艾尔科(ALKO)公司的库存管理.doc

艾尔科（ALKO）公司的库存管理艾尔科公司始建于1943年，它是由约翰威廉斯在其家乡克里夫兰创办的一家汽车修配厂发展起来的。约翰一直酷爱修配工作，在1948年，他发明了一种照明设备获得了专利。他便决定在自己的修配厂生产该产品，并尝试在克里夫兰地区销售。照明设备的销售状况良好，截至1957年为止，艾尔科已经发展成为资产达300万美元的公司。公司的照明设备以其卓越的质量而著称。那时，艾尔科公司共销售5种产品。1963年，约翰将公司实行股份制。从此以后，艾尔科公司的经营十分成功，并且开始在全美范围内经销其产品。随着企业之间的竞争在20世纪80年代增强，艾尔科公司开始引进许多新式照明设备。然而，尽管公司煞费苦心以确保产品质量不断降低，但是公司的利润水平开始下降。问题的关键在于，随着市场竞争加剧，公司所获的边际效益开始下滑。在这种情况下，公司董事会决定要从公司上层入手，对公司进行全面改组。加里弗雪在此时受聘，负责对公司进行改组和重构。当弗雪1999年到艾尔科公司上任时，他发现呈现在他面前的是一家因背负荣誉而摇摇欲坠的公司。他一开始先花费几个月的时间，来着手了解公司的业务以及公司的组织方式。弗雪最终发现，公司经营状况不佳的关键在于经营业绩。经管爱尔科公司在研制生产新产品方面出色，但是公司长期以来忽视了产品销售系统的建设。公司内部存在着这样一种错误理念：一旦公司设计并生产出好的产品，那么其他的事情就顺其自然。弗雪设立了一个特别工作组，任务是对公司当前的销售系统进行检查并拿出相应的解决方案。公司当前的销售系统特别工作组发现，艾尔科公司1999年经营有100种产品。所有产品都是通过位于克里夫兰地区的3家工厂生产的。为了促销，公司将美国大陆划分为5个区域，每个区域都设有一个归艾尔科公司所属的独立配送中心。顾客向配送中心订货，配送中心则利用库存，努力为顾客提供所需产品。当任何一种产品的库存量减少时，配送中心又向工厂订货。工厂按照配送中心的订单制定生产计划。由于订单上的订货数量往往很大，公司用满载卡车(TL)把工厂生产出来的货物整车运往配送中心。然而，从配送中心到顾客的货运量通常小于整车运载量(LTL)。艾尔科公司雇用第三方货运公司来承担两条线路的运输任务。1996年，从工厂到配送中心的整车货物的运费平均为0.09美元/件，从配送中心到顾客的非整车运费平均为0.10美元/件。从配送中心向工厂发出订单到该工厂向配送中心发货平均需要14天的时间。当时的库存策略是在每个配送中心存储每种产品。对生产线的详细研究表明：按照销售量可以将产品分为三大类：高需求产品、中等需求产品和低需求产品。每类中的代表性产品的市场需求量如下表所示：表23-1 艾尔科公司日需求量分布表销售区1销售区2销售区3销售区4销售区5Part1 MeanPart1 SDPart3 MeanPart3 SDPart7 MeanPart7 SD35.486.982.483.160.481.9822.616.484.156.200.731.4217.665.266.156.390.802.3911.813.486.166.761.943.763.364.497.493.562.543.98产品1、产品3和产品7分别为高需求产品、中等需求产品和低需求产品的代表。在艾尔科公司销售100种产品中，有10种属于高需求产品，有20种属于中等需求产品，有70种属于低需求产品。每种产品的市场需求量分别与它们的代表性产品产品1、产品3和产品7的市场需求量相等。特别工作组发现，工厂的生产能力可以保证任何合理的订单在一天之内完成。这样，工厂就可以在接到订单一天后发货。经过4天的运输到达订货的配送中心。配送中心全部采用周期性检查策略，不管产品是在运输过程中还是处于库存状态，每件货物每天的库存成本是0.15美元。所有配送中心保有的安全库存量都能确保补给周期供给水平达到95%。可供选择的销售系统特别工作组建议艾尔科公司在芝加哥地区的郊区建立一个全国性的配送中心(NDC)，关闭现有的5个配送中心，并将它们的库存转移到全国性配送中心去。仓储容量按照每年经营的产品的品种数来衡量。建造仓库的费用变化如图所示。然而，艾尔科公司预期可从每个关闭的仓库中获得50000美元的收益。全国性配送中心的补给周期供给水平仍将维持在95%。由于芝加哥与克里夫兰地区的距离很近，引才从工厂运往全国性配送中心的运费降到0.05美元/件。然而，由于平均运距的增加，从全国性配送中心到顾客的运费将增加到0.24美元/件。单位：千20040060080010001200020000400006000080000100000120000美元图： 全国性配送中心的建设费用经过考虑，特别工作组提出的另一种选择是，在保留区域性配送中心的同时，建立一个全国性配送中心。在这种情况下，一些产品可以存储在区域性配送中心，而另一些产品可以存储在全国性配送中心。弗雪的决定加里弗雪仔细考虑了特别工作组提出的报告。工作组成员没有提供任何支持其结论的详细数据。于是，弗雪决定在得出具体数据之后再作决定。问题1 现有销售系统的年库存量和配送成本是多少？2 如果按照特别工作组的建议建立全国性配送中心，从中可获得多少成本节约？当任何两个区域的市场需求量的相关系数由0依次变化为0.5、1.0时，可以节约的费用分别是多少？你会建议建立一个全国性配送中心吗？3 提出弗雪应该考虑到的其他方案。