理顺管理探讨项目用人.doc

公司安全生产工作年终总结克难攻坚务实奋进全面提高经济运行质量理顺管理关系，提高工作效率的探讨”之“项目部用人之道” 一、项目部用人方面的一些困惑和问题展开分析1、管理人员多，管理成本大，现场管理难，不是这里有问题，就是那里出状况。 A、管理人员多，管事的不多，能挑重担的更少，缺少领军人物。 B、管理成本与工程成本间未找到平衡点，工程成本的节约与管理成本的节约存在失衡。C、管理人员之间职责分工是否明确？各岗位安排的管理人员是否合适？相互间配合是否默契？ 2、如何做好员工培养工作，员工在企业中应该担当什么角色？A、成熟员工都是从新员工培养起来的，自己培养的成熟员工肯定是最适合自己的。 B、新招聘的员工，肯定要经历磨合期，不可期望过高，要有心理准备。 C、海尔张瑞敏，有记者问：“你在企业中应当是什么角色？”张瑞敏答：第一，应是设计师；第二，应是牧师。（应该还有“教练”） 3、别的项目经理轻松，自己却这么累，大事小事都要管。别人的管理人员做事精通，自己的管理人员熟练程度不够。 A、这是“逃掉鲤鱼十八斤”、“外来和尚好念经”的思想在作祟，别的项目经理并不一定轻松，别的项目部管理人员也并不一定都很优秀。 B、合理放权，当项目部达到一定规模时，“事必躬亲”未必有益。如不注意，往往会“拣粒芝麻丢了西瓜”。 C、项目部的组建与成长要有远见，当出现问题了再纠正就为时已晚。对于有强烈发展意识的项目经理更要注意，项目部管理力量的配置要适当超前一点。4、有了适合的管理人员又留不住人才，如何留住人才？ A、这就需要项目经理正确处理好待遇、员工的发展空间，项目经理与员工的感情关系。 B、马斯洛的需求层次理论最能说明问题，人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。总之，可归结为员工的需求有没有得到满足。 生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是得到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关注收入、舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。 安全需求：包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求，和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。 社交需求：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突显出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社会需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。 尊重需求：既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。利用刊物、光荣榜等对他们进行表彰，并给与一定的物质奖励，这些都可以提高人们对自己工作的自豪感。 自我实现需求：目标是自我实现和潜能发挥。达到自我实现境界的人，接受自己也能接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事。期望满足自我实现需求的人，他应该已在某个时刻部分地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃较低层次的需求。自我实现需求占支配地位的人，受到激励后，在工作中会善于运用最富于创造性和建设性的技巧。重视这种需求的管理者会认识到，无论哪份工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，每个人都期望拥有。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。 5、老板与员工的关系到底应该怎么去看待？ 为什么老板会雇佣员工呢？就因为你值得老板信赖，能为他创造价值。我相信，老板不会轻易就把能够为他创造财富的员工炒掉。如果你被炒鱿鱼，那是你作为员工的悲哀。作为员工就不能给老板炒的机会。为什么员工会为老板工作呢？就因为员工在这里能够得到对生活、成长、学习、价值观等各个方面的满足。如果员工经常跳槽，是没有给员工提供很好的环境。那么，作为老板应该反思下自己的工作了。 如果这样换位下，员工和老板就不难达成合作的关系了。