如何做一位强有力的中层主管(百朗0906济南).ppt

如何做一位强有力的中层主管,李永春,引论,李云龙是一位好的中层主管吗?,中层主管所扮演的几种角色,1、企业管理制度的直接执行者 2、组织体系中的承上启下者 3、一般职工直接接触的领导者 4、企业高层决策的广泛参与者 5、信息的接受者与传播者,八种最差的中层主管,1、教父型主管 2、鸵鸟型主管 3、自已动手型主管 4、追求完美型主管 5、政客型主管 6、仲裁人型主管 7、拚命三郎型主管 8、哥们型主管,第一讲 中层主管的服从力 -如何赢得上级领导的信任,引论,吴经理应该怎么办？,一、高服从力下属的行为表现,下属与上级的互动,道跟着首长走 理靠得大王近 年轻人，要想领导别人，先学会服从吧。 美马歇尔 要想成为一个领导者，先要做一位好的被领导者-周恩来,高服从力下属的行为表现,1、负责、参与、完成任务 2、显示工作能力 3、提供信息，沟通观点 4、知道什么该做什么不该做 5、正确代表领导者的利益 6、挑战领导者做出的有缺陷的计划和目标 7、制定关注团队绩效的个人目标 8、跨越组织边界 9、准确地领会领导的意图 10、相互交往中恰当的行为举止,你是哪一位？,努力,能力,A,B,C,D,人财,人材,人才,人裁,二、有效服从的过程与原则,有效服从的基本过程,第一步：明确领导意图 第二步：寻找执行路径 第三步：组织执行资源 第四步：实施执行活动 第五步：评估执行结果,有效服从的基本原则,1、绩效第一 2、忠诚敬业 3、关键地方多请示 4、独立自主 5、维护上级的尊严 6、激励上级,有效服从的几大忌讳,1、不要冲撞上级 2、不要顾上不顾下 3、不要唯唯诺诺 4、不要恃才傲物 5、不可过于亲密 6、不要过于疏远,三、提升服从力的三大途径,站在领导的角度决策,1、分析问题要有创新思维 2、选择方案要有全局观点 3、进行抉择要有战略眼光 2、方案实施要有资源意识,站在专业的角度执行,1、不要把领导的位置当成自己的位置 2、不要把领导的理解力等同于自己的理解力 3、不要以为自己说了或做了领导就一定会明白,站在职业的角度做人,1、要区分本色行为与角色行为 2、避免角色行为失调 3、做好个人的职业涯规划,第二讲 中层主管的协调力 -如何有效地处理各方面的关系,引论,究竟谁之错？,一、不协调行为的主要表现及其原因,责任不协调,责任不协调的主要表现： （1）不负责任 （2）逃避责任 （3）推诿责任 （4）有权无责 （5）人浮于事 （6）责任空档 责任不协调的主要原因： （1）相互联系部门或岗位职责履行不当 （2）信息沟通不畅 （3）工作性质差异导致目标矛盾 （4）职责划分不清，导致重叠、交叉 （5）职责分派出现空档 （6）下达任务时缺乏明确的目标要求 （7）直线人员和参谋人员对各自的职责没有明确的概念 （8）权力与责任不匹配,权力不协调,权力不协调的主要表现： （1）权力重叠、交叉，导致权力运用中的矛盾和多头领导 （2）权力分配不明确，造成相互侵权 （3）权责不对等，造成滥用职权或以权谋私 （4）出现权力真空，使得某些任务无人去完成 （5）缺乏必要的监督制约 权力不协调的主要原因： （1）由权力本身的特点所致 （2）由组织结构本身的缺陷所致 （3）由上级授权不当所致,利益不协调,利益不协调的主要表现： （1）所得与付出不成比例 （2）个人利益与集体利益产生冲突 （3）部门利益与整体利益存在矛盾 （4）眼前利益与长远利益难以调和 利益不协调的主要原因： 1、利益分配不当 2、企业资源不足 3、人的欲望无止境,二、提升协调力的基本对策,践行白金法则,白金法则是相对于黄金法则而言的。 黄金法则：我希望别人怎样待我，我就怎样待人 白金法则：别人希望我怎样待他，我就怎样待他。 白金法则的三大理念： 1、自身的利益要通过满足别人的需要而获得； 2、让别人得到最大限度的满足，就是使自己获得最大的利益； 3、把别人的需求想绝了，自己的利益也就在其中了 如何践行白金法则? 1、明确自己的需要 2、了解和正视别人的需要 3、寻求双赢,学会换位思考,利用形象交换法培养换位思考能力。 步骤： 第一步，各自写出自己的形象 第二步，写出对方的形象 第三步，相互交换形象 第四步，分别开会讨论各自的形象。 第五步，双方交流讨论结果（注意不要涉及到谁是谁非） 第六步，各自提出具体行动计划，如何更好地协调彼此间的关系,树立“内部营销”理念,外部市场目标转化为内部市场目标,人人都有一个市场 人人都是一个市场 每个部门、每个人都不再仅仅是对他的上级负责，而是对他的市场负责，所有人之间的关系是一种市场关系。