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所有内容仅供参考第一篇 导论第一章 管理与管理者1、 管理的重要性：2、 管理者及分类：组织：两个或两个以上的人为实现某一特定目标或一系列目标，而按照一定系统性的结构构成的有机整体。组织具有的三个特征：第一，每一个组织都是有人组成的。第二，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一半是以一个或一组目标来表示的。第三，每一个组织都具有一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。组织的成员可分为两种类型：操作者和管理者。操作者直接从事某种工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。管理者是指挥与协调别人活动的人。3、 管理及管理过程管理：管理是在特定的组织环境下，为了实现组织目标，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制的活动过程。管理活动：是在特定组织、特定环境下的活动；是有目的的活动；是通过组织成员共同努力实现组织的目标。管理的基本职能：计划职能、组织职能、领导职能、控制职能。计划：确定目标，制定战略以及开发分计划以协调活动。（为组织设定目标并建立起达到目标的最佳途径）首先是研究组织活动条件；其次是为组织选定目标，即制定经营决策；第三编制行动计划组织：决定需要做什么，怎么做，有谁去做（分配和安排组织成员间的任务、权利和资源以便他们能够开展工作实现组织目标的过程）首先需要管理者进行组织结构设计；其实在组织设计的基础上配备人员；第三运行组织领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突(包括指导、指挥、协调、影响和激励员工完成基本的任务)控制：对活动进行监控，以确保其按计划完成（确保实际行动与计划相符合的过程：包括建立绩效标准；衡量当前业绩；将当前业绩与给定标准比较；在发现偏差时采取正确行动等工作）有效性包括效率与效果两个概念。效率意味着实现组织目标所用资源的多少；效果意味着决定的组织目标是否正确。4、 管理者的角色高层管理者中层管理者基层管理者操作者综合管理者职能管理者人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者信息角色：监听者、传播者、发言人决策角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者5、 管理者应具备的技能每个管理者都须具备三种技能：技术技能、人际技能、概念技能有效的管理者：工作上最有成绩的管理者（本职工作）；成功的管理者：提升最快的管理者（网络联系）6、 管理的科学性与艺术性（选择题）管理活动表现为程序性活动，通过制定规范、程序并严格加以执行是可以取得预想效果的。经验积累发挥着重要作用；更重要的特征是他的创造性。第二章 管理理论的产生和发展亚当斯密认为，劳动分工能提高生产率可归结为：第一，增加每个工人熟练度；二，节省不同公众转换时间，三，促进能提高生产率的机器的发明。巴贝奇：进一步分析劳动分工提高生产率的原因，提出工资加利润分享制度科学管理理论：泰罗（管理学之父）、甘特（甘特图）、吉尔布雷斯夫妇（动作与疲劳紧密相关）泰罗管理理论的主要观点：1根本目的是谋求最高工作效率2管理是一门科学3科学管理是一场重大的精神变革管理制度：1对工人提出科学的操作方法2在工资制度上实行差别计件制3对工人进行科学的选择，并通过培训加以提高4制定科学的工艺规程5使管理和劳动分离古典组织理论：亨利法约尔（第一个将管理系统化，坚信管理是一项技能）六种经营活动：技术 商业 财务 安全 会计 管理管理五大职能：计划 组织 指挥 协调 控制 公平 员工稳定 主动性 公司精神有效管理14原则：分工 权威 纪律 命令同意 统一领导 个人利益服从全局利益 报酬 集权 等级 秩序 行政组织理论：马克思韦伯（官僚制 科层制 理想的行政组织）理想行政组织6特点1明确规范权利和责任2以制度形式固定等级系统3根据技术资格挑选组织成员4所有人服从制度规定而非人5管理人员负责特定的工作，权利受限6管理者有固定报酬，按才干晋升，忠于职守非个人人力资源方法：罗伯特欧文（乌托邦）、玛丽帕克弗莱特（通过人把事情做好的艺术）明斯特伯格的工业心理学思想：学习和训练是最经济的提高工作效率的方法和手段霍桑实验和梅奥的人群关系论：员工是“社会人”；非正式组织的存在；提高员工满意度来激发“士气”行为科学和组织行为学：有关员工个体行为的研究；有关员工群体行为的研究；有关组织行为的研究。