“拿来主义”新诠释—欧莱雅核心竞争力浅析.doc

欧莱雅集团核心竞争力浅析现代企业要想长久地生存、发展，必须要有自己的核心竞争力。究竟什么是核心竞争力，怎样培育核心竞争力，不同企业都有不同的理解、不同的方式。作为全球排名第一的化妆品公司，欧莱雅集团又是何种境况呢？中国人都很熟悉鲁迅的“拿来主义”的说法，笔者认为，不妨进行一下“中西合璧”，用中国文豪的话诠释西方著名跨国公司的核心竞争力：欧莱雅的核心竞争力实际是一种“拿来主义”的运用，即，自身发展至某一阶段后，深入到世界各国各地区，通过并购等形式将本地较有影响力的公司、产品或品牌“拿来”，进行重新包装整合后充实自身的产品线、品牌线，形成独具特色的品牌金字塔以提高竞争力的能力。浅析如下：欧莱雅公司简介：一、市场地位：全球排名第一的化妆品公司 二、发展历程：1907 年由尤金许勒尔（Eugene Schueller）创建，以许勒尔获得专利的染发剂为主要产品；公司的名字取自许勒尔的第一个产品的品牌 LAureole，意思是光环）；1957 年弗朗索瓦达勒（Francois Dalle）继任成为董事长和首席执行官； 1963 年上市以后，为避免国内左派政客们的干涉，公司进行了股权结构国际化，即采取了将许勒尔的女儿、欧莱雅的主要股东利利亚纳贝当古（Liliane Bettencourt）的多数股份稀释的并购计划：瑞士的食品巨人雀巢公司（Nestle） 拥有名为 Gesparal 的控股公司 49% 的股份，而贝当古则拥有其余 51% 的股份。作为交换，Gesparal 收购了欧莱雅一半略强的股票，其余的股份则继续公开上市交易。这一资本结构一直保持至今；欧文琼斯 1988 年接替达勒担任董事长，擅于跳出固有的框架思考，期间购并一些化妆品品牌（如美宝莲、Soft、植村秀等）并对其进行重新包装，在成为某国内市场的领导品牌后将其推向世界，打造为国际知名品牌。逐渐形成公司的品牌金字塔战略，同时孕育并加强了欧莱雅的核心竞争力。目前，欧莱雅有大小500多个品牌，其中的14个明星品牌可谓誉满全球。在欧莱雅内部，实行产品经理负责制，每一个品牌都有自己的营销策略“不同的品牌就相当于一个小公司，它们各自有一套广告、渠道、促销和定价策略。”三、主要产品：500多个品牌，极细分的市场，相应的产品覆盖高、中、低不同档次并深入不同国家不同地区：兰寇；赫莲娜（Helena Rubinstein）；碧欧泉；美宝莲；Soft ；薇姿（Vichy）；卡尼尔化妆品；植村秀（Shu Uemura）等；四、主要竞争对手：针对高端消费者的雅诗兰黛（Estee Lauder）；生产针对大众市场的护发和护肤产品的宝洁（Procter & Gamble）及联合利华（Unilever）；妮维雅（Nivea）；德国Beiersdorf ；俄罗斯 雅芳（Avon）等。欧莱雅公司核心竞争力分析：企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。它可更详细表达为，企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。欧莱雅的核心竞争力即带有“拿来主义”色彩的品牌管理能力。它通过有效的组织管理,建立、维护、巩固品牌的全过程，即有效监管、控制品牌与消费者之间关系的全方位管理过程，最终形成品牌的竞争优势，使企业行为更忠于品牌核心价值与精神，从而实现品牌的长盛不衰；而其多数品牌又是通过收购而来，它是企业的核心竞争力。