对所提的每种方案进行评估，并未艾尔科公司推荐一种赢利水平最高的销售系统。你所建议的销售系统中，不同地区的市场需求量之间的相关性有多大？【分析、解题过程】1现有销售系统的年库存量和配送成本由于案例中的已知条件不够充分，故增加以下说明：（1）每次订购的固定成本S=200美元（2）采用连续性检查订购策略 对于三种产品而言，在现有销售系统之下，其补货期L=18天=14天+ 4天运输时间，根据已知条件，总结如下：产品1配送中心1配送中心2配送中心3配送中心4配送中心5每天需求量的均值R35.4822.6117.6611.813.36每天需求量的标准差R6.986.485.263.484.49补货期L(天)1818181818交付期内需求量的均值(RL=RL)638.64406.98317.88212.5860.48交付期内需求量的均值(L=L1/2R)29.6127.4922.3114.7619.04补给周期供给水平CSL 95%95%95%95%95%安全库存48.7145.2236.7024.2831.33再订货点(ROP=ss+RL)687.35452.20354.58236.8691.81订货批量Q307.59245.54217.00177.4694.65平均库存量(=ss+Q/2)202.50167.99145.21113.0178.66年需求量(=360*R)12772.88139.66357.64251.61209.6订购频率(次/年)n=(360*R)/Q41.525028633.1488461329.296347923.9575875212.77873233补货运输成本=(360*R)*0.09*10种11495.527325.645721.843826.441088.64年订购成本(=S*n*10种)8305.016629.765859.264791.512555.74年库存成本=360*0.15*(ss+Q/2)*10种109353.5090716.9378414.4961029.2142477.58顾客配送成本=360*R*0.10*10种12772.88139.66357.64251.61209.6年库存成本、运输成本、配送成本如上表所示。产品3配送中心1配送中心2配送中心3配送中心4配送中心5每天需求量的均值R2.484.156.156.167.49每天需求量的标准差R3.166.26.396.763.56补货期L(天)1818181818交付期内需求量的均值(RL=RL)44.6474.7110.7110.88134.82交付期内需求量的均值(L=L1/2R)13.406744626.3043722627.11047428.68025115.1038008补给周期供给水平CSL 95%95%95%95%95%安全库存22.052130443.2668381444.592757447.174810624.8435393再订货点(ROP=ss+RL)66.6921304117.9668381155.292757158.054811159.663539订货批量Q81.3224036105.1982256128.062485128.166558141.327044平均库存量(=ss+Q/2)62.713332295.86595093108.624111.2580995.5070613年需求量(=360*R)892.8149422142217.62696.4订购频率(次/年)n=(360*R)/Q10.978524514.2017604517.288435417.302485419.0791509补货运输成本=(360*R)*0.09*20种1607.042689.23985.23991.684853.52年订购成本(=S*n*20种)43914.09856807.0418269153.741869209.941576316.6037年库存成本=360*0.15*(ss+Q/2)*20种67730.3988103535.227117313.92120158.737103147.626顾客配送成本=360*R*0.10*20种1785.6298844284435.25392.8年库存成本、运输成本、配送成本如上表所示。产品7配送中心1配送中心2配送中心3配送中心4配送中心5每天需求量的均值R0.480.730.81.942.54每天需求量的标准差R1.981.422.393.763.98补货期L(天)1818181818交付期内需求量的均值(RL=RL)8.6413.1414.434.9245.72交付期内需求量的均值(L=L1/2R)8.400428566.02454977610.139911215.9523289816.88570993补给周期供给水平CSL 