（马斯洛）麦格雷格的“X理论-Y理论”X理论：人天性好逸恶劳逃避工作；以自我为中心；缺乏进取心，逃避责任；容易受骗易受人煽动Y理论：对工作的好恶取决于对工作的满意度；参与制定工作目标有利于自我控制；适当条件能主动承担责任；具有一定的想象力与创造力；人的智慧与潜能只是部分得到发挥。巴纳德和社会系统学派（系统工程学）：组织轮的管理理论；正式组织与非正式组织；组织平衡；管理人员的职能管理科学学派：麦克纳马拉“拿数字说话”系统方法：把组织看作统一、目标明确、有相关部分组成的系统，而不是单独对待组织的各个部门。权变方法：需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式。（具体问题具体分析）管理者的任务时指出在特定的情况、特定的环境、特定的时间哪种方法对实现管理目标最有帮助。管理决策学派：赫伯特西蒙（创始人）理性人具有“有限理性”的人即基于“令人满意”而不是“最优”方案决策模型情报活动；设计活动；抉择活动；审查活动管理过程流派（过程方法综合）：孔茨计划职能、组织职能、人员配备职能、领导职能（含激励）、控制职能每种都有效，但不全能管理理论关注的焦点问题：组织环境的动态性、伦理与社会责任、管理全球化、再造公司（重新建造运作机制）、质量第二篇 管理的一般领域第三章 现代企业制度与法人治理结构 第四章 组织环境和自然环境组织环境是组织生存发展的土壤，它即为组织活动提供必要的条件，同时也对组织活动起着制约的作用。低不确定性：简单稳定的环境；较低不确定性：复杂稳定；较高不确定性：简单动态：高：复杂动态（04论述）一般环境：外部环境中最普遍的（政治和法律环境；社会环境；经济环境；技术环境）特殊环境：（任务环境/具体环境）供应商、顾客、竞争者、政府机构及特殊利益集团自然环境：资源状况、环境保护组织与环境的适应性：组织可以通过改变自身（与环境相适应）改变环境或改变自身所处的环境来适应环境的不确定性。组织必须尽力改变环境的是适当因素。公司必须选择低成本高收益的反应。第五章 组织文化管理万能论（好的管理者能变草成金）管理象征论（管理者对实际的组织成果影响是极其有限的，大部分是象征性的）组织文化是一种弥漫于企业组织各方面、各层次的价值观念、思维方式和行为习惯，是组织的风气、风格。是一种共有的价值体系。组织文化的五要素：企业环境、价值观、英雄人物（楷模）、礼节和礼仪（行为模式）、文化网络（非正式交际手段）组织文化十特征：成员的同一性；团体的重要性；对人的关注；单位的一体化；控制；风险承受度；报酬标准；冲突的宽容度；手段-结果倾向性；系统的开放性组织文化的影响和作用：思想观念共同；有的思维方式；共同行为规范。组织文化的形成和建设：一方面是创始人的倾向性和假设；另一方面是第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。组织文化是一种先进的管理理论，对组织文化的管理是当代领导者的主要职能。领导者是“以身教而不是言教来向员工们直接灌输价值观”的，他们“坚持不懈的把自己的见解身体力行，化为行动，必须做到众所瞩目，尽人皆知才行”，这样，“价值观在员工中便可以扎根发芽了”。创造一个组织的文化的是广大员工，他们在创造物质财富的同时，也创造了组织的文化。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、员工的流动程度及文化起源的强烈程度。组织文化与组织绩效：文化对绩效的影响从以下四方面反映组织文化对于组织的长期经济绩效有重要影响；组织文化在决定下一个10年里企业的成败方面很可能是一个更为重要的因素；阻碍长期经济绩效的组织文化并不罕见，他们很容易就会发展起来，甚至是在那些大多都是通情达理和聪明人的公司里；虽然很难改变，但组织文化也可以创造更好的绩效。组织文化的变革当发生以下几种情况时，管理者可以变革其组织文化：当组织的内外环境发生重大变化时、当组织的业绩平平，甚至每况愈下时；或大规模危机出现；当组织的主导文化与宏观文化发生严重冲突时；高层领导职位易人；组织新而小；组织文化弱。组织要有明晰的企业文化，管理者的旗帜鲜明、当机立断是至关重要的。