,内部市场目标转化为个人目标,个人目标效果转化为个人收入,建立责任追踪体系,1、明确部门职责及其奖罚措施 2、区分源头责任人与现场责任人 3、出了问题，盯紧源头责任人，由源头责任人追踪现场责任人,实行有效沟通,1、掌握有效沟通三部曲 （1）进行正确的自我认知 （2）客观地了解沟通对象 （3）积极地寻求双赢 2、构建沟通平台 最常见的部门间的沟通平台主要有： （1）管理看板 （2）协调会议 （3）联谊活动 （4）协同办公系统 （5）谈判,合理处理冲突,1、正确地认识冲突 2、有效地化解冲突 （1）解决问题 （2）目标升级 （3）回避 （4）缓和 （5）折中 （6）强制 （7）改变人的因素 （8）改变组织结构 3、适度地激发冲突 （1）使用信息垄断或信息恐惧手段 （2）引进新个体 （3）重新建构组织 （4）任命吹毛求疵者,第三讲 中层主管的激励力 -如何让下属积极地为自己工作,引论,猫和老鼠的故事,一、激励的基本原理,激励的基本含义,激励，就是激发鼓励，也就是激发员工正确的动机，鼓励员工积极的行为 如何理解？要很好地理解激励的概念，关键在于了解人的行为过程。,人的行为过程,需要 动机 行为 绩效 结果,有效激励必须把握的两大原理,第一原理,任何一个人都是具有自我意识、其行为都只是寻求自我肯定的一种主体人。,人在可以懒的时候，不会不懒 ； 人在勤劳无益时，不会不懒； 人的行为选择准则是趋利避害,三个推论,第一推论，没有明确的标准，他人就不知怎样才算是做好工作； 第二推论，没有恰当的方法和程序，他人就不能做好工作； 第三推论，没有让人有做好工作的强烈动机，他人就不会做好工作 。,任何一个他人都不会轻松地为你做好工作，除非做好工作本身也是他自己的意志目标。,第二原理,三个推论,引力,压力,渴望得到,害怕失去,人的行为动力结构,绩效目标,二、有效激励的五大途径,途径一：了解员工需要,需要的基本特点,需要是人的行为的起点。 什么是需要？需要是人对客观事物的渴求或者欲望。 需要是人的一种本能。 人的需要具有以下三个特点： 1、客观性 2、复杂性 3、可塑性,了解员工需要的主要方法,1、心理测验法 2、问卷调查法 3、座谈会唔法 4、行为观察法,处理员工需要的基本策略,能否满足员工需要,否,能,予以满足,能否改变员工需要,能,予以改变,能否转化员工需要,否,能,予以转化,管理者要切记：不要试图一味去满足员工的需要，也不能去轻易改变一个人的需要，重点考虑的应该是如何转化员工需要。,途径二：影响员工动机,需要与动机的关系,动机，是满足某种需要的念头或者想法。 需要要转化为动机，要具备两个基本条件： 1、需要必须达到一定的强度 2、存在一定的外界诱因 一种需要可能会产生多种动机。一种动机也可能来自多种需要。 我们不能改变一个人的需要，但可以影响甚至改变人的动机。通过影响或改变人的动机，让其重塑自己的需要，从而达到转化员工需要的目的。 优秀的管理者，往往就是那些能够影响甚至改变人的动机的人。,如何影响员工动机,要影响人的动机，首先要把握影响人的动机形成的因素，在此基础上，进行科学的诱因设计。 影响人的动机形成的因素，有两个大的方面： 一是客观因素，即外部诱因对人的刺激，包括刺激的强度、对比度和反复性。 二是主观因素，即人的个性，包括个人生理条件、价值观念、兴趣与爱好、经验与学习等等。,途径三：把握激励因素,影响人的积极性的二大因素,激励因素，就是对人的积极性具有积极影响、能够使人产生满意感的因素。 保健因素，不能使人产生积极性、但能够避免使人产生消极性和不满情绪的因素。 激励因素往往与工作内容有关；保健因素往往与环境或条件有关。 不同的人在不同的时候，激励因素与保健因素是不一样的。,如何把握人的激励因素,经常问员工以下三个问题： 1、最满意的是什么？ 2、最不满意的是什么？ 3、满意与不满意的原因是什么？,几大常见的激励因素,1、金钱 2、权力 3、认可 4、责任感 5、发展空间 6、人际关系,途径四：强化员工行为,什么是强化,强化，指的是增强某种刺激与有机体（人）某种反应之间的联系。 人的行为实际上就是一种刺激反应机制。你给予人们什么样的刺激，人们就会作出相应的反应。,强化的主要方式,1、正强化-在行为之后，伴随一种积极刺激。正强化的功能是增加行为出现的次数。 2、负强化-当管理者期望的行为不出现时，就实施某种消极刺激，直到所期望的行为出现，才撤销这种消极刺激，即行为伴随着不良结果的去除。负强化的功能也是增加行为出现的次数。 3、消退-取消行为的正强化措施，使行为在得不到正强化的情况下，逐渐消退。消退的功能是减少行为出现的次数。 4、惩罚-是指在行为之后伴随一种消极刺激，如批评、撤职、降薪、开除等。惩罚的功能是减少行为出现的次数。,强化的主要策略,1、固定间隔 2、固定比率 3、可变间隔 4、