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趋于平衡的管理跷跷板 管理实践在中国发展的三大类型。第一，是将西方成熟的管理工具或理论引入中国，西为中用，旨在建立一套标准化、现代化的企业管理体系，如EVA价值管理、六西格玛、平衡记分卡、成本管理、客户忠诚度管理等等；第二，是企业所处的市场生态环境改变，对管理者提出的应对要求，如危机管理、情商管理、品牌再造、社会责任、建立市场导向的企业文化、创建学习型组织等等；第三，是管理者具有前瞻性的主动调整之举，如海外并购、开拓新兴市场、各类创新以及组织变革等等，为企业下一步发展创造新机遇。 2003年到2011年，在“十大管理实践”的榜单格局变化中，三大类型的发展脉络依稀可见：第一类，即与引入管理工具有关的实践类型，已渐渐淡出；而第三类，与主动开拓新机遇有关的实践类型，正在越来越多地占领榜单；而贯穿始终的，则是第二类，即为应对市场环境而不断调整自身决策的这部分管理实践。 从榜单中浮现的这条脉络，反映出中国企业经历了从迷恋西方管理工具、埋头运用与执行层面，到更有大局观和市场意识的综合决策，再到越来越学会登高远眺、谋求开拓的三个管理进化阶段。 这也恰好验证了美国管理学家哈罗德李维特（Harold.J.Leavitt）的“管理三变量理论”。李维特在他的成名作管理心理学一书中，曾精辟地指出：所有的管理实践，都可以总结为三个变量之间的互动。这三个变量正是：开拓、决策和执行。 管理三变量，同时也是管理者所应该具备的三要素。作为一名卓越的管理者，势必要具备执行者的踏实和缜密、决策者的果断和理性、以及开拓者的开阔视野和丰富想象力，三者彼此交织，相辅相成。因此，二十年来管理实践的变迁，映射出的正是中国企业及其管理者们从成长走向成熟的轨迹，道路虽蜿蜒曲折，但却始终一路向前。 执行型管理实践从盲目引进到正本清源 就管理学科的理论研究而言，中国无疑是非常落后的。从古典派科学管理之父泰勒（Frederick Taylor），到现代管理学之父彼得德鲁克（Peter Drucker），再到管理怪杰享利明茨伯格(Henry Mintzberg)，以及管理教皇汤姆彼得斯（Tom Peters）等等，这些著作等身、声名显赫的管理学界大师无一不来自西方，尤其是北美发达国家。他们的理论研究与工业时代的商业文明相伴而生。 世界经理人前总编刘澜在2006年曾指出：“绝大多数管理知识都来自西方，知识像水一样，从高处流向低处。”的确，当中国在二十年前打开改革开放的闸门，发展了近百年的各种西方管理理论知识就如同潮水般，从高处奔腾而下，灌溉着干旱了多年的贫瘠土地。 这些管理知识是如何到来的？除了商学院课堂里的理论传授，更重要的是通过跨国企业在华开展业务的各种管理实践而潜移默化地传入。有人曾做过一个有趣而恰当的比方：中国是集全球各类管理之大成的“管理联合国”。 海外的商界前辈，也是本土管理者最具说服力和引领价值的老师。中国的管理者们也许大多数人没啃过科学管理原理或管理的实践这种理论大部头，但有几人没有买过GE杰克韦尔奇的赢、Intel安迪格鲁夫的只有偏执狂才能生存、IBM郭士纳的谁说大象不能舞蹈，以及松下幸之助谈经营，直至最近苹果的乔布斯传等等这些凝结着商界领袖智慧的管理圣经？他们中的大多数，包括张瑞敏、柳传志等一些中国管理先行者，还直接把杰克韦尔奇、松下幸之助等人奉为人生偶像。 上世纪九十年代，中国企业的管理基础非常薄弱。长期以来“拍脑袋”、“一言堂”的管理决策模式，背后隐藏的最大问题是粗放管理、缺乏定量分析。连最基本的销售预算、成本控制都常是一笔糊涂账，更不用说在员工绩效、客户关系等方面的量化管理了。所以当EVA价值管理体系、ERP流程管理系统、CRM客户关系管理系统以及用于绩效管理的平衡计分卡等这些与世界同步的先进管理工具相继被引入中国市场后，确实对茅塞顿开的管理者们构成了强大的吸引，曾掀起过一阵又一阵的流行风潮。 管理未动，系统先行。一时间，管理者“言必称系统”的风气甚嚣尘上，做系统、卖工具的管理咨询公司大行其道。