组织文化变革解冻的最佳着眼点是进行组织人化分析。第六章 社会责任与管理道德社会责任是企业对所在社会产生影响的行为。如：慈善事业、定价问题、雇员关系、资源保护，以及产品质量。企业的社会责任要求企业在遵守、维护和改善社会秩序，保护和增加社会福利方面承担的职责、义务。企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。企业还对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等相关社会组织几个人负有特定的社会责任。承担社会责任是企业协调外部关系的基础。只有积极履行各项社会责任，为促进实现相关公众的利益和改善社会环境作出贡献，企业才能获得良好的生存和发展条件，从而更加有效的实现经营目标。卡内基的公司社会责任观慈善原则要求比较幸运的社会成员帮助那些不幸运的社会成员，包括失业者、残疾人、患病者和老年人。管家原则要求商业或财产所有者应视自己为财产的管理人或看护人，为了社会的整体利益以诚信的方式管理他们的财产。弗里德曼的古典理论（职业经理人为股东服务，违反利润最大化）企业有且只有一个社会责任：把资源和能源用于以增加盈利为目的的活动中，只要他不反游戏规则，且从事公开自由的竞争，不搞欺骗诈骗。企业应该高效地生产产品和服务，把解决社会问题的责任留给有关个人和政府机构。社会经济观公司第一目标是保证自身的生存而不是利润最大化。管理者应关心长期的资本收益率最大化。赞成和反对社会责任的争吵赞成工商企业承担社会责任的主要论据有：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的氛围、减少政府调节、责任与权力的平衡、股东利益、资源占有、预防社会弊端的优越性。反对工商企业承担社会责任的主要论据有：违反利润最大化原则、淡化使命、成本、权力过大、缺乏技能、缺乏明确规定的责任、缺乏大众支持。在公司的社会责任和经济效益间存在一种正相关关系。社会反应和社会表现反应型（事后）、防守型（躲避）、适应型（同步）、预防型（预防）、社会责任扩展的四阶段成本最低和利润最大化;承认对雇员的责任;扩展目标：包括公平的价格,高质量产品服务;责任与社会定义一致社会伦理与管理道德(价值观/权利和义务/道德规范/人际关系)管理道德涉及的四个方面（社会、利益相关者、内部政策、个人）三种不同的道德观（功利观、权力观、道德公正理论）影响管理道德的因素道德发展阶段：（三个水平，六个阶段）前惯例水平（避免物质惩罚；仅当符合直接利益是遵守规则）自私自利惯例水平（做周围人所期望的事情（见义勇为有人）；履行赞同的准则的义务来维护传统秩序（没人）原则水平（尊重他人的权利；尊重自己选择的道德原则（既是违法）个人特征：自我强度：控制中心：结构变量：组织文化：问题强度：受害者（或受益者）受害（或受益）程度；舆论大小的影响；可预见whhly大小；行为和预期结果之间持续的长短；感觉在社会、心理或物质上与行为shzhsyz的接近程度；道德行为对有关人员的集中作用程度。第七章 管理的国际化多国组织：以本国为中心地复制本国样本 vs 跨国组织：以当地文化为主的分散决策组织国际化的四个阶段：出口产品阶段；直接销售产品阶段；合作开发市场阶段；全球经营阶段组织国际化的环境要素：法律政治环境；经济环境；文化环境衡量民族文化间差异的四个方面：个人主义与集体主义；权利差距；不确定性规避；生活的数量与质量（物质vs文化）第八章 企业家与创新促进创新的因素：结构因素文化因素：充满创新精神的组织文化通常有如下特征接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；注重结果甚于手段；强调开放系统人力资源因素企业创新精神的指导方针：要让企业接受变革；积极鼓励提出新思想；允许更多的交流；宽容对待失败；制定明确目的；给予认可。行业内竞争者现有企业间的抗衡潜在的加入者新加入者的威胁购买者的讨价还价能力购买者供应者供应者的讨价还价能力替代品替代品或服务的威胁问题瘦狗金牛明星相对市场占有率市场增长率行业竞争有五种基本力量构成（11） 分析工具BCG矩阵（11）事业部战略适应战略：防御者(”垄断”狭窄的细分市场)；探索者(追求创新)；分析者(模仿生存)；反应者(综合，表现不佳)。竞争战略：成本领先战略；差异领先战略；集中战略（主攻特殊客户群）行业经营战略：市场集中；产品集中；市场开发；产品开发面对竞争者的战略思想定点超越：知己知彼，取长补短，互惠互利，领先一步战略执行的制约因素：1人员：平庸的战略因好的领导获得成功；完美的战略因平庸的领导而失败。