护理管理学第四章现代管理的基本原则.ppt

整分合原则,整分合原则的含义 现代管理活动必须从系统原则出发，把任何管理对象、问题，视为一个复杂的社会目的组织系统。首先，从整体上把握系统的环境，分桥系统的整体性质、功能，确定出总体目标；然后围绕着总目标，进行多方面的合理分解、分工，以构成系统的结构与体系；在分工之后，要对各要素、环节、部分及其活动进行系统综合，协调管理，形成合理的系统流通构成，以实现总目标。这种对系统的“整体把握、科学分解、组织综合”的要求，就是整分合原则。 概括地说，整分合原则，是指为了实现高效率管理，必须在整体规划下明确分工，在分工基础上进行有效的综合。在这个原则中，整体是前提，分工是关键，综合是保证。因为，没有整体目标的指导，分工就会盲目而混乱，使整体受到“五马分尸”之苦；离开分工，整体目标就难以高效实现。如果只有分工，而无综合或协作，那么也就无法避免和解决分工带来的分工各环节的脱节及横向协作的困难，不能形成“凝聚力”等众多问题。管理必须有分有合，先分后合，这是整分合原则的基本要求。 由于系统的层次性，从整体上看，整分合也是相对的。现代管理活动形成总体上的整分合，就具体某一方面，局部管理活动，也同样体现出许多小的、局部的整分合。,整分合原则在管理中的应用,应用整分合原则，般经过整体目标确立、系统分解、组织综合三个步骤： （一）确立整体目标 整分合原则实施的前提条件，实质上就是从整体角度设计组织系统的结构功能，确定系统的总体目标。但这离不开对下列因素的分析： 1 、对系统环境的分析。根据系统原则，管理组织是一开放性系统，与外部环境密切相关。系统环境对系统本身具有一定的影响和制约作用。因此，在设计系统结构，确定系统整体目标时，必须充分了解和分析系统环境的状况以及可能对系统产生的影响，尽可能满足环境和适应环境的要求。 2 、对系统本身属性的分析。即包括对管理组织中存在多少构成要素或子系统；各要素或子系统的结构、功能如何；各要素或子系统之间的关系及相互作用状况如何等的分析。,（二）系统分解 科学的系统分解实质上就是把管理职能划分为各个部分并确定各部分之间的联系。对于组织成员个人及部门活动而言，表现为分工；而对目标、计划等，则为分解。例如，对不同的人分配做不同的工作，把不同的人群组成不同的部门，确定其职责，就是分工；把企业总计划分为若干不同性质的部门、个人计划，则为分解。我们这里将它们统称为分解，管理活动是一种整分合的连续统一过程。分解必须在整体把握的基础上进行符合规律的科学分解。 科学的系统分解的主要要求是： 1 、分解要适度。任何分工，在既定条件下都有一个合理的界限，即分工所带来的系统整体效益的变化，存在着一个最佳点。通俗地说，即分工不够和分工过细都会降低系统效益。这是因为，分工过细，管理者负担过重，将因顾不过来而导致管理低效，也必将增大组织成本和管理成本而影响系统效益的提高。 2 、分解要完全。各部分的功能必须能有机地整合为系统整体功能，不能出现“空白”或“断口”。 3 、分解不能出现“多余”部分和环节。出现多余部分则意味着系统的内部浪费，必将导致系统整体功能的低劣化。例如，在政府、企业组织中存在的不少不管事或劳而无功的多余机构和人员。 4 、分解后各部分的比例要合理。不能出现某些部分过重、过大或者不足。 5 、分解要配套。例如，分出一个部门，委以一定的职责，那么，相应的权力和条件就必须配套地分解下去。 在分解过程中，必须注意定的人对一定的工作负全责。例如，对于企业，无论如何分解，厂长必须对企业的生产、管理、经营活动、社会责任等负全责。,（三）组织综合 为了避免系统分解活动所带来的诸如部门间的脱节、各行其是、部门利益冲突、横向协调难等问题，在系统内按照系统内在的联系把各部门、各环节有效地结合起来，协调他们之间的关系，使各部门相互支持，相互配合，使整体力量集中到整体目标的实现上来。 