其实，这都是心态和思想观念的问题，既取决于员工的心态，也取决于老板的做法。聪明的老板会给员工公平的待遇，而员工也会以自己的忠诚来予以回报。如果你经常站在老板的角度思考问题，你就会变成老板；如果你只站在员工的角度思考问题，那么你就永远都是员工。 老板与员工的关系也是一种既有兼容性又有斗争性的博弈关系。在这种关系中，既有可供协调使用的科学知识与工具，也有参与角色分配与处理关系的艺术水平。说到底，这个社会上没有绝对的老板，这个社会上也没有绝对的员工，从这些角色中学习做老板或是做员工的知识与经验。 没有人是故意要变心的。当你的下属不再爱你了，甚至他要去寻找他更爱的人了。你不应当一味去责骂他忘恩负义，不应当只是去怨恨别人横刀夺爱，你也不应当去阻挠别人的追求。你是否问过自己，为什么他不爱你？为什么他要离你而去？你是否只是在那里衡量爱与不爱之间的距离？还是只在那里计算到底谁爱谁更多一点？你是否真的知道你的下属想的是什么？要的是什么？为的是什么？什么可以让你的下属觉得开心？什么可以让你的下属觉得值得？什么才是你的下属最珍惜的？而你究竟又拿什么奉献给了你的老板？记住：没有人希望失去一份真挚的爱。 二、其它项目部管理的启示 1、公司永康总部中心项目管理：施工现场的技术负责人是外聘的，薪酬较高，配备的现场施工管理人员较多，这确保了每个工作面上都有专人监工。 2、其它大公司的项目管理：老板现场执行经理项目经理（负责技术、现场管理）技术负责人主施工员现场施工员（以老带新，分钢筋、模板等专业工种），质量、安全、材料、核算等相应岗位配齐。 3、我们公司一些项目部的用人之道：关键在于不责备求全，有容错的气量，大胆试用新员工，为公司的人才培养作出了极大的贡献。三、对项目部人力资源管理的建议 1、寻找适合自己的管理模式，形成自己的风格。 项目经理的性格、处事方式各不相同，同样对事物的判断、价值观也各不相同，就必然会造成项目部内部管理、用人的要求及方法各不相同，所以找适合自己的管理模式，形成自己的风格是最为重要的。对于我们建筑施工来说，这更加要紧。一方面，建筑施工为手工业操作，一直传承师傅带徒弟、用沾亲带故的人、讲资历树威信等，另一方面，因为市场不规范的影响，采用项目承包制，这实际上是从大的方面决定了我们项目部人员配置的基调。对于用人方面，我们不应避讳用人唯亲，不强求用人唯才、唯贤，但要根据自己的实际情况把握，不可一味唯亲是任，一旦问题成堆，会造成反目成仇；也不可一味唯才，到最后亲戚朋友怨声一片，一有问题全都归罪于管理人员。 2、寻找适合自己的管理人员，用在合适的岗位。 用人，合适最重要。能力强的人不重用，他会觉英雄无用武之地，更加不尽力，生出跳槽之心；给能力弱的人施以重任，后果更加严重，会把事情搞糟。就像总裁多次提到的那样，要把一个人提上去试用很简单，但要让他退下来则会相当麻烦。下面的彼得原理及反彼得原理在用人、提拔人方面值得我们借鉴。 彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），会被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职员所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不能胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 反彼得原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的关系颠倒，认为方法重于目标、文书作业重于预定目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。 3、要能融入项目部、公司、社会、地域等环境。 “天时不如地利，地利不如人和”，这里说的环境，就是地利与人和。项目部的管理人员要适应项目部的管理模式，项目部要适应公司的管理模式，公司要适应整个社会环境和市场，对不同的地域作出相应的微调。与公司格格不入的项目部，哪怕实力再强，外部影响再好，也只能是别人的宝。同样，与项目部格格不入的人才，再有能力，再有才华，也是不能委以重任的，就像前面说到的那种情况“别人的管理人员什么都会，自己的管理人员要他做什么不会什么”那样。当然，这并不等同于只有自己的人才才是最好的。 四、我心目中的理想状态的项目部管理力量配置及管理模式 1、互补 新员工与老员工搭配、现场经验丰富的与理论知识丰富的搭配、核心管理人员与现场管理人员的搭配。其它如性子急的与性子慢的搭配、内向型与外向型搭配、粗心与细心搭配等。