2组织：履行基本职能的效率要求；不断创新；临危不惧。3企业文化系统战略实施的五种模式：指令型(权威)、转化型(激励)、合作型(高层集体)、文化型(涵盖较低层次)、增长型(自下而上)搞好战略控制要做好：控制动能(需要在战略、管理、操作三个层次上发生)；关键因素和关键信息；控制的多样性；控制程序(评价标准、评价工作业绩、反馈)等工作。第三篇 计划第十章 决策决策是指在一定的环境条件下，决策者为了实现特定目标，遵循决策的原理和原则，借助于一定的科学方法和手段，从若干个可行方案中选择一个满意方案并组织实现的全过程。四个关键词：目标；两个以上的备选方案；分析判断；过程西蒙认为：管理解释决策，决策是一个循环过程，贯穿于整个管理活动的始终。决策在管理中的作用：决定组织管理工作成败的关键；实施各项管理职能的根本保证前提：科学的市场调查和预测决策的基本原则：系统原则；信息原则；可行性原则；民主集中制的原则；创新原则决策的特点：目标性；可行性；选择性；满意性；过程性；动态性决策的类型：战略术战业务按决策的作用范围分类：战略决策；战术决策；业务决策 高层按决策的时间长短分类：长期决策；短期决策 中层按拟定决策的层次分类：高层决策；中层决策；基层决策 基层按决策的重复程度分类：程序化决策；非程序化决策（一次性决策，依赖与决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力）按照决策的时态分类：静态（单项）决策；动态（多级）决策按决策问题具备的条件和决策的可能程度分类：确定型；风险型（概率已知）；不确定型（概率未知）按照决策目标与使用方法分类：定量决策（能用数学方法计算）；定性决策（发挥专家集体的智慧、能力和经验）从决策需要解决问题的性质分析：回溯分析（对初始决策取其精华去其糟粕）；非零起点（追踪决策易受过去决策影响）；双重优化（追踪决策必须优于初始决策；追踪决策应力图实现根本目标，选择最优决策方案）按决策的名感性要求分类：知识敏感型决策（战略：注重长期效果）；时间敏感型决策决策的方法：定性决策方法（发想法（理解）头脑风暴法（Brainstorming）德尔菲法（Delphi technique）名义群体法（Nominal group technique）电子会议法(Electronic meeting) 匿名，诚实，快速，但应用较少定量决策方法（不要求）第十一章 战略管理战略是一种模式和计划，他将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。战略包括：有效的正是战略包括三个基本因素：可以达到的最主要的目的；指导和约束活动的重要政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而指定的。战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件。在大型组织管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略。经营战略主要是关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。战略管理分为：企业总体战略（考虑企业应该选择进入那种类型的经营业务）和经营战略（如何在这一领域进行竞争和运行）。战略有五种规范的定义阐明：计划Plan、计策Ploy、模式Pattern、定位Position和观念Perspective.战略有两种属性：发生经营活动之前制定的；有意识有目的地开发的。战略可能是人类行为的结果，而不是人类设计的结果。每种战略都是人们思维的创造物，是一种精神的产物。战略管理是经营管理业务，是动态过程。广义的战略管理是指运用战略对整个组织进行管理，主要代表：安绍夫。狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和评价等进行的管理，其主要代表是：斯坦纳。战略管理的特征：全局性；长远性；纲领性；适应性；竞争性（选择）战略管理不同学派：市场结构学派：波特提出，企业战略管理基本过程：分析有吸引力的行业及周围环境；识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略；实施选定的战略。