组织综合主要包括以下几方面的工作： 1 、合理确定各个局部之间相互协作、联系方式，从此减少不必要的相互隔绝、脱节和相互牵制； 2 、合理调节各个局部、个人利益的相互之间以及它们与系统整体利益之间的关系； 3 、以有效的信息反馈和沟通去实施及时的指挥和控制； 4 、始终把握整体目标，从总体目标去统一各部分的思想和行为。,弹性原则,什么是弹性原则1 所谓弹性原则，是指管理必须要有很强的适应性和灵活性，用以适应系统外部环境和内部条件千变万化的形势，实现灵活管理。 管理弹性的表现形式 (一)局部弹性 局部弹性是指管理环节上所保持的可调节性。具体表现为：在确定目标时，各子系统目标任务应该有一定的弹性，在确保总目标实现的前提下，允许下级管理人员在许可的范围内自行调整3在制订计划时，在确保总目标计划实现的前提下，应有多种方案可供选择使用，而且要有备用的机动计划；在人员使用上，要有可调节性，在力量配备上要形成梯队；在经费使用上要留有可供调节的机动经费；在物资使用上，必须有一定的贮备；在时间安排上，要留有必要的机动时间。 (二)整体弹性 整体弹性是指对各个层次的管理系统都应具有适应情况变化的应变能力。整体弹性对任何一级管理系统和任何一个管理者都是必要的。对一个管理系统来说，提高整体弹性应从三方面努力：建立具有较大弹性的知识结构，也即建立纵横交叉的三维知识结构，才能有较强的应变能力；保持有较大弹性的知识技术水平，只有知识技术水平提高，才能建立起应变的知识结构；建立有弹性的组织结构，不论是技术队伍，还是管理队伍，都应有几个梯队，以适应多变的情况。,(三)积极弹性 积极弹性是指根据管理的需要，保持适当的可调节性。因此，在管理中要“多一手”，多一个保险措施，有备无患，以防不测。 (四)消极弹性 消极弹性是指超过了管理的需要，宽打窄用，或压低任务、指标。其出发点也是“留一手”，但它助长了官僚主义、形式主义等不正之风，因此在管理中要防止和克服消极弹性。,增强管理弹性的途径和方法,（一）树立全面的积极弹性观念 实际上，在管理活动的每一个方面、环节、位置，都存在“弹性”问题，并且在每一个“点”上，都有积极弹性与消极弹性之分。因此，管理者必须树立全面的积极弹性观念。例如 （二）努力提高关键环节的局部弹性 所谓关键环节，是指那些对组织整体目标的实现有着举足轻重的影响，确定性程度小，变化可能性及变化的方向、程度非常大，其变化难以直接控制的环节。 关键环节必然要成为管理者贯彻弹性原则时应予以极度重视的“局部焦点”。当然，并非同时具备上述所有特性的环节才成为关键环节。同时，所谓关键与非关键环节之分也不是一成不变的。,（三）增强系统整体弹性 通过局部弹性的提高，可以增强整体弹性，但现代管理更多的是从整体入手来解决管理弹性问题。比如企业，为避免单一产品市场的不稳定，可采取多角经营方式，同时生产和经销多种不同的产品，以提高企业整体弹性，扩散和减弱市场风险。当然，一旦提高整体弹性的方案确定，也还要靠各方面局部弹性的增强来支持。 （四）计划要留有余地 要增强积极弹性，很重要的一点是计划要留有余地，而这一点主要体现在计划的内容及其指标上。目前一些企业采取一种“滚动计划”，实质上就是在计划和方案确定上留有余地，随着形势的发展，逐步明朗化、确定化，通过几个时间阶段，使计划的各项指标由粗到细，由宽泛到精确，从而更加符合客现实际，能够指导行动取得更好成果。因为，计划作为现代管理的一项重要活动内容，必须体现长远性，但长远的未来则无法精确肯定，只能在总体方向、目标上做出明确规定；同时，计划的行动指导性，又要求精确、严密，这样，在计划的具体指标上又必须留有余地，以便在现实发展中，再进一步细化、明确下来。,弹性原则的运用,增强管理弹性可以从增强组织的弹性，增强计划、目标、战略的弹性和增强管理这随机应变、灵活管理的能力三个方面入手。 