95%95%95%95%95%安全库存13.817474119.90950163816.678668226.2392437727.77451868再订货点(ROP=ss+RL)22.4574741123.0495016431.078668261.1592437773.49451868订货批量Q35.7770876444.1210456246.188021571.9258877882.30026326平均库存量(=ss+Q/2)172.8262.8288698.4914.4年需求量(=360*R)4.8299068315.9563411596.235382919.70999485111.11053554订购频率(次/年)n=(360*R)/Q15.55223.65225.9262.85682.296补货运输成本=(360*R)*0.09*70种67618.6956483388.7762287295.3607135939.9279155547.4976年订购成本(=S*n*70种)2219.4212552237.9017112784.087534354.1531374824.725522年库存成本=360*0.15*(ss+Q/2)*70种8389412.3468459268.46910523850.916458698.8618237462.47顾客配送成本=360*R*0.09*70种1209.61839.620164888.86400.8年库存成本、运输成本、配送成本如上表所示。根据上面三个表，可以得到现有销售系统的年总库存成本TCS=381991.74+511885.91+886695.614=1780573年总配送成本TCD=32731.2+17126.64+14719.32=64577.162建立全国性配送中心产品1集中(=0)集中(=0.5)集中(=1)每天需求量的均值R90.9290.9290.92每天需求量的标准差R12.2739113618.8726799926.69补货期L(天)181818交付期内需求量的均值(RL=RL)1636.561636.561636.56交付期内需求量的均值(L=L1/2R)52.0737957180.07113.2360799补给周期供给水平CSL 95%95%95%安全库存85.65376387131.7034178186.2567597再订货点(ROP=ss+RL)1722.2137641768.2634181822.81676订货批量Q492.395505492.395505492.395505平均库存量(=ss+Q/2)331.8515164377.9011703432.4545122年需求量(=360*R)32731.232731.232731.2订购频率(次/年)n=(360*R)/Q66.4733931766.4733931766.47339317补货运输成本=(360*R)*0.05*10种16365.616365.616365.6年订购成本(=S*n*10种)13294.6786313294.6786313294.67863年库存成本=360*0.15*(ss+Q/2)*10种179199.8188204066.632233525.4366顾客配送成本=360*R*0.24*10种78554.8878554.8878554.88产品3集中(=0)集中(=0.5)集中(=1)每天需求量的均值R26.4390.9290.92每天需求量的标准差R12.1502633718.4342737926.07补货期L(天)181818交付期内需求量的均值(RL=RL)475.741636.561636.56交付期内需求量的均值(L=L1/2R)51.5492017478.21110.6056427补给周期供给水平CSL95%95%95%安全库存84.79088365128.6439903181.9300758再订货点(ROP=ss+RL)560.53088361765.203991818.490076订货批量Q265.4806961492.395505492.395505平均库存量(=ss+Q/2)217.5312317374.8417428428.1278283年需求量(=360*R)9514.832731.232731.2订购频率(次/年)n=(360*R)/Q35.8398939766.4733931766.47339317补货运输成本=(360*R)*0.05*20种4757.416365.616365.6年订购成本(=S*n*20种)7167.97879513294.6786313294.67863年库存成本=360*0.15*(ss+Q/2)*20种117466.8651202414.5411231189.0273顾客配送成本=360*R*0.24*20种22835.5278554.8878554.88产品7集中(=0)集中(=0.5)集中(=1)每天需求量的均值R6.4990.9290.92每天需求量的标准差R6.4518911969.56715474913.53补货期L(天)181818交付期内需求量的均值(RL=RL)116.821636.561636.56交付期内需求量的均值(L=L1/2R)27.373056140.5957.4029285补给周期供给水平CSL 95%95%95%安全库存45.0246664666.7646025894.41940645再订货点(ROP=ss+RL)161.84466651703.3246031730.979406订货批量Q131.5548048492.395505492.395505平均库存量(=ss+Q/2)110.8020689312.9623551340.6171589年需求量(=360*R)2336.432731.232731.2订购频率(次/年)n=(360*R)/Q17.7598986566.4733931766.47339317补货运输