一、欧莱雅集团核心竞争力的特点欧莱雅集团的核心竞争力具有核心竞争力理论中的一般特点。即：1价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。欧莱雅的品牌管理能力为其带来了巨大的利润：欧莱雅主要的大众品牌巴黎欧莱雅（LOreal Paris）为欧莱雅集团带来大约 38% 的销售额；1998年和2000年，欧莱雅先后收购了soft sheen和carson两个在美国黑人和南非有一定知名度的品牌，然后进行合并，成功地占领了41%的非洲裔市场。2独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。众多化妆品品牌间竞争激烈，其中妮维雅（Nivea）就非常成功，以至于欧莱雅想收购这家公司；德国 Beiersdorf 化学品公司生产的针对中端市场的护肤霜轻松地超过了欧莱雅的同档次产品 Pl itude；在俄罗斯，雅芳（Avon）是欧莱雅强劲的对手；宝洁的 Max Factor 系列产品在日本是最流行的外国化妆品牌，但是这些化妆品品牌都无法与欧莱雅强有力的品牌、全球性市场以及精确的产品定位（只开发四个领域的产品: 护发品、护肤品、化妆品和香水）相抗衡，原因即欧莱雅核心竞争力的独特性，难于模仿性。3延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的平台，是企业其他各种能力的统领。欧莱雅公司的核心竞争力便使其不管在国内市场还是国际市场，都获得了极大的成功。其中最成功的案例即欧莱雅在 1996 年花费 7.58 亿美元收购的美宝莲；另外，还有欧莱雅进入全球第三大化妆品市场日本（排在美国和欧洲之后）时，于2000 年 11 月份与植村秀 一家正在中国和其他亚洲国家迅速扩张的日本大型化妆品公司结成的战略性同盟等。 二、欧莱雅公司核心竞争力浅析：（一）品牌“金字塔”战略 品牌“金字塔”战略，即:从高端市场到大众化妆品每一个层次都有与之相匹配的品牌，无论是处于塔尖的兰蔻，中层的欧莱雅还是大众的美宝莲都有清晰的市场定位和明确的客户群。这是在充分竞争市场情况下，不断细分市场、划分目标客户群的结果。主要层级有：高端市场：兰寇为众多高端消费者所青睐；赫莲娜颇具现代感的前卫品牌；碧欧泉欧洲三的护肤品牌之一，以自然温和的方式使细胞达到平衡的高档化妆品，采用世上的开放式购物方式；中端市场：微姿药房专柜；理肤泉解决皮肤保养难题，起辅助性治疗作用；巴黎欧莱雅专业美发专为美发师创造的品牌，只在专业发廊销售使用。巴黎卡诗专业护发品牌，只在特定高档发廊提供服务及销售；大众市场：巴黎欧莱雅欧莱雅集团内历史最为悠久、知名度最高的大众化妆品之一，包括护肤、彩妆及染发品；美宝莲欧莱雅于1996年收购的美国品牌，风格明快、时尚、青春、在大众市场颇具影响力；卡尼尔以“健康之源美于自然”为宗旨，致力于开发天然美容产品。 以上各个品牌定位于不同的细分市场，从而使这些产品品牌之间不至于互相混淆。为此，欧莱雅不仅从产品、价格和包装上对各种产品品牌进行区分，而且还利用渠道、促销和服务等来区分不同定位的品牌。比如，作为大众品牌，美宝莲在一般的商店、连锁店和超市都可以买到；薇姿和理肤泉通过药店销售；欧莱雅专业美发产品在专业发廊销售；而兰蔻、赫莲娜等高档品牌则在高档百货商店里出售，在那里，欧莱雅不仅出售产品，还提供美容顾问咨询服务。欧莱雅中国区总裁盖保罗说：“我们的使命就是向不同层次的消费者提供相应的不同层次产品。”