产品使命现有产品新产品现有使命市场渗透产品开发新使命市场开发多种经营资源配置学派：战略“四要素说”：产品与市场范围；增长向量（企业运行的方向性，如图）；竞争优势；协同作用（2+24）企业能力理论：企业拥有特殊资源和能力作为影响企业长期竞争优势的关键因素。有效的资源配置、开发和保护是取得最佳绩效的必由之路核心竞争力：指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特经营手段的能力，它使企业在战略上与众不同企业核心竞争力有三个基本特征：外延性；耐久性；独特性 战略对策企业战略构成体系：战略思想；战略目标（核心）；战略重点（本身解决重大问题）；战略阶段（对目标与周期的分割）；行业竞争有五种基本力量构成：这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，直接影响到企业的价格水平、成本结构和投资需求，管理当局应当通过评估这五种力量来评价某一家企业的吸引力。(图见第8章)分析工具BCG矩阵(图见第8章)下接第五页第十二章 计划与管理 计划是管理的首要职能。1计划的含义与意义计划包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动计划涉及设计目标(做什么)，也涉及达到目标的方法(怎么做)。计划可进一步定义为正式的计划和非正式的计划计划工作的意义：弥补不肯定性和变化带来的问题；把注意力集中于目标；更经济的进行管理；有利于控制2 计划的类型：按计划的表现形式分类：目的或使命，目标，策略，政策，程序，规则，预算按计划所涉及的范围分类：战略层计划、战术层计划、作业计划按计划所设计的时间长短分类：长期计划、中期计划和短期计划战略层计划战术层计划作业层计划计划期计划的时间单位空间范围内容详细程度不确定性组织的管理层次计划工作重点长(5年)粗(年)企业、公司高度综合高高层管理者资源获取中(一年)中(月、季)工厂综合中中层管理者资源利用短(月,旬,周)细(工作日,班次,h. m)车间、工段、班组详细低基层管理者日常活动处理3目标管理的含义(Mngmt By Objective)所为目标管理就是管理目标，也是依据目标进行的管理。4目标管理的过程a. 在最高层设置目标b. 明确组织的作用c. 下属人员目标的设置d. 拟定目标的反复循环过程5 目标设置的要求：目标应是可考核的；目标的数目不宜太多，它应包括工作的主要特征；目标应呈现一种挑战性，促进个人在职业上的成长和发展6目标管理的特点优点：更好的管理；使主管人员清楚组织的任务和结构；鼓励人们专心致志于他们的目标；激发更有效的计划工作并有助于开展有效地控制工作。弱点：对目标管理的原理阐明不够；给于目标设置者的知道准则不够；设置目标的困难；强调短期目标；不灵活的危险；其他危险（在以下情况有困难：组织目标转化成单位目标；计量业绩和提供反馈；确定有功勋的业绩和相应的奖励；量化表示长期目标和短期目标协调一致；对快速变化的环境做出调整）7 计划工作的步骤和方法（计划工作原理：限定因素原理；许诺原理；灵活性原理）步骤：估量机会；确定目标；确定前提；确定可供选择的方案；评价各种方案方式：滚动计划方式(将整个计划分为两个阶段，即执行阶段和预定阶段。每经过一定时间，修改内容向前推进。)甘特图的计划方法：它是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。8 计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT）构造PERT图需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。时间表示主要活动结束的那一点；活动表示从一个是见到另一个时间之间的过程；关键路线是PERT网络中花费时间最长的时间和活动的序列。五步骤：确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成各活动产生的事件或结果；确定活动完成的先后次序；绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示每项活动及其他活动的关系，即PERT网络；估计计算每项活动的完成时间；借助包含活动时间顾忌的网络图，管理者能够制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划第四篇 组织第十三章 组织的基础1组织的含义组织的定义包含三个含义：组织有一个共同目标；组织包含不同层次的分工合作；组织的功能在与协调组织成员以达到共同目标而进行的活动。