安排工作时，可利用老员工的经验，新员工的理论知识；利用内向员工的耐心与细心，外向员工的速度与激情；利用核心管理人员运筹帷幄的能力，现场管理人员身体力行的能力等。 2、工作细分 规范工作流程，把工作划分为各个要点，就像把写作题变成填空题，使每个管理人员都能发挥作用。管理人员层次不同，能力也不同，完成任务的具体性也不同。对于相对较高层次的管理人员，可安排相对体量大、步骤多的任务，他会细分后落实不同的人员协助其完成；而相对较低层次的管理人员，则需要安排具体的、基础的任务，他才能出色地去完成。就像管理人员看图纸指挥，民工实际操作一样的道理，如果互换，结果可想而知。 3、经验复制 把成熟员工的知识与经验通过有效的途径复制到每一个管理人员心中，乃至于每个操作工人。这一点对于工程体量大的更为主要，与公司的发展现状（工程体量呈越来越大的趋势）相适应的。对于以往的常规管理模式，项目部核心管理人员的能力有多强，能管理的面积量相应有多少，但如果能通过有效的途径（上述工作的细分就是一种较好的方法）复制核心管理人员的知识与经验，再配以相应的现场管理人员，则可施工大体量的工程。而且因有核心管理人员的调控，可避免项目经理与新招收管理人员之间在磨合期中出现的不必要的损失。当然，对核心管理人员的能力提出了更高的要求，同时要避免“彼得原理”中所述的现象发生。 管理管理，需要边管边理，是一件难事，对人的管理更是如此。对管理工作的研究永无止境，我们的管理水平需要不断地努力提高。 各位领导：根据7月1日公司召开中期经济工作会议要求，分公司认真落实会议精神，贯彻总讲话内容，认真学习 “五大战略”部署任务，以会议精神为指导，依据分公司实际，研究制定分公司下半年工作规划，现就XX年上半年工作作以总结，并对下半年工作设想作以汇报。一、上半年工作回顾上半年，分公司紧紧围绕公司年度工作总体要求和生产经营指标，团结协作，共同努力，始终保持了良好的发展势头。通过“三抓三实现”，今年16月份我们预计完成产值1.36亿元，钢结构制安近1万1千吨，上缴利润、管理费320万元，部分指标已提前完成了全年任务。(一)抓项目管理，实现企业效益持续增长根据去年跨转任务和上半年重点工程相对集中的实际情况，我们从年初开始，围绕生产设备完好、技术人员到位、材料供应充足等方面进行了充分的准备。在积极推行项目经济责任制的前提下，我们不断完善项目内部的岗位职责，建立起一整套责、权、利相结合的项目成本管理制度，提高全体管理人员在生产各环节上主动交圈，相互弥补的管理意识，编制合理的施工组织设计，优化方案，以指导项目部合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。上半年，我们同时面对三项重点工程，这三项工程的钢结构制安总量相当于XX年全年的任务量，而且对钢结构部分都有具体的工期要求。如工程，我们从*月底开始进行制作，历时90天，制作钢梁*根，钢柱*根，共完成钢结构制作*余吨，产值近1亿元。项目班子更是本着“加强现场管理、抓好工程进度、确保工程如期交竣”的总目标，迎难而上，克服施工过程中出现的种种困难，从XX年* 月*日开始钢结构主体吊装至*月*日主体封顶，提前5天完成主体钢结构吊装任务，又一次成为*公司的“亮点工程”。(二) (三)抓人才建设，实现两个文明建设同步进行XX年，我们在大力引进人才的同时，下力量建立人才的能力导向、业绩导向、成就导向机制，把好的优秀的人才留住，把企业内部有能力、有潜力、品质好的人才发掘出来，加以重用。围绕人才建设，我们重点从“理才”和“留才”上下功夫，整体规划，分步落实了五项工作：一是，大胆启用已经发展成熟的青年人才。我们建立了以“尊重、发展、激励、约束”四要素为基本内容的人才资源管理制度，加大“推优上岗”工作力度。在上半年新一轮中层干部聘任中，8名青年人才进入重要管理岗位，成为分公司独当一面的中坚力量。上半年四个重点项目均由青年项目经理组织施工，全部实现了预期的工作目标。二是，加大力度引进吸纳外部优秀人才。重点是预算、设计、项目管理人才。在人才引进方面，我们采取两条腿走路，首先以考察、磨合为主，引进成熟人才;其次以培养为主，引进应届毕业生。在XXXX年度公司开展的导师带徒活动中，我们在工程、设计、预算、技质、车间等关键岗位建起了六对导师带徒岗，现已初步形成了师傅倾心教，徒弟认真学的比学赶帮氛围。三是，实行荣誉激励制度，大力选树优秀典型。通过公司、分公司系列表彰活动、“星级员工”评选活动、“岗位能手”竞赛活动等载体，激励员工爱岗敬业的进取意识，让广大员工学习身边的先进典型，掀起比、学、赶、超的竞争高潮。