在欧莱雅内部，实行产品经理负责制，每一个品牌都有自己的营销策略。盖保罗说：“不同的品牌就相当于一个小公司，它们各自有一套广告、渠道、促销和定价策略。”（二）本土品牌国际化战略 欧莱雅公司最擅长的就是在全球各地收购具有发展潜力的区域品牌，经过欧莱雅的国际化包装和研发支持，使之成为全球化品牌或某地区的领导品牌，即通过“拿来”并且用之，完善其品牌金字塔结构，提高自身核心竞争力。简而言之，尽管女演员凯瑟琳德纳芙（Catherine Deneuve）是公司主要法国品牌的正式形象代表，但是欧莱雅只是在想作为法国品牌时才是一家法国的公司。在其余的时间里，只要能够将产品卖出去，它便乐于做非洲、亚洲或者世界任何其它地区的企业。这正是欧莱雅公司自身转变的真实写照。十年前欧莱雅 55 亿美元的年销售额大约有 75% 来自欧洲，其中大部分来自法国，而欧莱雅的名字则不可避免地与巴黎在时尚界的领先地位联系在一起。去年，来自欧洲的收入只占公司 137 亿美元总收入的 49%，而来自北美的收入则占了公司总收入的 32%。（与 90 年代早期相比这一数字增加了一倍。） 让我们回顾一下欧莱雅购并一些化妆品品牌然后对其进行重新包装的过程。1、“美宝莲纽约”：欧莱雅在 1996 年以7.58亿美元的价格收购了美宝莲这家低档的美国美容化妆品公司，并进行品牌改造。欧莱雅并未对美宝莲的品牌文化予以颠覆，而是以“美来自内心，美来自美宝莲”的主张放大品牌原有的文化效应，将公司的形象从提供美国中产阶级喜爱的指甲油转换成生产更为性感、更有国际化特色的产品的公司。此后，美宝莲的销售额三年中翻了一番，从3.2亿美元增长至6亿美元，并进入70个国家，美国以外市场的销售达到其总收入地50%。这桩交易让美宝莲从一个营销力有限的地区品牌，成长为适合全球妇女和所有种族人群的时尚品牌：日本年轻人 1999 年狂热地喜爱上了美宝莲的奇妙特翘睫毛膏，现在又成群结队地前去购买美宝莲最新的 Volum Express 睫毛膏。2、Soft Soft Sheen 和Carson 是两家针对非洲裔美国人的美国护肤产品公司。欧莱雅在 1998 年和 2000 年分别收购了这两家公司，而且将这两家公司合并成为 Soft 。现在在这一品牌每年 2 亿美元的收入中，有 30% 来自国外，其中很大一部分来自南非。让我们回顾一下欧文琼斯试图进入非洲护发品市场的过程。1998 年，当欧文琼斯收购芝加哥的 Soft Sheen 时，这一品牌还没有打入国际市场。而欧莱雅两年后收购 Carson 时，Carson 已经进入了南非的市场，但是债务缠身的 Savannah 公司却无力扩张。欧文琼斯看到了机会:我们认识到具有非洲血统的消费者，无论他们身处世界何地，都是未来具有巨大潜力的消费群体。 欧莱雅通过向美发师介绍产品，培训他们使用这一护发产品的方法在非洲提高欧莱雅的品牌知名度。欧莱雅在芝加哥设立了一家实验室，研究非洲人的发质特点。目前这一研究已经产生了商业成果: 今天，Soft Sheen/Carson 在南非早已推出了具有突破性的护发产品。在这些产品中包含有由欧莱雅科研人员开发的修补受损发质的成分。 soft Sheen/Carson 距离征服非洲大陆还有很远的距离，欧莱雅估计这里的护发品的市场每年达 10 亿美元。 但是在非洲大陆上最大的经济国度南非， Soft Sheen/Carson 现在已经占有了这一价值 9,000 万美元的市场 41% 的份额，比收购 Carson 时提高了30%。