构建有效的员工激励机制.docx

构建有效的员工激励机制 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键因素，而激励是人力资源的重要内容。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。怎样有效激发企业员工的工作积极性，使其发挥最大潜力，一直是企业人力资源管理的一个核心问题。 下载 员工激励的经济学分析 激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件，激发企业人员的各种潜能及努力动机，并使之产生实现组织目标的特定行为的过程。 企业方面：追求最大化利益的企业对员工激励的最直接的方式是通过各种形式的报酬实现的。在市场经济条件下，作为市场主体，企业的所有者当然希望这些成本都能够带来收益。他们希望通过激励，员工能够提高劳动生产率，能够使企业增加利润。遵循利润最人化原则，这是企业行为的根本原则。 员工方面：追求最大化利益的个人经济学假定人都是理性的，人们的行为准则是合理配置自己所拥有的资源，个人效用的最大化。不同的人或者处于不同环境下的同一个人，会有不同的需要，著名的心理学家马斯洛的需要层次论对这一问题的解释被广泛接受。从纵向上看，不同层次的员工(知识层次、薪酬层次等)处于不同的需求状态(马斯洛五层次需求理)，从横向看，对于同等层次的员T，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同。员工的需求是复杂和多样的，了解了员工的这些需求，就为制定有效的激励政策提供了基础。但该理论并未认识到人是有创造性和主观能动性的，当在某一环境条件下某一层次的需求不能被满足时，他既可以通过将自己的需要降低一级来得到解决，也可以通过个人努力改变环境条件来促使这一层次的需要甚至更高层次的需要被满足。 营造员工上进的组织环境 组织环境的优劣在很大程度上影响着员工的情绪和积极性的发挥。特别是对当代员工而言，工作已不仅仅是谋生的手段，更是人生发展的一种需要。他们关注自身正当的经济利益，但更渴求从宜人上进的组织环境中获得精神上的愉悦。这种需求一旦获得满足，便会转化为内在的积极性。要营造这样一种环境，主要应通过改善与员工心理需求有关的因素，使之在以下几方面获得最大程度的满足： 从良好的组织形象中获得荣誉感。良好的组织形象是组织的无形资产。一个风气正、活力强、管理规范、具有良好声誉的组织群体，会使其成员从中受到影响和鼓舞，分享到荣誉感和自豪感。为此，应从良好群体作风的养成、先进群体文化的弘扬、浓厚团队意识的培养、严明制度规范的建立、学习竞争氛围的创设以及作为“人格化组织”的领导者自身形象的树立和行为示范效应的发挥等方面入手，树组织正气，塑群体形象，使之在员工中产生强大的感染力、召唤力和积极向上的驱动力。 从融洽、和谐的人际环境中获得归属感。实践证明，组织群体中和谐、融洽的人际关系，是激发成员工作热情和提升组织凝聚力、向心力的重要因素。这种关系比物质关系更能起到持久维系人心的作用。而要营造这样种人际氛围，首先要求领导者具有密切联系群众的作风，并通过发挥群体内部各种“非正式组织”的作用，建立起领导与员工、员工与员工之间相互关心、相互沟通的桥梁；其次要通过多种途径培养员工的集体主义观念，强化员工与组织之间的协调意识和员工相互之间的协作意识，改善和促进人际关系；再次要注重管理中的“感情投资”，提高感情融合度，使组织与成员在思想、工作、学习、生活等方面的一切交流与交往活动都成为情感的传递载体，使各个看似寻常的细微问题处理都赋予不同寻常的感情意义。 从宽阔的成才环境中获得成就感。人生需求的最大满足莫过于自身价值的充分实现。因此，应积极为员工提供宽阔的展才之所，使其自我实现的高层次需求得到满足。一方面，要通过健全民主管理机制，为员工参与群体事务管理提供机会，培养其决策力、行动力和协作力，使其当家作主的主人翁意识和责任感得到强化和升华，并从自我价值最高形式的实现中提高满意感：另一方面，按照能级管理原理和“量才任职”原则安排员工工作岗位，使其在本职工作中发挥特长、取得绩效、实现价值。特别是对于员工中的出类拔萃者，应及时在其才华横溢的鼎盛时期委以重任，并适度授权，放手使用，以便使其潜能得到充分释放，提高对组织的贡献度，同时，也可有效地避免人才流失现象。 设置员工上进的奋斗目标 人类活动与动物的主要区别之一是人的行为具有目的性。人们的多种需求欲望，实质上是对不同层次目标的追求。这种追求构成了人的生命运动，并伴随人生的始终。因此，设置适当目标，可以引发行为动机，引导行为方向，达到调动积极性的目的。目标的设置可分三个层次：一是根据经济和社会发展的总体目标；二是针对组织自身特点，设置员工所承担工作任务的具体目标；三是根据员工不同的价值取向，帮助其正确设计与个人成长与职业发展有关的努力目标。需要指出的是设置目标应充分注意四个问题：其一，必须保持个人努力目标与工作任务目标、组织奋斗目标的一致性，寓前者于后者之中；其二，设置的目标应既具有先进性又具有可行性；其三，要根据不同类型、不同发展阶段的员工的不同关注程度和排列次序分别设置，因人而异；其四，要注意在某一目标实现后，及时将员工引向新的目标，激发其持续努力、不断进取的干劲。 建立员工上进的奖惩制度 “奖”与“惩”是强化激励的有效手段。“奖”起着正面引导作用，是一种肯定行为的正强化。它用某种有吸引力的结果或创造一利t满意的环境使受奖者满足成就感，增强保持荣誉的内在动力，能促使行为重复出现，同时，也是一种诱导他人奋发上进、趋向目标的吸引力。“惩”可起到警戒和劝阻作用，是一种否定行为的负强化。它以惩罚和否定某种行为及消除不符合要求行为重复出现的可能性为目的，是迫使人们不得不前进的外界压力。两种手段结合使用，会停止消极行为，诱发积极行为，从而使个人行为结果与组织目标保持一致。为确保奖惩手段产生积极效应，在运用中要把握好以下几个问题： 一是处理好物质、精神两种奖励的关系。既重视物质奖励，又要重视精神奖励，特别要重视高层次精神奖励，如对人的尊重、信任、理解，对工作的肯定、支持、帮助，对创造发明的重视、推广、应用，对培训、发展机会的提供等。 二是在精神奖励方面，要处理好奖励与晋职的关系。职务晋升当然是对员工自身价值肯定和重视的形式之一，但绝不能机械地把“先进人物”的工作业绩和晋职条件完全等同起来，把“晋升职务”当作“奖金”去发放。事实上，有些人个体业绩辉煌，但不一定有较强的组织管理能力。如果不注意这一点，将会使受奖对象陷于力不从心的境地，达不到预期的激励目的。 三是在物质奖励中，处理好拉开档次与发挥整体效应的关系。通过建立与绩效挂钩的薪酬分配制度，根据员工绩效大小拉开奖励档次，把物质奖励的外在保障因素更多地转化为内在激励因素，此外，处理好奖惩与考评关系。实施奖惩必须以严格的绩效考评为基础，未经考评或不依考评为据实施的奖惩是无效的奖惩，而只考评不奖惩将失去考评的意义。同时，处理好“奖”与“惩”的关系。执行奖惩制度，既要赏罚分明，又要奖惩适度。运用惩罚手段时尤其要注意明确惩罚的对象。 总之，员工激励既是当代领导者