当然这并非一件坏事毕竟上马各种管理系统，能够先为企业搭建起一个现代化管理的基础平台。但管理工具的运用，往往会给管理者造成一种已跻身世界先进行列的错觉，而忽视了对企业管理细节的打磨和管理文化的建设。 以EVA价值管理体系为例。Economic Value Added,是公司经过调整的税后净营业利润，减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。这一体系创造性地把公司的会计数据和股票市场回报联系起来，它的基本概念是让股东能够取得至少相当于资本市场上类似风险投资的回报率。 它不仅是一个财务体系，更是覆盖全公司的战略管理系统。最初上马这一系统的企业，大多期待利用EVA价值管理去解决某些局部的燃眉之急，比如，利用EVA激励销售人员等等。这种思路不可能取得很好的效果，因为EVA管理除了销售指标外，还牵涉到产品研发、生产制造等价值链上的其他多个部门，必须和企业整体战略相结合。另一方面，在本土企业财务体系普遍不够细化、透明度不高的前提下，也不可能据此做出科学的管理决策。所以，要运转一套成功的EVA管理体系，一要细化完善财务管理，二要有通览全局的战略视野，才有可能获得成功。 与EVA相类似，看似局部功能、实则全局战略的管理系统，还包括客户关系管理CRM系统、绩效管理的平衡计分卡系统等等，都不是某一个部门能够解决的问题，而是必须在企业整体范围内实施，并得到高管层的战略支持，才可能获得成功。 经过二十年岁月的洗礼，大部分中国企业已经走出了盲目上马管理系统的误区，它们开始对西方管理理论和工具加以正本清源，根据自身企业的实际情况实现西学为体，中学为用。所以，抛开管理理论原创性的不足，单就执行型管理实践的丰富性而言，这二十年来，学习能力极强的中国企业在机遇爆发的市场环境中，正以飞快的速度迎头赶上。如今在一些杰出的本土企业中，如联想、海尔、华为，诸如CRM、ERP等这类先进的管理工具已成题中应有之义，也已经相对运转纯熟。 决策型管理实践理性、客观、主动成为关键词 在李维特的管理三变量中，执行、决策与开拓彼此互相关联、环环相扣。决策，是管理者必须具备的能力之一，它的内容包括很多方面。比如，当市场环境发生变化时，是否要对企业文化进行相应调整？面对突发的产品质量危机、品牌声誉危机，管理者要如何应对？为避免关键人才出现流失风险，如何从制度上加以挽留和激励？如何挑选适合的供应商，以打造完善的供应链？当品牌在目标群体中不再具有号召力时，如何进行品牌重塑？ 过去，中国企业在决策上往往滞后，企业管理者只是为了应对市场生态环境变化而采取应激措施。所以，在中国，决策曾经是一种处于被动态势的管理实践。其原因在于，决策者所需要的理性与果敢，在中国这样一个长期以来奉行模糊决策和责任推诿的官僚管理文化中，是非常稀缺的品质。由于国有企业的一把手，在计划经济时代都是由上级主管部门委任的，多数懂政治而不懂企业，没有技术背景更谈不上管理理念。管理者多是在问题已经产生之后加以弥补的“救火队员”。对这类勤奋敬业却一直疲于奔命的管理者，我们并不陌生。几乎每个顶着生存压力的中国企业里，都能看到这样的身影。对他们而言，谈从优秀迈向卓越，谈基业长青，都为时尚早，因为横亘在他们眼中心上的最大压力，还是“生存”。 放眼全球，我们会发现，不论在西方企业还是中国企业中，也不论是在传统制造企业、服务型企业、高科技企业、还是新兴的互联网企业中，被动型决策管理者都是人数最为庞大的一群。这群人的共同之处是：追求规模经济、依赖精确的投资组合数据、强调最优化配置资源，以降低成本而非扩大营收为首要任务（彼得斯认为开源比节流更加重要），否定可能耗费成本的创新实验、对工作中的错误严格处罚等等。 这种严苛的理性主义管理实践，曾因其精确严谨的科学性，被中国企业管理者视为管理的最高境界；而如今却因其僵化短视和缺乏人文色彩，被认为是扼杀企业发展新机遇的最大弊端。 所幸的是，近十年以来，沿着中国企业成长的脚步，越来越多具备决策能力的管理者已经涌现出来：一批老牌本土企业的壮大，包括万科、华为、联想、海尔等等，成就了诸如王石、任正非、柳传志、张瑞敏等一群杰出的本土企业家；另一批如腾讯、百度、阿里巴巴等互联网新生代企业的崛起，诞生了马化腾、李彦宏、马云等新锐企业家领军人。