1.增强组织的弹性 组织系统的弹性，主要是指组织系统能在外部环境发生变化是迅速地做出反应。采取积极的行动，适应环境的变化，能动地达成组织目标的应变能力。组织系统的弹性必须通过富有弹性的管理来实现，既包括增强组织内各组成部分的局部弹性，如确定各部门、各环节的职能时留有余地，还包括增强组织系统的整体弹性，如通过调整组织系统内阁组成部分的相互关系来增强组织系统的应变能力。 2.增强计划、目标、战略的弹性 这就要求在制定计划时，既充分考虑到各种有利条件，又充分考虑到各种不利因素，指标既不过高、又不过低，充分留有余地，同似乎根据外部环境及内部条件的变化，适时、适当地加以调整。组织系统的目标和方案的制定也要留有充分的余地，计划和决策的制定要充分考虑需要与可能，从最坏处着想，从最好处入手，指标的确定不能过高或过低，应以平均先进水平为准。防止任务过重、目标过高造成组织承受压力太大而使组织断裂和任务过轻造成资源浪费的现象的发生。方案和目标的制定与实施要有阶段性、灵活性，要不断根据变化了的条件进行调整，防止一成不变的僵化和形而上学。,3.增强管理者随机应变、灵活管理的能力 管理活动本身并无一成不变的规定，针对管理过程中可能出现的各种新情况、新问题，管理者必须运用自己的经验、智慧审时度势、随机应变、巧妙应对，提高管理的艺术性，要做到这一点的关键是提高管理者的素质。 管理者素质的提高是增强管理弹性的重要条件。管理人员要培养自己应付环境变化、处理意外管理实践的应变能力。这种应变能力可以说是一种活的弹性、最具有能动性。要增强管理者处理非程序性管理问题的能力，必须提高某科学知识水平，增强其随机应变、灵活管理的管理技巧和艺术水平。管理者应在管理理论的学习和管理实践锻炼中，有意识地提高自己的理论水平和艺术水平，培养自己的组织才能，联络才能和社交才能，以提高处理管理问题的应变力，从而提高管理的弹性水平。,应用弹性原则的注意事项,管理的弹性原则在实际中有着相当广泛的应用，如计划管理的弹性，就要求计划指标要有区别幅度即上、下限，计划方案要有几套，要有各种应急方案，等等。在应用弹性原则的时候要注意以下三点： 1、倡导“积极弹性”思想。 积极弹性是指对管理产生促进作用的弹性，遇事多一手，多准备几种备选方案，考虑事情周到一些。应该提倡“积极弹性”思想，杜绝“消极弹性”思想，转变消极弹性思想为积极弹性思想，是正确应用弹性原则的 客观要求。 2、着重提高关键环节的局部弹性。 “抓重点”是正确应用弹性原则的另一要求。抓住重点的前提是关键因素或关键环节的确定。关键爱你因素与关键环节的主要特征：对组织整体目标的实现举足轻重；薄弱环节；不确定性打，难以控制。 3、增强整体弹性、提高局部弹性，就是为了增强整体弹性。,反馈原则,反馈原则指什么 管理，实质上就是一种控制系统，所以必然存在着反馈问题。反馈是控制论的一个极其重要的概念。反馈就是由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制的作用，以达到预定的目的。原因产生结果，结果又构成新的原因、新的结果反馈在原因和结果之间架起了桥梁。 这种因果关系的相互作用，不是各有目的，而是为了完成一个共同的功能目的，所以反馈又在因果性和目的性之间建立了紧密的联系。面对着永远不断变化的客观实际，管理是否有效，关键在于是否有灵敏、准确和有力的反馈。这就是现代管理的反馈原则。,反馈原则的分类,反馈分正反馈和负反馈两种，前者使系统的输入对输出的影响增大，后者则使其影响减少。反馈的最终目的就是要求对客观变化做出应有的反应。在运用反馈方法对管理系统进行控制时，情况是多种多样的。,反馈原则在管理中的应用,反馈原则在管理活动中已得到广泛应用，但要使反馈原则充分发挥有效的作用决非易事。