现代企业管理学第八章人力资源管理.ppt

第八章 人力资源管理,学习目的 通过本章的学习，树立人力资源是企业竞争的战略资源的观念；明确企业人力资源管理的主要职责；掌握企业人力资源管理的内容，熟悉人力资源管理实务；理解人力资源激励理论并能灵活运用,一、人力资源的概念及其特点 （一）人力资源的概念 所谓人力资源（human resources,HR），是指在一定社会组织范围内人口总量中处在劳动年龄内的具有劳动能力的人的总和，是能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。 （1）“适龄就业人口”；（2）“未成年就业人口”；（3）“老年就业人口”。构成“就业人口”总体。 （4）“求业人口”；（5）“就学人口”；（6）从事家务劳动的人口；（7）军队服役的人口；（8）其他人口。 员工的思想素质、文化素质、专业技术水平、身心素质,第一节 人力资源管理概述,（二）人力资源的特点 1.人力资源的资源属性。 （1）智能性。具有了强大的功能。人力资源智能大规模继承。 （2）个体差异性。知识技能素质、劳动参与率倾向、劳动供给方向、工作动力、工作行为特征等方面均有一定的差异。 （3）时效性。生产、配置和使用，都有着时间方面的限制。 （4）资本性。特殊的资源，具有资本的特性。 2.人力资源的主要特点。 （1）动力性。体现在“发挥动力”和“自我强化”两个方面。 （2）自我选择性。国际劳工组织指出，就业应当达到自由选择。平等竞争的市场经济体制，对人力资源的自我选择性有比较充分的保障，从而有利于人力资源的自主配置。 （3）非经济性。人作为生产要素的供给，除了追求经济利益之外，还有非经济方面的考虑。,二、人力资源管理 （一）人力资源管理的概念 人力资源管理，合理的培训、组织与调配，对人的思想、心理和行为进行诱导、控制、协调、激励，为组织目标的实现发挥主观能动性。 （二）人力资源管理的目标 1.人力资源使用效用的最大化。 2.调动员工的积极性。 3.全面发展。领导模式应该是“育才型领导”。 （三）人力资源管理的基本原理 1.系统优化原理。经过组织、协调、运行、控制，使其整体功能达到最优绩效的理论。 2.能级层序原理。任何稳定的管理系统的最佳结构必然是一个具有不同层次、不同能级组成的复杂系统。 3.激励强化原理。通过物质的、精神的、信息的鼓励和褒奖来激发人的工作热情。 4.互补增值原理。通过个体间取长补短而形成整体优势。,5.文化凝聚原理。组织的凝聚力包括对个体的吸引力、内部个体之间的粘结力。 6.弹性冗余原理。不能超负荷运行，要留有余地、不超过弹性度。“跳起来能摘到桃子”。 7.公平竞争原理。同样的标准、相同的规划，公正的考核、录用和奖惩。 8.教育与培训原理。树立“终身教育”。 三、人力资源是现代企业赢取竞争优势的战略性资源 人力资源是企业竞争力的真正核心。,第二节 人力资源规划,一、基础工作 人力资源是企业竞争力的真正核心。 根据组织战略规划的要求进行组织的定编定员管理和对组织的各个岗位进行工作分析及职位评价。 （一）定编定员管理 （二）工作分析 （三）职位评价,二、人力资源计划 结合企业的战略目标对企业在近期、中期和长期的人力资源的需求及变动做好人力资源计划。,人力资源计划的内容,人员更新计划,职业转移计划,员工发展计划,人力资源计划中的人员配备原则,（一）因事择人、人事协调（找准人才特点） （二）因才器用（大才小用与小才大用） （三）用人所长（人才互补、优化组合） （四）人事动态平衡,气质与职业选择,气质类别 多血质 胆汁质 粘液质 抑郁质 气质特点 活泼，好动，敏感 热情，直率，外露，急躁 稳重，自制，内向 安静，情绪不易外露，办事认真 适合的职业 管理者，外事人员，公关人员，驾驶员，医生，律师，运动员，公安，服务员 导游，推销员，节目主持人，外事接待人，演员 外科医生，法官，财会人员，统计员，播音员 机要员，秘书，人事，编辑，档案管理员，化验员，保管员 不适合的职业 单调或过于细致的职业 长期安坐的细致工作 表演 热闹，繁杂环境下的职业,性格与职业的匹配 霍兰德（John Holland）职业人格类型,第三节 招聘、选拔与培训,一、人员的招聘与选拔 招聘是通过各种形式吸引候选人应聘企业的空缺岗位，选拔是企业从企业现有有效人选中选择新岗位成员的手段。 P347,招聘标准,知识、能力、学历、性格、气质、价值观,管理人员的标准,1、管理的愿望 2、良好的品德 3、勇于创新的精神 4、较高的决策能力,美国普林斯顿大学包莫尔教授提出领导者应具备的十个条件,1、合作精神 2、决策能力 3、组织能力 4、精于授权 5、善于应变 6、敢于求新 7、用于负责 8、敢担风险 9、尊重他人 10、品德高尚 你认为哪个品质更重要呢？