在以创先争优为载体的各种竞赛活动中，我们将评优重心向青年人才倾斜，激发他们昂扬向上。在XX年度分公司评出的12名最佳员工中，青年人8名，占了最佳员工总数的三分之二。四是，坚持“以人为本”，营造人才强企的文化氛围。通过以活动宣传造势，党政工团齐抓共管，增加经济工作的“文化含量”，增强了企业的亲和力向心力，增强了“以钢的意志打造钢的企业”的凝聚力，使企业文化建设在“丰富文化生活”和“加大宣传力度”等平台中发展和创新，并以文化创新推动制度创新、管理创新和科技创新。五是，充分发挥载体作用，加强“形象”工程建设。我们围绕制度创新、文明创建、提升企业形象等方面进行全面规划，在内抓管理、外塑形象过程中，建立了良好的沟通机制，抓好员工队伍的作风建设，营造文明礼貌的良好风尚。同时，整体策划领导形象、员工形象、产品形象、质量形象、安全形象、诚信形象，让企业的形象资本升值。二、下半年工作设想下半年，我们要通过深化管理，推行项目全责承包制，来增强企业市场开拓能力，在提高经济运行质量，着力打造核心竞争力上下功夫。认真落实总讲话精神，实施“五大战略”部署要求，以中期经济工作会议为新的起点，以新的思路谋求新的发展。我们要在以下四个方面有新的举措，来推进钢结构分公司各项工作迈上新的台阶。(一)在增强企业市场开拓能力，加大经营力度上，有新的举措。一要，结合公司“大经营战略”，突出企业特色，继续有重点、有针对性地加大“三外一滨海”的项目承揽力度。坚持以求真务实的态度，冷静的分析市场，确定企业自身的实力和在市场中的位置。进一步密切关注市场动态，认真分析市场趋向，根据市场需求，把注意力更多地放在资金实力雄厚、回款能力好、社会影响大、利润高的项目上。通过适时转换经营格局，充分挖掘市场潜力，下半年，我们在承揽任务种类上，要向重钢、非标行业上发展，为企业争取更大的利润空间，为分公司经营工作稳步提速，加快发展做好扎实的工作。二要，深化全员经营意识，大力宣传“四精理念，即精心的设计、精细的管理、精致的产品、精诚的服务”的经营理念。使得全体员工明白经营工作不仅仅是经营科的工作，不仅仅是投标作标书的工作，而是全体员工的任务，是做好每一件工作的任务。实现全员经营模式，充分发挥企业每一名员工的积极性，以增强钢结构分公司在市场竞争中的整体实力。坚持诚信经营，靠优质的产品、优质的服务去赢得市场、赢得信誉、赢得效益。坚持换位思考，保证在施工程质量，为业主提供满意的服务，强化施工人员“每个在施项目都是新起点”的经营意识，发展和加大后续任务量，真正做到干一项工程立一座丰碑交一方朋友，得到一批新的经营信息。三要，利用社会一切可利用的关系、渠道，进一步拓展、扩大市场。坚持利用一切可以利用的条件，大力宣传公司整体优势和综合实力，开通信息渠道，发展固定经营客户和加工渠道，扩大信息储备量。包括外埠人员、外单位人员在内，形成一支分公司的外围经营队伍，以此，扩大企业的影响力和信息渠道，形成固定的经营渠道，争取自揽任务的比率调整至主导位置，在提高市场占有率的同时，提高企业经济效益四要，进一步加快新产品、新技术的研发工作，为经营工作提供不懈的动力。下半年，我们还要加大新产品、新技术研究的投入力度，以最大限度地满足甲方需求为目的，进一步加强对业主的建造要求和消费心理的调查分析，逐步推行新产品开发“生产一代、储备一代、研制一代、构思一代”的模式。(二)在项目管理创新，实施精细核算上，有新的举措。一是要创新项目承包考评制度，完善项目承包管理制度。加强对项目责任制的考评，将责任指标细化为进度、安全、文明施工、材料管理、劳动力管理、技术、质量、成本、结算管理等多项内容，并且详细制定考评标准，以此来规范项目经理部及项目经理的权利和责任范围。摈弃原有“事后算”的被动项目成本管理方式，重点加强实际所发生的成本控制。由于钢结构施工的特殊性，不能参照土建公司的项目责任指标，因此我们要建立起一整套钢结构工程适用的内部控制和牵制制度，抓好基础性工作，强化项目的日常管理，建立成本考核的预警机制，保证项目承包责任制落实到实处。二是要推进“诚信”工程建设，以双赢为目的，抓好项目整体建设。一方面，优化设计、降低含钢量，建造优质工程，使业主 “赢利”;另一方面，节材降耗、科学管理，使企业“赢利”。面对“多工种、高风险、快变化、严质量、短工期、低成本”的多数施工项目现状，我们要转变观念，提高认识，深刻理解和认识施工企业属于服务行业这一概念，为业主服好务，当好参谋和助手。要广泛汲取兄弟单位项目管理经验，积极探索适应钢结构施工实际的项目建设思路和办法，克服市场因素和内部资金紧张等诸多困难，坚持不懈地从项目内部全责承包中创效创利，以此为项目增收的新突破点，使经济运行质量逐步提高。