为了使反馈原则真正有效，必须满足以下要求： （一）建立灵敏的信息接受部门 与传统的管理活动相比，现代管理活动在信息工作方面有着根本的区别：第一，信息量急剧增长。这一方面是因为涉及的内外因素更为众多复杂，另一方面是因为这些因素随着时间的变化常常变化难测；第二，对这些信息收集在质、量、时间上有着更高的要求；第三，信息对于实现组织目标的作用日益增强，能否及时、准确、充分地获取与组织活动有关的信息，常常是导致成败的关键。 及时有效地收集和接受组织系统内外信息，是开展反馈活动的前提，是有效应用反馈原则的基本要求，没有及时准确地接受信息，反馈活动就成了无源之水，无本之木。随着实现组织目标对信息的收集和接受在质量和时间上都提出了更高的要求，组织要努力加强信息的接受活动，一方面建立高度灵敏的信息接受部门；另一方面通过加强人员培训，提高接受设备先进性等手段，加强信息接受的科学性，为反馈活动的有效进行提供可靠保证。 （二）加强对初始信息的分析综合工作 初始管理信息至多是某一方面情况及其原因的客观说明以及建议等等，要求管理者必须对其做出科学的分析和处理，其中包括去伪存真，对照比较，分门别类等措施，以把握“计划出入”和“行动偏差”，分析其原因，以提供可供决策参考的信息资料。 （三）实行适时有效的反馈 欲使反馈有效，必须做到：及时发出反馈信息；给反馈人员以相应的权力和条件；让全体有关人员理解反馈的意图和必要性；确定有效的反馈方法、途径、步骤等等。,反馈的不良问题,我国在管理工作中，不少地方存在着反馈不良的问题。其表现： 一是信息来源少；民主不健全，言论阻塞，结果下情不能上达，致使有的领导者不明下情，不明真情。 二是感受器少而不灵。没有健全的反馈系统，智囊团、咨询机构的建设被忽视。 三是信息传递损失大。有的地方管理层次过多，层次之间扯皮多，层次之内摩擦多，信息就在扯皮和摩擦之中失真理灭。还有的地方在管理上条块分割，条条隔离，多头领导，各自为政，以至各种信息互相干扰，结果“上面多头多脑，下面昏头昏脑”。 四是缺少高效的分析系统。有些咨询机构只是一个给领导写总结、写发言稿的班子，没有把主要精力放在分析、加工处理反馈信息上。 五是决断无力。有的地方权力过于集中，使得下属不少机构只能上传下达，对应该决断的东西，不能决断；有的地方权力过于分散，七个人八个主意，议而难决，决而难行。,能级原则,什么是能级原则 能级原则,是指管理的组织结构与组织成员的能级结构必须相互适应和协调,这样才能提高管理效率,实现组织目标。能级原则中的“能级“ ,是指组织成员在一定条件下, 能对实现组织目标起作用的各种能力之和的差别。 能,在物理学中是做功的量。在现代管理活动中所谓的能,是指人们从事组织活动和管理活动的能力。 从管理的意义上说,人的能力是指组织成员在一定的条件下所具有的对实现组织目标起作用的各种能力之和。 级,在物理学中表示物质内部或系统内部的结构、联序、层次等。 在管理活动中,级表示管理机构的不同环节和不同层次。管理机构中不同的层次、不同的环节上的管理人员所处的地位是有差别的。不同管理级别和层次的管理者对组织目标的 完成所起的作用是不相同的,但这些由各管理人员及其相应管理职能形成的各个管理环节和管理层次,对整个管理系统来说都是不可缺少的,都是完成组织目标所必需的管理组织结构要素。 在管理实际中,这种差别是必然存在的,这就要求管理活动必须根据这些差别设置不同的管理层次,确定不同的工作职责、标准和任务,设置不同的管理权力和报酬,使不同的人能在与自己能力相称的不同岗位上发挥自己的才能和作用,这就是管理能级原则的基本涵义。,能级原则的有效机制,1.管理能级必须按层次具有稳定的组织形态。稳定的管理结构应是三角形。三角形的上部具有尖锐的锋芒，下部又有宽厚的基础，这种稳定的管理结构正是建立在合理分级的基础上。管理三角形分为四个层次，即经营层、管理层、执行层和操作层。 