,王重鸣教授提出的管理胜任力结构,管理胜任力,认知能力,人际关系能力,表达能力,激励能力,信息搜寻,概念形成,概念的灵活性,人际搜寻,管理交互作用,发展取向,影响力,自信,表达,支持活动取向,员工招聘的来源,中华英才网统计 互联网：28% 招聘会：24% 报纸杂志广告：13% 人才中介机构：7% 亲戚朋友介绍：27%,外部招聘,外部招聘的特点 外部招聘的优点： 1、外聘人员具有外来外来优势 2、有利于平息内部竞争者之间的紧张关系 3、能为组织带来新鲜空气 外部招聘的缺点： 1、外聘人员不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础 2、组织对应聘者缺乏足够深入的了解 3、可能打击内部员工的积极性,内部提升管理人员,内部招聘的特点 内部招聘的优点： 1、有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性 2、有利于吸引外部人才 3、有利于保证选聘工作的正确性 4、有利于入选者迅速开展工作 内部招聘的缺点： 1、引起同事不满，使内部竞争恶化 2、可能造成近亲繁殖现象,问题：哪个和尚会念经,“远来的和尚会念经” “十步之内，必有芳草” 唐俊微软（中国）总裁 陈永正微软（中国大区）总裁 陈天桥盛大公司老板,本地和尚VS远来和尚,基业常青的调查与结论 在目光远大公司共计1700多年的历史中，外部人员直接就任总裁的情况只有4次。 目光远大的公司提拔内部人任总裁的可能性是对应公司的6倍 结论：从内部培养和提拔管理人才更有助于维持企业核心价值观，他们同样可以进行变革 核心：保持核心价值观&适应环境 国外统计：70%公司内部提拔30%外部招聘,员工招聘的程序与方法,1、制定并落实招聘计划 2、对应聘者进行初选 3、对初选者进行知识和能力的考核 智力与知识考核 竟聘演讲与答辩 案例分析与候选人实际能力考核 选定与录用 评价与反馈招聘效果,初试面试问题设计1,你希望在公司从事什么职位的工作？ 你过去是否从事过相同或相近的工作？ 你认为该职位的工作主要包括哪些内容？ 你认为该职位工作最重要的是什么？ 应聘这一职位你有什么优势？ 你觉得你应聘这一职位最不利的因素是什么？准备如何解决？,初试面试问题设计2,你过去工作中最成功的经历是什么？（举例说明） 你过去工作中最失败的经历是什么？（举例说明） 你过去工作中最大的收获是什么？最大的遗憾是什么？ 如果你加入公司公司这一团队，你准备怎样开展工作？ 你最希望公司为你提供什么？ 你认为公司对你最有吸引力的是什么？,工作计划问题 设计,你认为这一职位最关键的工作是什么？ 要做好工作，需要公司提供什么条件？ 能否拟订你从事这一工作的初步计划？ 你对公司有无你认为很重要的建议或希望？,特殊的面试问题,下水道的井盖为什么是圆的？ （思维的发散性测试） 如何把一个苹果卖到50元（RMB）？ （创造力测试） 如何把梳子卖给和尚？ （创造力测试） 根据天气预报，今天的最高（最低）气温是多少度？ （观察力、注意力测试） 1+1=？ （应变力测试）,员工的解聘,解雇 下岗 调换岗位 退休,二、人员培训 所谓学习型组织是指组织全体成员在共同目标指引下注重学习、传播、运用和创新知识，把组织建设成为可持续发展的现代组织。,什么是员工培训？ 通过有计划地学习、培训，识别、确认和发展员工个体的能力，使其更加胜任目前的工作。,人员培训目标,1、补充新知识，提炼新技能 2、全面发展能力，提高竞争力 3、转变观念，提高素质 4、交流信息，加强协作,人员培训的内容,1、新员工培训 2、管理工作专题培训 3、专业知识专题培训（如财务、营销、ISO9000、ISO14000等） 4、技能培训（如计算机办公软件的使用） 5、其他专题培训 （如团队精神培训、军事化作风培训，等等,1、按培训与工作的关系划分 在职培训/非在职培训/半脱产培训/职务轮换/设置助理职务/设置临时职务 2、从培训的组织形式划分 正规学校培训/短训班/非正规大学/自学 3、从培训目的划分 文化补习/学历培训/岗位职务培训 4、从培训层次划分 高级培训/中级培训/初级培训,员工培训的形式,第四节 绩效考核与薪酬管理,一、绩效考核 （一）绩效考核的重要性 1.绩效考核的含义 绩效考核就是对员工的工作行为加以测量的过程。 2.绩效考核的重要性。 （1）任用的依据。 （2）调配和职务升降的依据。 （3）培训的依据。 （4）劳动报酬的依据。 （5）激励的手段。 （6）平等竞争的前提。