2 组织结构的特征影响组织机构与体制的因素组织结构是一种由任务、报告、职权关系所组成的体系，组织在其中运作。组织结构（的特征）可以从三个方面来分析：（结构复杂性、规范化、职权化）一是结构格局、规模和形态；（劳动分工、任务协调（统一指挥：部门化；控制幅度；行政层次）二是组织的运作特征；（决策集中化程度；规章程序正规化程度）三是组织内的责任和职权。影响组织机构与体制的因素：技术创新的要求；环境不确定性的要求；远景目标与公司战略的选择3 组织的生命周期含义组织的成长过程表现出一种可预测的变化模式，我们称之为“生命周期”。 或新发展阶段组织的生命周期一般有五个阶段：创业阶段；集合阶段；正规化-控制阶段；结构精细化阶段；高原、衰减4 组织理论的演变与发展的过程系统观点和手段观点的演变：在此期间，组织理论经历了四个时期古典组织理论（包括韦伯（1910）的层级结构理论；法约尔的古典组织原则（相关：泰罗的科学管理理论）；人群关系理论（梅奥的霍桑实验；巴纳德的“合作系统”理论）；权变组织理论（西蒙提出组织理论需要超越过分简化的原则，寻求不同原则成立的基本条件）；组织的社会理论（协调多方利益和冲突性目标的控制手段）P.S. 利克特的“管理四系统”组织理论（三种管理原则：支持关系、员工参与、重叠群体）剥削-专制式系统；仁慈-专制式系统；咨询式系统；参与群体式系统P.S. 塔维斯托克研究所的社会-技术系统理论（社会子系统包括人际关系、沟通模式、群体过程；技术子系统时系统信息输入与输出之间的转换过程）P.S. 机械式组织机构与有机式组织结构模型（前者特点是高复杂化、正规化、集中化；后者结构灵活，有高适应性）组织应服从于经营环境的要求在两种组织结构之间调整5 具体的组织设计模式1 组织设计的五种成分：操作核心；战略定点；管理中线；技术结构；后续支持2 明茨伯格的五种组织设计：简单结构；机械式层级结构；专业式层级结构；分部结构；松散结构3 明茨伯格的五种协调机制：相互调整式调整；直接指导式协调；技能标准化协调（包括：对员工技能标准化；对工作过程标准化；对产品或服务等输出标准化）6 新型组织设计模式组件组织；虚拟组织P.S. 组织的管理原则：统一指挥；权责一致；职能化原则；执行与监督分离原则；管理幅度适度原则第十五章 组织变革管理变革的动因：外部力量（市场；竞争；全球化；信息社会的变化）内部条件（管理技术条件；管理人员的调整与水平提高；组织运行政策与目标的改变；组织规模的扩张与业务的迅速发展；组织内部运行机制的优化及企业之间的合并重组；组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化）管理者在组织变革中的作用：主导作用按管理风格分为变革型管理和事务型管理两种类型的管理变革“风平浪静”型渐进式 VS “急流险滩”型剧变式 采用何种形式与工作性质有关，还受管理者制约有效变革的过程（八步骤，三阶段）确定变革的问题；组织诊断；提出方案；选择方案；制订计划；实施计划（解冻（解冻可通过增强驱动力，减弱制约力两种方法混合来获得）；变革；重新冻结）；评价效果；反馈组织变革的阻力：不确定性；担心失去既得利益；有人认为变革不符合组织的目标和最佳利益降低变革阻力的策略：（记纲，发挥）六种策略：教育与沟通；参与和融合；促进与支持；商谈和协议；操纵与合作；直接和间接的强制12种方式：有关人员参与变革；得到高层领导支持；减少参与者的负担；参与变革者理解变革；是参与这对变革感兴趣；是参与变革者感到主权与安全不受威胁；参与共同的诊断；一对一的决定变革；赞成者与反对者充分交流；做好变革计划的信息反馈与宣传工作；是参与者之间彼此相互接受、相互信任和相互支持；公开讨论变革计划综合威尔顿所强调的12种方式，主要是让有关人员共同参与变革的计划执行。变革自始至终要有群众基础，以利变革的顺利推进与实施。组织变革的方式：影响组织变革的四因素（李威特）：任务、结构、技术、人员权力分配方式：单方面权利；权利分享；权利授予态度、行为改造（勒温）组织变革的方法：结构变革（复杂性、正规化、集权化）；技术变革；人员变革第五章 领导第十六章 激励与激励理论需要、动机和行为：一种观点认为人行为的原因在于人的本能；第二种是社会化的观点，认为人的行为是社会环境将自己的特征投射到人体上的结果；第三种是相互作用的观点。