2.不同能级应表现出不同的权力、物质利益和精神荣誉。这不仅是能量的一种外在体现，而且只有与能级相对应，才符合封闭的原则。有效的原则不是拉平或消灭权力、物质利益和精神荣誉的差别，而是对应合理的能级给予适当的均衡。 3.各类能级必须动态地对应。各种管理岗位有不同能级，人也有各种不同的才能。现代管理必须使相应才能的人得处于相应能级的岗位。,能级原则的目的,能级原则，打破了按部就班“熬台阶”的保守用人观念，为人才的选拔和培训，指出了一条捷径，从而为防止和解决较高管理层次“老化”，达到了制度化的保障。 所谓不同层次的人才一般是不能相互代替，是从宏观管理的角度来论断的。就某个具体的管理者而言，也许他的气质、才识、特长随着工作不断变化与更新，从基层升到中层，在从中层提拔到高层，都能适应新的职位新的要求。 然而，在人才的宏观管理上，却必需通过科学的工作分析和人才分析把人才配置在最适合他实际能级的层次上。 同时，要通过人才制度的改革，消除不良偏见，保证不同层次上的杰出人才都能得到重视和重用，从而使各层次人才都能保持其事业上的相对恒稳性。,能级原则的运用,在管理活动中运用能级原则,重点在于如何盘活人这一宝贵资产上。首先需要从组织结构上划分好合理的层次结构,然后经过科学有效地评估组织成员的能力,再将其进行能级划分,最后通过组织建立完善的人事管理制度去选人用人,使有相应能力的人处于相应的能级岗位上 正确地应用能级原则要求注意以下几点: ( 1 )管理必须按照层次确定稳定的组织能级机构 在图1 中,图( a )所示的组织能级结构为最符合能级原则的结构。 从三角形的顶端往下看,第一层负责战略的制定,第二层在战略指导下进行各种具体政策的制定,第三层是执行各种管理指令,第四层是从事具体的操作,完成工作任务。由此可见,管理组织的正三角形态属于一种稳定的能级结构系统,其组织层次及其比例控制最符合能级原则,能满足管理智力和权力在质上递增、在量上递减的要求,有利于政出一 门、令行统一,是一般组织较理想的能级结构形态。,(2)按层次需要选人用人，使各种人才处于相应的能级 由于各种层次对人才能级的要求不同,则不同能级的人就应该安排在相应的职位上。 系统达到目标能力的强弱取决于. 三种因素：各要素的质量、各要素组成的合理性以及各要素之间的特定关系。系统需要合. 适的要素和子系统，而非优良要素的堆积。各种岗位对人才能级的要求是不同的,那么不同能级的人就应该安排在相应的职位上,要达到“人尽其才,才尽其用“。大材小用不但浪费人才,而且这些人迟早会另谋高就;小材大用则会贴误工作。垃圾是未被利用的财富,只有混乱的管理,没有无用的人才,被放错能级的人就好比垃圾一样等于被人抛弃。据统计,我国大中型企业中工程师和技术员的比例是9 : 1 ,而另一方面人才短缺的呼声却不绝于耳,这些都是违反能级原则造成的后果。 ( 3 )不同的能级应该表现出不同的权力、责任和利益 权力、责任和利益是能量的一种外在体现,必须与能级相对应。在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其酬、获其荣，失职者则要惩其误。有效的管理不是扯平或消灭这种权和利上的差别,而是要给予相应于能级差别的待遇差别。值得一提的是,管理能级是按能力划分,它与按地位和家族划分的封建等级完全不同。 ( 4 )各能级之间的人员必须动态的相互流动 各种管理岗位有不同的能级,人也有各种不同的才能。现代科学管理必须使相应才能的人得以处于相应能级的岗位上,人尽其才,各尽所能。这样的管理组织才能形成稳定的结构,持续有效地运转。 岗位能力和人的才能都是发展变化的,没有一成不变和绝对的协调一致。因此,只有动态地实行能级对应,才不至于使昨天胜利的因素成为今天失败的原因。