成绩骄人。3、“拿来主义”在中国：“小护士”、“羽西” 为欧莱雅“金字塔”填塔基收购本土品牌然后重新改造包装上市，一直是欧莱雅家族惯用的手法。在中国也不例外。欧莱雅中国区总裁盖保罗从进入中国那天开始，就着手搭建其“金字塔”式品牌结构，将欧莱雅一贯的多品牌渗透策略在中国市场上发挥得淋漓尽致。在中国的高档化妆品市场，欧莱雅已领先于其他国际巨头，但目前中国高端化妆品市场规模只在15亿元人民币左右，仅占化妆品市场总规模的大约4%。而真正决定未来市场势力划分的，是欧莱雅份额还很小的低端市场。要想在中国成为冠军，作为后来者的欧莱雅必须在大众市场上有所动作，尽快缩小与宝洁、资生堂的差距。盖保罗选择了欧莱雅一以贯之的扩张策略：并购。2003年12月11日下午2：30，全球最大的化妆品集团巴黎欧莱雅在巴黎和北京同时宣布，欧莱雅集团正式签订了收购中国护肤品牌小护士的协议。仅隔一个多月之后，盖保罗几乎是从宝洁的手中又抢下大众市场的另一品牌羽西。这是一个由著名华裔女士靳羽西1992年创办的大众市场的中高端品牌，去年销售收入达到3800万欧元。宝洁对羽西垂涎已久，开始时一直都是宝洁在与羽西谈判，外界几乎都已认定将会花落宝洁，没想到欧莱雅半路杀入并一举胜出。 欧莱雅4年漫长谈判执著收购小护士的主要原因，是看中了其在中国年轻女性中几乎100%的知名度和全国28万个销售网点，同样垂青于羽西的原因也主要在于其240个城市的销售网络。收购完这两个品牌，欧莱雅就打牢了其金字塔模式的地基，（见图）它的触角也开始深深的插进了中国的二、三级市场。赫莲娜 兰寇 碧欧泉薇姿 理肤泉欧莱雅专业美发 巴黎卡诗巴黎欧莱雅羽西美宝莲卡尼尔 小护士图：欧莱雅中国的品牌“金字塔”但是，欧莱雅在中国依然受到宝洁和资生堂的巨大压力。虽然在众多人的印象中，宝洁一直在洗化和日用消费品上占有绝对优势，但自从化妆品行业出身的总裁雷富礼上任后，宝洁的重心开始向美容化妆产品倾斜。过去的几年中，化妆品的收入在宝洁全球总收入的18%到20%，2003年已经上升到28%，收入达到122.2亿美元，已经相当接近欧莱雅全球收入的140亿欧元的总收入。在化妆品的高端市场，宝洁为了应战欧莱雅而推出了SK-II，在电视广告的强烈攻势下，SK-II在高端化妆品市场的份额目前已经达到了14.5%，同时玉兰油也成为宝洁全球第13个销售额超过10亿美元的品牌。而欧莱雅的另外一个强有力的竞争对手资生堂旗下也汇聚了多个品牌，除支柱品牌资生堂以外，中高档品牌还包括欧珀莱、肌肤之匙、ZA等，前两年欧珀莱系列推出的俊士男士护肤品，更是成为当时中高档男士用品的代名词。调查显示，在高端化妆品的竞争市场中，尽管欧莱雅公司的兰蔻拿到19.6%，依然占据头筹，但是随后品牌的差距并不大，CD占14.8%、SK-II占14.5%.资生堂占14.2%。中高档化妆品已经一改往日只上时尚杂志广告的做法，欧珀莱和SK-II在电视广告上的竞争也愈演愈烈，显然兰蔻仍停留在平面广告中生存的头号地位也将岌岌可危。幸而，欧莱雅通过对中国两大化妆品牌小护士和羽西的收购，将其“拿来”，为其“金字塔”夯实了基础，并为美宝莲、卡尼尔等大众品牌进一步深入中国市场提供了畅通的销售渠道和密集的分销网络。但是，欧莱雅也不是仅仅“拿来”就算的，鲁迅先生的“拿来主义”是将他人的先进技术或事物通过引进、学习作为己用，以提高自身能力。欧莱雅即是拿来改之用之的。2004年4月初，全新的小护士品牌“清泽”和“