浅谈公司生产管理.doc

浅谈公司生产管理摘要：现阶段钢铁企业的低迷，制造业市场对制造企业的要求越来越高、对机械制造生产管理的要求也越来越严格。如何加强公司生产管理，成为衡量制造企业技术、实力的重要标志。本文从现阶段公司生产管理存在的不足着手,提出了一些适合企业自身发展的生产管理措施,对企业的发展起到一些作用。 关键词：生产管理 成本分析 生产工期 质量管理 挖潜增效随着酒钢集团和风电行业的快速发展，我们西部重工的生产规模得到快速发展的发展，为提高公司的生产兑现率、产品质量和获得较好的经济效益以及保住外部市场，公司的几任领导班子也群策群力去挖掘公司的潜力，才使我们的公司走到今天的规模。但由于现阶段钢铁企业的低迷，制造业市场对制造企业的要求越来越高、对机械制造生产管理的要求也越来越严格。如何加强公司生产管理，成为衡量制造企业技术、实力的重要标志。近年来，我公司机械制造企业生产管理水平还不能满足于现代制造业的要求，可以说有时也影响了产品质量、进度和我们的经济效益。所以为了保住酒钢和酒钢以外的市场，生产管理已经成为机我们公司急需解决的问题。下面就根据公司的实际情况谈谈生产管理的一点看法： 一、 成本分析是生产管理最有效的因素 做好一个项目经济效益的运行分析最重要的环节就是作好合同成本、预算成本和实际成本的对比分析。几年前我们公司在成本分析方面做得比较粗。比如烧结机台车项目算是我们公司的常规产品，但在预算成本分析中还没有合理地将各项单价换成企业内部价格,也没有一个明确的价格体系。这样导致好多项目干完了还没有很好地做过预算成本和实际成本的对比分析，所以公司很难说出一个项目确切的经济效益是多少。这样导致各车间都完成了经济指标，而公司的效益和各车间的效益总和相差甚远。从而出现“小河有水大河干”的不正常现象。今年公司高层也对车间考核作了质的调整，从考核利润变为考核成本。因此在编制预算时我们不仅要充分了解项目的生产过程还应该做到以下几点：1、 分析哪些方面已经在生产时考虑了降本措施，哪些尚有降本空间；2、 在招投标前必须研究合同条件和生产条件；3、 必须以经济合理的工序方案和挖潜措施为依据；4、 必须以企业内部价格、市场价格为依据来计算成本，不能简单地为了扩大市场占有份额而盲目承接超出自身成本控制能力的项目；5、 车间组织生产时更不能只知道埋头干活、要进行成本分析和指标分解；6、 我们也可以根据公司实际情况实行成本倒算，给车间下达的指标必须在其可控制的范围，所有指标通过车间或部门努力能够实现的目标。7、 常规产品和大项目的价格体系的归档保存，这方面是我们公司做的较差的方面。二、影响生产管理（生产工期）的因素生产工期的策划是影响公司生产流程的关键。也就是说没有好的生产计划是导致浪费工期的主要因素。生产工期主要包括订货、工序编制、材料保障、车间生产、检查验收、发货运输等几个方面。而我们公司生产工期计划做得不够全面，我们都认为生产只跟生产部组织和车间生产实施有关。其实我们工期的浪费往往在不太注意的订货、设计、工序阶段和后续的发货阶段。在每年的计划讨论中，机关因素影响工期的比例往往在40%以上。比如外部市场项目，由于销售人员多数在技术和财务方面有些欠缺，技术和价格方面根本就拿不准，所以他们就得去寻求别的部门帮忙。由于流程不是特别顺畅，也就导致生产前期的不必要的延误。而按现行的价格核算办法也有些不妥，比如图纸下车间在进行工时计算、材质分类计算重量、统计完毕后由经营管理部核定实际价格和固定摊销成本。周期一般在一个月以上项目计划才到达生产系统。所以我们要关注从订货到车间生产的前期准备周期。