,绩效考核实际上是对“人与工作的匹配”进行检查和反馈的重要手段 绩效考核的目的在于通过考核改进绩效,二、绩效评估的程序与方法,（一）确定绩效评估的目标 （二）确定考评责任者 上级、下级、相关部门、外聘专家、用户 （三）评价业绩 （四）公布考评结果交流考评意见 （五）根据考评结论，将绩效评估的结论备案,职业计划,职业计划发展是指组织在发展过程中要根据内外环境变化的要求对员工进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求吻合。,意义,1、确保组织获得所需要的人才 2、增加组织的吸引力 3、满足员工的需要 4、减低员工的不平衡感和挫折感,三、,职业生涯发展的阶段及其特点,（一）摸索期 学校毕业第一份稳定的工作（2年） 确定自己适合做什么 （二）立业期 第一份稳定的工作（3035）岁 实践知识，经验，能力的培养，世界观，人生观、性格的完善 （三）生涯中期 35岁45岁，职业转换 （四）生涯后期 45岁退休 （五）衰退期 退休之后,四、有效管理职业生涯的方法,（一）慎重选择第一项职务 （二）努力掌握工作中的平衡 （三）适时表现自我 （四）要善于同上级处好关系 （五）保持一定的流动性 满意的工作： 应该做的、想做的、能做的 个人需求、价值观、才能的统一,第五节 人力资源的激励,人力资源的激励是人力资源管理中具有挑战性的话题。 一、传统激励理论 1.人性假设理论。实利人、社会人、自动人和复杂人。 2.需要层次理论。生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。 3.赫茨伯格的双因素理论。激励因素就是能够使员工感到满意的因素，成就感、认可程度、责任感、发展潜力与前景等。保健因素主要是由环境因素引起的，如组织的管理政策、管理方式、人际关系、薪金、地位、安全、工作与生活条件等。既要注意保健因素的满足，更要注意激励因素的满足。 二、现代激励理论 1. 。 ERG理论,克莱顿奥德弗（Clayton P.Alderfer）将人的需要分为生存需要（E）、关系需要（R）、成长需要（G）。人们在低层次需要得不到满足时，也会转向寻向高一级的需要，而在高级需要遭受挫折时，又会转向或倒退至较低的需要层次。 2.麦克利兰地成就需要理论 美国心理学家麦克利兰（D.G.Mcclelland）提出成就需要是社会性需要之一，是人们执行任务时追求成功的动机。一个单位的成败，与它拥有较高成就需要的人数多少有密切的关系。 3.期望理论。 人们的动机强度、被激发的力量大小，取决于目标价值（效价）和预计能够达到这个目标的概率（期望值）。 激发力量=效价期望值 4.目标设置理论,目标的工作意向是工作激励的主要源泉。 5.强化理论。 强化是指能够增加某种应在未来重复发生可能性的任何事物。强化分正强化和负强化。 6.公平理论。 公平理论认为，员工的工作动机，不仅受到其所得绝对报酬的影响，而且受到相好报酬的影响。 7.当代激励理论的整合。 三、激励方法,激励的原理,激发其动机，从而加强、引导和维持其行为的心理过程。,激励：是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，,激励的要素,动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力。激励的核心要素就是动机。 需要：需要是激励的起点与基础。人的需要是人们积极性的源泉和实质。 外部刺激：这是激励的条件。它是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。 行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。,激励过程模式,激励的过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。,激励力 激励力=某一行动的效价期望值 效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。 期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率 激励对象：下级、同事、上级、朋友,激励理论,内容型激励理论,过程型激励理论,综合激励系统,行为强化理论,激励的内容理论,需要层次理论,对管理实践的启示 1）正确认识员工需要的多层次性 2）找出受时代、环境及个人条件差异 影响的优势需要，有针对性地进行 激励,双因素论,赫茨伯格认为传统的满意不满意的观点是不正确的。