在我国相当多的组织中,尤其是政府部门,人事管理制度的能升不能降、有了过失横向调动的做法是违背了这一原则的。,能级原则在管理中的分析,在现代管理中，管理机构和人员都具有一定的能量。人才的能级可分为两种，一是综合能级，即一个人综合的整体的智能等级。二是单项能级，即一个人某一方面的智能等级。现代管理认为，能级越高，管理的本领越大。管理的任务之一就是建立合理的能级，使管理工作归属于相应的能级，建立层次分明的管理结构，把不同能级的人才放到相应的岗位，以达人尽其位，人尽其才。这也就是现代管理的“能级原则”。要想在人才管理中用好能级原则，必须做到以下几点。 一、必须在相应层次上确定管理能级 在现代管理中，人员、机构都有个能量问题，其管理层次必须按能级进行划分，一般来讲能级稳定而充满活力的组织结构，应是多层次的正三角形态。三角形上面是尖锐的锋芒。三角形下面有宽厚的基础。倒三角形和菱形之类的结构都是不稳定结构。 现代管理者在管理中除要注意管理层次外，还应注意管理跨度要适中，如管理层次中被管理者太多，则管理者负荷太重，效率就会降低；反之若被管理者太少，管理者太多，则也会使管理结构畸形，管理效率同样降低。有研究认为，一般来讲管理人员约占20左右，每层的系统管理者最好是5人，至多不超过10人，这样效率最高。这种原则被称为管理跨度原则。,二、管理能级必须能位层序合理相称 “能位相称”的“能”是指才能；“位”是指岗位、职位。能位层序合理就是工作的职位应与人的能力相匹配。能位相称即人才能级一定要与岗位能级相对应。就是说具有哪一级的能力，就担任哪一级的职务。 现实管理中往往会出现能位不相称的情况。一种情况是能级大于位，即大材小用，是指人才能力的级别超过了岗位、职位的要求。出现这种情况，从表面上看，力大担子轻，余勇可贾，工作应该出色。但事实却非如此，自我价值实现的受挫，工作会干得更差。另一种情况是能级小于位，即小材大用。指人才担任的工作超过了他的能量级别。一般来说，这种差异不大，对人才成长有利，且压力会变成前进的动力。但如果能与位相差太大，超过了极限，就会给事业带来损失。作为管理者，应尽量避免能位不相称的情况。 三、各类能级必须对应 根据不同管理能级要求，去配备相适应的人才，各种岗位有不同能级，人也有各种不同的才能。现代科学管理必须使相应才能的人得以占据相应能级的岗位，要做到这一点，管理者第一位的任务就是广泛发掘人才资源，善于视才、用才、知人善任 把合适的人才选用到合适的岗位上，发挥每个人的长处。 用人就好比下棋，车、马、炮要先各就各位，然后再组织进攻，才能获胜。管理者应看到不同的人有各自不同的才能，要根据人才不同的特点，分配适宜的工作。一般来讲凡具有雄才大略，有战略眼光、组织能力、思维能力强的人，适宜于做管理工作、政治工作；有的人思维活跃，知识面广，综合能力强，既有真知灼见， 又敢于秉公直言，应作为反馈人才，选为智囊人物；有的人铁面无私，耿直公正，善于联系群众，应让其做监督检查工作；有的人善于协调处理各方关系，对领导指示忠实执行，埋头苦干，任劳任怨，就比较适合做办公室工作。笔者认为在用人上要掌握十六个字“扬长避短，量才使用，科学匹配，合理流动”。 扬长避短，用其所长，发挥人才的长处，这一点至关重要。,四、处理好管理能级的动态对应 能力是动态的，能级也是变化的，要想保持能级的绝对静态对应是不可能的，人们在各个能级中不断地运动，通过各个能级的实践，施展，锻炼和检验，各得其位，从而实现能级的动态对应。能力的大小，取决于知识的积累和实践的深度、广度以及主观能力发挥的程度。岗位能级是随客观情况不断变化的，例如不同历史时期或阶段任务不同，岗位能级就有差异，而人的才能也是不断变化的。 现代管理者必绩注意在动态中实行能级对应，量才使用，方能实现人才的最佳效能。