三是要实现对施工现场管理的过程控制。加强过程控制，抓好工程质量。在工程施工中严把质量关，控制和降低工程的质量成本，减少返修、废品、复检等不必要的损失。做好现场的签证工作，对施工过程中需要修改变动的部分，经甲方同意后，均应采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用，应及时办理现场签证，避免事后补签而造成的结算困难。(三)在深化管理，提升管理理念上，有新的举措。首先，要以先进的管理思想为引导，结合企业实际业务流程，加强制度建设。下半年，我们要健全和完善从经营到生产、结算的全过程管理体系，不仅部门、工序间的工作范围、工作职责要交圈，更要使管理的横向和纵向相贯交圈，避免管理中的死角和漏洞，做到事事有目标，件件有考核，做事有痕迹，奖罚有依据。要强化各部门的内业管理，积累真实可靠的第一手资料，为企业经济活动的顺畅奠定坚实的基础。建立健全企业的各项规章制度，通过制度建设，进一步强化贯彻执行的力度，进一步强化严细管理，促进企业竞争力的提高。管理理念的逐渐提升，管理方法的逐步改善，从而提高企业整体的项目管理水平，也使企业的管理经验不断创新和沉淀，以便充分利用。其次，企业管理要重视整体经济效益，各管理要素间不能是孤立的，而要相互联系、相互制约，单项管理的应用，并不能从根本上改进企业的整体管理水平。因此，我们要综合利用各类管理技术，实现企业的动态全方位管理，使人事管理、工程进度、产品质量、财务合同、制造生产等的单项管理，综合集成为集团式的整体管理模式。以提高分公司经济运行质量为目标，构建企业的综合管理平台，使各管理要素间有机结合，并在各管理目标间实现综合效益的最优化，从而实现企业经济效益的提高。(四)在加强人才建设，有新的举措。人才高地的构筑，是一项系统工程。吸引人才、用好人才、留住人才，环环相扣，哪一个环节都不容忽视，不可掉以轻心。企业的竞争归根到底是人才的竞争;人才之间的竞争，又是人才管理体制和模式的竞争。因此，下半年我们要着力于创建良性的软环境，触发人才潜能的发挥，用各方面的优势，去建设一个和谐、进取、平等、稳定的工作环境。首先，要在全公司内部形成关心青年进步、鼓励青年成才、支持青年干事业的氛围，重点培养经营管理型人才、专业技术型人才以及复合适用型人才，下大力量抓好青年人才队伍建设;各级行政职能部门、各级党团工会组织要为青年人创造成才的环境、提供成才的平台，要为他们的发展提供空间，通过“导师带徒”、适当的“轮岗交流”等方式，不拘一格地培养人才。要针对青年人才知识层面高、成长环境优越、富有个性、工作生活中顾虑少和勇于承担压力的特点，制定出以引导为主的各种富有竞争的管理、激励机制，以留驻青年人才和充分发挥于青年人才的才智。再次是加快人才培养，要加快高新人才的引进、培养和使用。以重点工程为舞台，加快培养青年人才，让他们在施工第一线挂职锻炼。其次，从现有的人员中发现人才、培养人才是企业人才获得的一个最重要的来源。而培养人才的着重点是如何把青年培养成为能够适应企业发展、完成企业使命的人才，培养不仅要着重于专业技能教育更要注重素质教育。另一方面对培养的青年人才要“加荷”，使用部门要根据青年人才的具体情况安排工作，使他们在工作中把学到的知识融会贯通，变为自己的技能，通过大胆放到关键岗位使用激发其潜能。再次，提倡“团结、启发、互助、提高”的工作形式，营造和谐的工作氛围是留住人才的关键环节之一，我们不仅要对青年人的稳定工作做思想工作，同时还要强调业务骨干、基层领导的工作作风和领导方法问题，通过与青年人“教技术、谈心声、交朋友”，为青年的更快成才搭建舞台。一公司：强化总部管控力 提高项目管理水平一公司加强在建工程项目管理的主要做法2009年11月27日文章点击数:3134 过去一年，在空前繁重的履约任务和错综复杂的履约环境面前，一公司强调总部掌控能力，将“以经济效益为中心，以项目经理责任书和部门责任书管理为重点，以每月经济活动分析会考核为手段”的管理主线贯穿于各项工作之中，加强对在建工程项目的监督、管理、指导及服务，确保了在建工程项目顺利履约。该公司强化总部管控力的主要做法如下。 一、细化总部管理工作流程，规范总部管理 项目管理是一个系统工程，必须从源头抓起。一年来，一公司不断完善项目管理，制定了涵盖项目投标、中标、履约、收尾全过程的管理工作流程，进一步理顺了总部的管理职能，将项目管理工作的规范化、程序化、标准化不断推向深入。 一是项目投标阶段。由该公司市场部组织进行投标项目可行性研究，公司领导进行决策。公司投标严格遵循“亏损的标不投，风险大的标不投