,满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。,不满意,赫茨伯格的观点,满意,没有满意,没有不满意,不满意,激励因素,保健因素,满意,（一）保健因素 使人们产生不满意的因素。这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。工作环境、条件，人际关系 （二）激励因素 使人们产生满意感的因素。这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性,启示： 1、良好的保健因素让员工没有不满意不能产生满意 2、良好的激励因素让员工产生满意。 3、对员工的激励可分为外在激励和内在激励,内在激励：是员工从工作本身得到满足。如对工作的爱好，兴趣，责任感，成就感。这种满足能使员工努力工作，积极进取。 外在激励：指外部奖励或在工作以外获得的满足如：劳保，工资，工作环境等。这些满足只能产生少量的激励作用。 为消除员工不满意：改善工作条件和环境 为激励员工：使工作丰富化，使员工感到工作成就，工作成长，和工作的责任。,激励需要理论,麦克兰（David Maclelland）1961年提出 麦克兰认为，人的有些需要是后天获得的。任何人都有三个方面的需要： 权力需要：渴望支配和控制别人的需要，以及拥有高于他人的职权的需要。 依附需要：回避冲突，建立友好和亲密人际关系的需要。 成就需要 ：追求卓越，实现目标，争取成功的需要。,留住企业的人才,薪酬留人？ 感情留人？ 事业留人？,ERG理论, 耶鲁大学奥尔德佛提出，认为员工有3种核心需要。 1. 生存（existence） 2. 相互关系（relatedness） 3. 成长（growth） ERG理论证实了： 多种需要可以同时存在；（优势需要） 如果高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。（满足前进） 激发高层次需要不一定要先满足低层次需要。 个人成长需要满足后可能会更增强其强烈的程度,公平理论,公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出来 基本内容 ：人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。,亚当斯的公平理论模型,当事人A 结果O 投入I,参照者B 结果O 投入I,A同B比较 OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IA IB,（心理平衡）,不公平,公平,不公平,（吃亏感）,期望理论,美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论是通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。 基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。 激发力量=效价期望值 激发力量：激励作用的大小 效价：指目标对于满足个人需要的价值 期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小,激励的强化理论,美国心理学家斯金纳提出 内容：人的行为是其所受刺激的函数，如果这种刺激对他有利，则这种行为会重复出现，如对他不利，则这种行为就消失。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标,刺激,行为反应,结果,奖励,更加努力,惩罚,减少努力,最终消失,中性,几种强化方式,正强化：奖励符合组织目标的行为，使行为得到加强 负强化：惩罚不符合组织目标的行为，使行为得到虚弱直至消失 连续强化 每一次理想行为出现时，都给予强化。 间断强化 只对部分理想行为给予强化,人际关系与互动激励系统,感情激励 （1）在上下级之间建立融洽和谐的关系。以增强亲和影响力。（2）促进下级之间关系的协调与融合。（3）营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归属感。 尊重激励 （1）要尊重下级人格。（2）要尽力满足下级成就感。（3）支持下级自我管理，自我控制。 榜样激励 “榜样的力量是无穷的”，管理者应注意用先进典型来激发企业员工的积极性。（1）先进典型的榜样激励。（2）管理者自身的模范作用。,思想教育激励系统,政治教育 思想工作 表扬与批评： 应用时主要应注意以下几点：（1）坚持以表扬为主，批评为辅。（2）必须以事实