同时，出于对领导力及相关管理素质的重视和培养，在各企业的中高层管理职位上也已经涌现出一大批中坚力量，形成了各自足以前赴后继的管理者梯队，这为本土企业日后的持续发展奠定了最宝贵的人才基础。 开拓型管理实践中国企业藉此正在全球崛起 与决策型管理实践相比，开拓型管理实践是更主动，也更具前瞻气质的做法。用管理学界流行的话来说，决策型管理实践是“做正确的事”，是对市场的跟随和应对，而开拓型管理实践则是“正确地做事”，是对市场的引领和出击。 从近三五年的榜单中，我们看到越来越多的“正确地做事”管理者根据市场发展趋势，主动调整自身的管理策略和方向，为企业下一步发展创造新机遇。如联想收购IBM、吉利收购沃尔沃的海外并购；华为、海尔、格兰仕等企业对新兴市场的开拓；各类企业形形色色的创新；家族企业去家族化的产权变革探索；以人性化的员工管理，最大程度地激发人才潜能；以国学谈管理的中式管理思想、管理文化建立等等，都可以被涵盖在开拓型管理实践这一范畴之内。 国人的模仿能力公认一流，其创新能力也不应被低估。创新，不仅需要丰富的物质和人才资源，更需要某种在市场竞争中游刃有余的雍容心态，这其实是本土企业最为欠缺的素质。事实上，长期挣扎在生存线上的企业，面对领先的竞争对手，最方便最迅速的谋生方式只能是亦步亦趋地追随。在自顾尚且不暇的阶段，又何谈创新？但从近两年的榜单中，已经出现越来越多与创新有关的管理实践，这都是中国企业在从“生存”进入“成长”阶段之后，拥有了更雍容的心态，更丰富的资源之后，在生产、经营、管理的各个领域寻求点滴突破的明证。而这些创新实践的背后，其实都隐藏着更为精细的市场定位和个性化营销，也一定会在不久的将来为企业创造新的利润增长点。 从中国制造走向中国智造的这个过程，虽然进展缓慢，但已初见成效。比亚迪、腾讯、华为、万科、招商银行等不同领域内的企业，在产品、渠道、成本、以及激励方式等各方面，都在摸索创新之路。而魅族、小米等新兴品牌，也正在摆脱“山寨”的阴影，在产品功能和外观设计方面实现自主创新。 市场也提供了更多开拓的机会。2008年金融危机，打垮了一批本土中小型企业，却为那些杰出的中国企业提供了实现梦想、成为全球性卓越企业的难得机遇。今年的全球金融风暴，造成欧美多家企业市值大幅缩水，国际化的收购机会正在眼前。长江商学院院长项兵曾建议：中国企业可以利用资本市场融资、放大市值，再与巨头谈判整合；另一方面，一些大型国企如中移动、中石油等可以利用自身的“高市值”与世界顶级同行换股，以推动企业自身的全球化进程。 过去二十年间，中国企业在低端轻工业制造品领域（如玩具、服装、鞋类、家具和体育用品等），几乎占据了全球市场的最大份额；而除了华为等少数几家外，在技术含量较高的高端工业品领域，本土企业还少有建树。全球金融危机的客观条件，使这些企业有机会全面进入曾经壁垒森严的发达市场和高端产业。 纽约时报的专栏作家托马斯弗里德曼（Thomas Friedman）曾提出，世界是平的。他认为世界商业竞技场是平坦的，大家都站在同样的海拔高度在竞争。而在2006年，世界经理人杂志曾通过分析总结，认为是世界是斜的，中国企业无论在管理理论知识的掌握上，还是在市场竞争的生态环境中，都处于相对劣势的位置。 而五年之后的今天，尤其是经历了2008年金融危机，以及正在进行时的欧美金融风暴，原本落后的中国企业拼尽全力的奋起直追已初见成效。每天平均工作时间只有四五个小时的欧美人悠闲度日，而中国人则几乎以全年无休的工作热情在全力以赴。就像那个尽人皆知的寓言故事龟兔赛跑，很明显可以看到彼此之间的差距正在缩小。而这个体现双方管理水平较量的跷跷板，斜角也更趋平缓，在不久的将来，中国还有持平甚至超越西方的可能。 对开拓型管理实践而言，最重要的就是高度要学会站在高处，拥有高屋建瓴的视野。渴望全球制胜的中国企业管理者们，一要站在全球市场的高度，超越中国来看发展；二要站在整个产业链的高度，超越企业