以前你能力强，精力充沛，你登上了高能级=现在你能力下降，精力，体力不支，或者已有更高水平或能量的年轻一代人才揭现出来，你就应该下移到相应的能级中去，空出职位，让精力、体力、能力旺盛的年轻人去干。你纵是才，能级相应，也在不断运动。一方面通过各种实在，获得“杂交优势使自己能量提高号另一方面人皆一分为二，单在一个岗位，你的优势菌然得以充分发挥，坦弱势亦会给管理带来负面影响。 目前在一些单位“铁交椅”现象仍然存在，如在重要的岗位上“终身割”难以打破，甚或捏一些能力平平的人放在需要较高能力的岗位上，丽特许多有才华的人才放在惩层次的岗位上，且长时间平作调整，这种做法凝固了管理活动，窒息了管理生命。现代管理应引以为戒。,五、管理能级必须与责权利相对应 管理能级要租责任、权力、利益相对应，这是形成高效管理态势的必要条件，也是保证一个管理组织者秩序运转的基本条件。能级原则要求管理系统中每个元素都能在其位，谋其政，行其权，尽其责，取其酬，获其荣，惩其误。其自的是为了发挥人才的最大能量，实现系统的管理目标。 现代管理的职务链理论要求，一个键全的管理职务链应该是职务、职责、职权和职酬相互对应的，形态应是正方形。也就是说，担任哪一能级的职务，就应担负其责任，就应给予行使职责所在有的权力，就应使其获得相应的报酬，包括物质利益和精神荣誉。在这个职务链中，职务(部职位)有职责是能级的标志导职权和职酬是能级的外在表现，是执行职务、属行职责的条件和保证。 现代管理要求，在管理组织中，各个管理能级职务的职责、职权和职酬，必须有严格的制度、法律勒纪律加以保证。但现实管理中，能级与责、权、利不一致的现象仍十分普遍，常常发生有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有板等现象。这种管理能级与责、权，利的不相一致，必然会影响不同能级人才积极性的发挥，造戒严重后果。这是每个现代管理者应力求避免的一个重要问题。,动力原则,管理的动力原则是指管理必须有强大的动力，促使各种管理要素有效地发挥作用，产生强大的合力，使管理运动持续而有效地进行。 从动态角度看，管理就是运动。管理运动要持续有效地进行下去，就离不开能源，离不开动力。动力不仅是管理运动的动因、源泉，而且，动力运用的正确与否，制约着管理是否能够有序地进行。 管理工作是一种社会活动，而任何社会活动都是人所进行的活动，现代管理的核心或动力，就是发挥和调动人的创造性、积极性。因此，动力原则就是如何发挥和保持人的能动性，并合理地加以利用，使管理运动持续而有效地进行下去。,动力原则的分类,在现代管理中可将动力分为三大类： 1.物质动力。包括对个人的物质报酬、奖励以及企、事业单位创造出最佳的经济效益。不仅是物质刺激，更重要的是经济效果。经济效果是检查管理实践的标准。将物质利益与管理活动结果结合就能大大提高经济效果。 2.精神动力。它既包括信抑、精神刺激，也包括日常思想工作（解除思想顾虑）。精神动力不仅可以补偿物质动力的缺陷，而且本身就有巨大的威力，在特定情况下，它也可以成为决定性动力。 3.信息动力。信息是现代管理的重要动力。一个国家，如果闭关自守，没有国际之间的信息交流，就没有了前进的动力；有了信息交流，知道自己落后，奋起直追，就产生了巨大的动力。对企业而言，信息是效率的基础；对个人而言，掌握信息、知识多的人，就有生活动力。,动力原则的作用,动力原则在安全管理中运用所发挥的作用有以下四点： 1、 提高群体安全生产凝聚力 群体凝聚力是群体成员之间在安全生产中相互作用合成与相互感情融合的结晶。当企业既满足群体安全需要，而又以正确的管理方法感化成员心灵时，成员之间无形思想，有形关心帮助，团结与协调就充分体现出来，各种不安全、不卫生习惯行为就会逐渐消除，这是企业尊重人，尊重生命群体回报的结果。 