一般而言，人的需要具有以下基本特性（简答，选择）：多样性；结构性；社会制约性；发展性人的行为循环：未满足的需要紧张驱力寻求行为需要满足紧张解除激励理论：需要激励理论：马斯洛的需要层次理论：生理、安全（物质）、社交、尊重、自我实现（精神）赫兹伯格的双因素理论：激励因素（成就，承认，工作本身，责任，晋升，成长）满意-没有满意保健因素（监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 与下属的关系 地位 保障）没有不满意-不满意 【在当前，中国的温饱问题尚未完全解决，因此，工资和奖金并不仅仅是保健因素，如果运用恰当，也表现出显著的激励作用。】麦克莱兰的成就需要理论：成就需要，权力需要，归属需要阿尔德弗的ERG理论：存在(existence)需要、关系(relatedness)需要、成长(growth)需要人均有这三方面要求，人与人的差异在于三种要求的程度不同，强调因人而异。过程激励理论：期望理论：激励程度=效价(结果满足需要的程度)期望值结果可能实现的概率 强调因人而异公平理论：工作成果的报酬（自己） 工作成果的报酬（别人） 工作中所付出的代价（自己） 工作中所付出的代价（别人） 比较产生不公平感 启示：管理者随时考虑公平问题；被管理者要正确评价自己，调整心态 激励。目标设定理论：目标：有挑战性的目标一旦被认同，本身产生激励作用强调通过工作本身来激励，通过目标行为矫正激励理论：强化理论：四种强化方法：正强化、规避性学习（警示，负强化）、忽视（不强化）、惩罚（负强化）更多用于管理工作协调上，在极力上主要用于激励的及时性归因理论：四种归因：努力程度、能力大小、任务难度、运气和机会挫折理论：了解挫折产生的原因、遭遇挫折后的表现以及应付挫折的办法。精神激励的方式方法：目标激励；形象激励；荣誉激励；兴趣激励；参与激励；感情激励；榜样激励；关于激励员工的建议：认清个体差异；使人与职务相匹配（更强调工作本身带来的激励）；运用目标的激励；确保个体认为目标是可达到的；个别化奖励；奖励与绩效挂钩；随时检查公平系统；不要忽视钱的因素。第十七章 领导理论领导的内涵：领导者指的是那些能够影响他人并拥有管理权力的人。权力的基础分五类：惩罚权；奖赏权；合法权；模范权；专长权人性假设理论：（是领导理论的基础和前提，了解架设计管理方式，选择）经纪人假设(胡萝卜+大棒)；社会人假设；自我实现人假设；复杂人假设领导特质理论：六项特质(简答，考过)：进取心，领导愿望，诚实与正直，自信，智慧，工作相关知识领导者的素质：（论述） 政治素质(正确的世界观、价值观与人生观；现代的管理思想；强烈的事业心、高度的责任感和正直的品质；实事求是、勇于创新的精神)、 业务素质(基本业务知识包括：社会主义市场的基本运行规律和基本理论；组织管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基本知识；思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、工业关系学等方面的知识。专业技能体现在：分析、判断与概括的能力；决策能力；组织、指挥和控制的能力；沟通、协调组织内外各种关系的能力；不断探索和创新的能力；知人善任的能力)、 身体素质（领导者必须具有强健的体魄、充沛的经历） 心理素质（追求：崇高的理想、坚定的信念、积极向上的价值观、强烈的事业心和社会责任感。意志：克服困难的坚强意志。感情：积极的情感，克服消极的情感。风度：宽容大度、高瞻远瞩、临危不乱、光明磊落、机智幽默）领导行为理论：勒温的三种极端理论专制式、民主式和放任式前两者都能实现组织目标，完成任务，但专制式下属不满，民主式下属满意。利克特的四种领导方式：专制-权威式；开明-权威式；协商式；群体参与式 提倡前两种向后两种转变“双中心”论：以生产力为导向（以工作为中心）- 技术出身的干部倾向以员工为导向（以人为中心）1高关怀与低定规高定规与高关怀低定规与低关怀2高定规与低关怀领导行为四分图：领导行为的内容归纳为两大类，称之为“定规”和“关怀”维度两类。(高定规：工作交代细)双低否定，双高赞赏，1、2也可行1999人5511生产91“管理方格”理论（选择 - 布莱克和莫顿提出，在“关心人”和“关心生产”基础上）11贫乏的管理19俱乐部式的管理91权威式的管理99团队式管理55中间式要知道各自的特点（P394）权变领导理论：领导行为连续统一体模型（明白即可 P396