材料保障是影响工期进度的另一个原因。现在我们公司流动资金短缺是材料保障的原因之一。但我们主观原因也不可忽视，比如采购部门不了解公司生产进度，往往会导致急需的没有采购进来，生产不着急的却在库房闲置了几个月。这样也给流动资金不足带来更大的被动。所以采购的计划性必须进一步加强。车间生产计划的统一性不好是影响工期的主要原因。尤其是考核产量和成本车间往往倾向生产一些吨位较大的产品，而忽略了项目的配套生产，在项目收尾的时候就会出现几项小的部件没有生产而影响整个项目的工期。所以生产部门要加大各车间计划统一性和项目的配套性。车间也必须严格执行生产部门的计划指令，不能为了车间个体利益而损害公司的战略利益。所以我认为“与其十项都拖期十天，不如让一项拖期百天”。这样我们的市场也就不会打一枪换一个地方了。三、影响产品质量的因素技术中心、生产部工序、车间技术组、品质部是保障公司产品质量归口部门。各部门之间的职责应该明确，但工作界限不能过于清楚。现在公司在技术方面推诿扯皮的现象还存在很多，有时一个小的技术问题往往扯到技术副总那儿去拍板解决。遇到技术问题，工人和技术副总之间形成真空。很多技师、协理、责工、技术部门都不想办法去解决问题，连一个小的公差等级都推到客户那儿，不去承担一点儿责任。更有甚者个别技术人员也不去去解决自己职责范围内的问题，抱着多一事不如少一事的工作心态。久而久之技术人员就变成技术问题的发现者、提出者和传话者。所以对于技术人员应该做到以下方面： 1、技术中心在大项目设计和转化过程中有较强的团队意识，以提高设计转化速度；图纸变更后及时在技术中心变更底图，防止屡次犯相同的错误；设计人员项目生产过程中要勤下现场，及时沟通，通过了解现场生产情况及时做出设计优化和材料利库等挖潜措施。不要太相信自己的设计水平，再好的设计也能在实际生产过程中优化。2、首席技师、技师是公司和车间的一线技术骨干，他们是监督完善车间工艺的执行情况的权威人士，所以车间应重视这些人才的监督指导作用。通过他们务实的监控作用，提高了员工的质量认识，工人才会主动的去想办法解决生产过程中遇到的问题。技师在生产指导的过程中带好徒弟，并有一定的量化指标。3、工序人员及时和车间责工、技师沟通完善产品大工序编排质量，使之达到最佳。并通过合并工序、优化工序顺序等方法实现工序、工艺流程的最优化，提高生产效率，降低成本；4、品质部门是全公司质量管理部门，是质量管理体系运行的监督指导部门。它的职责就是使公司质量管理的要求贯穿于公司经营管理的各项活动中，使质量检验贯穿于产品生产经营的全过程，确保产品状态标识易于识别和追溯。如果质量管理不参与到生产过程中去，只做些文字记录和考核条规，我们的品质部门就会变成警察系统的“督察”，售后服务就变成随叫随到的“110”。 5、通过量化技术考核指标，改变技术人员的工作态度，改变“出头的椽子先坏”的思想。好多人总认为我不犯错误就会“一生平安”，而忽略了另一句话“无功便是过”。四、在生产过程中挖潜增效1、加强常规产品图纸的重量审核。因为在生产外协工作过程中，外协单位多次提出我们常规产品的图纸重量比实际重量轻，而且重量相差特别大，审核单位往往都是私营企业。有的产品我们生产了近三十多年。假如我们技术人员仔细审核一下我们加工图纸的重量，一年挖潜200万以上应该不是问题。2、现在图纸标准逐渐成为新的标准，而我们公司库房里面有很大一部分材料是旧标准，由于新旧标准和名称的差异而不能利库的材料很多。比如轴承半年来基本没有利过库，但不能保证库房就没有该型号的轴承。所以我认为在物资系统利用前把以前外购件和标准件的旧标准进行转化