2、 提高成员安全生产自觉性 在各种动力中，最大的动力应该是人们保障安全和健康的需要，当企业竭立维护工人安全利益时，真正体会到企业的一切安全活动都在为了保护自己时，那么工人就会把保护自己的安全与健康作为自觉的强大的动力时，各种积极性和创造性就会充分发挥出来，把动力变为自觉的行动。 3、 提高安全管理效能 管理的目的是为了各项安全活动顺利开展，各种措施进一步得到落实，减少违章和事故发生。为了达到上述目的，就会施行各种管理方法和手段，使管理活动持续而有效地开展下去，当管理者把动力作用掌握在正向作用合适区间内，管理的方法和手段恰到好处时，无论活动开展和安全任务布置都能被工人接受和理解，其管理效能正常得到发挥。 4、 稳定企业安全生产 当群体积极性和创造性被充分调动和发挥起来时，共同的安全生产观念，为了一个共同的安全目标，达到共同实现的目的。由于上下团结协调拧成一股绳，使安全生产各个环节在良性循环轨道上运行，企业安全生产得到相对稳定。,动力原则对管理者的要求,任何管理活动都存在着动力，现代管理要持续高效地运行，就必须充分重视并准确地运用动力。动力不仅是现代管理活动的能源，而且也是一种制约的因素，它使现代管理成为一种有序的活动。按照人本原则和动力原则，就是根据管理活动的目标，运用现代心理学和行为科学的基本原则，激励人们的行为，充分调动员工的工作积极性，增强现代管理工作的活力。运用动力原则，要求管理者做到： 1重视需要在人的心理和行为活动中的动力作用一般地，需要作为个体人对其生存和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足的心理现象，是引发人的行为动机的源泉。在现实的情形中，有关的客观刺激作用于个体人，使其产生多种多样的需要，这些需要按一定的强弱顺序而形成一种不断变化的需要结构。而其中最强烈、最重要的优势需要，决定着人的行为动机，驱使人引发行为，朝着满足这种需要的预定目标而努力。无论结果是否达到目标，它们都作为一种刺激，反馈回来重新调整人的需要，从而形成新的需求结构。在这种动机一行为过程中，始终需要一种举足轻重的动力功能作用，这是人全部行为的内在动力源泉,2创造有利的环境，通过满足人的需要调动其工作积极性，增加现代管理的动力人的需要是一个复杂的动态结构系统。一般地，人的需要大致可以分为物质需要和竞争需要两大类。通过满足人的这两个方面的需要来调动人的工作积极性，就构成现代管理的物质动力和精神动力。 物质动力就是按照人的天然物品、社会劳动、文化、生活用品等物质的需要，通过适当的物质刺激来调动人的工作积极性。但物质刺激有一定的局限性，不能无限制地位用。精神动力就是通过满足人的科学文化知识、信息、社会交往、理想和抱负等精神方面的需要，来激励、调动人的工作积极性。正确运用现代管理的动力，必须把物质动力和精神动力有机地结合起来，根据时间、地点、环境和条件的不同而有所侧重。,动力原则的运用,运用动力原则，推动企业安全生产应做好以下三点。 1、 把握好动力“刺激量” 就安全生产奖罚而言，一些企业习惯管理做法是奖励少，罚款多。或奖励过程中干部奖励与工人比例过大，罚款过程中只罚工人，不罚干部。或罚款平均摊派。或对个人罚款罚得不能让人接受等等，这些都能引起群体或个人不满情绪，产生逆反心理。因此要把握好动力“刺激量”罚得让人理解，奖得让人信服。当然把握好动力“刺激量”不单纯是奖与罚的问题，实行安全与工资、岗位挂钩，事故与医疗费用挂钩，安全风险金抵押，安全承包等都能以不同的方法和角度刺激和调节群体心态，但任何事件都要讲究个“度”字，认真把握好动力“刺激量”必然会得到群体和个人理解与支持、各项安全管理工作就会得到进一步落实。 2、 管理到位、服务为上。 安全生产前提是满足群体和个人的安全需要，如果工人最基本的安全需要都不能满足，还谈什么安全生产。工人提出的安全合理化建议与要求，就得帮助落实解决，只管而不理，管理者就会失去威信。增强管理为安全服务的观