组织结构,CEO,地区,国家,经营及职能部门,全球产品部,执行委员会,总部职能部门,关注产品特性,事业部