物业管理行业的公司成长战略分析.docx

物业管理行业的公司成长战略分析 前言 下载 物业管理行业是从事各类物业管理专业服务的行业，是现代国民经济体系的重要组成部分。物业管理行业的产品特征，是以一个又一个的物业管理项目委托管理形式来进行的，物业管理公司对物业管理产品项目并不拥有自主产权，它的产品生产是依附性的，从而物业管理行业的公司生命周期战略管理，不同于一般行业的公司。本文主要将现代公司生命周期战略管理的一般理论，结合物业管理行业实践的特征，来分析论述物业管理行业的公司成长战略。 一、 一般公司成长的生命周期 一般公司成长的生命周期可以分为四个阶段：1、准备期（萌芽期）。这是公司对所要进入的市场考察的时期，公司的投资主要局限于市场调研、产品技术开发、与金融机构的接触。2、进入期（成长期）。这一阶段公司筹组销售力量、组织生产、设置管理机构。3、持续期（成熟期）。公司转向长期目标，着手战略发展的时期。公司大量投资于广告宣传、产品设计、提高质量、增加花色品种，改进服务，保持市场份额。4、后进入期（衰退期）。公司的战略一般是维持或防守已经占领的市场位置，同时，通过市场调研、考虑开拓新的业务或新的产品线。 公司成长首先与行业成长有关，但公司成长与行业成长的生命周期不是完全重合的。一方面，公司成长的萌芽期、成长期、成熟期与衰退期，不一定就等同于行业发展中的萌芽期、成长期、成熟期与衰退期；另方面，行业生命的完结不等于公司生命的完结，同样公司生命的完结也不等同于行业生命的完结。 与行业的生命周期一样，公司所从事的产品也有生命周期，同样也经历了由萌芽、成长到颠峰、衰退的S型西格玛曲线。但公司的生命周期毕竟与产品的生命周期不同。公司在其所从事的产品生命周期结束之后，公司的生命却能延续。主要原因在于，当一种产品的西格玛曲线终结之前，另一种新产品的西格玛曲线正在开始。如下图所示： 公司通过内部行业或产品结构的战略性调整，通过新兴行业与衰退行业，新兴产品与衰退产品的更替，使公司生命不断的得以延续。公司内部的产品结构调整，主要是通过某一市场进入与退出行为来完成的。就公司的整个生命周期看，公司总是处于“市场进入市场停留市场退出市场进入市场停留市场退出”的不断循环之中。市场进入是公司从事生产经营的起点。公司在市场退出过程中，会造成资源转移的的泄漏与损失。 日本学者简井信行等认为，一个公司最理想的产品结构应是：属于引入期的产品可占公司总产品的2%，属于成长期的产品占15%，属于成长后期的产品占66%，属于成熟性的产品占15%，属于衰退期的产品占2%，这就要求公司对市场的进入与退出拥有较大的自由度。 二、 物业管理行业公司成长的BCG战略决策 首先看物业管理行业的行业生命周期。物业管理服务业是房地产服务行业的一个有机组成部分，作为房地产投资、开发、建设、流通的自然延续，主要负责物业商品的售后管理协调和综合服务组织。随着房地产开发行业的飞速发展，我国的物业管理服务行业正处于行业生命周期高速发展的时期，物业管理服务行业被称为21世纪的朝阳行业。因此，从行业生命周期的角度看，是现代公司进入的战略行业选择之一。但具体到各个公司的实际市场竞争位置和实力不同，不等于对每个公司来说都是理想的战略行业选择。这可以通过以下现代公司战略管理的BCG经典模型来分析： 1、 现代公司产品/行业组合战略的BCG矩阵分析模型： BCG矩阵是美国波士顿咨询公司在经济大萧条时为公司集团提供战略咨询所创造的分析模型。BCG模型以百分数表示某种产品或一组产品的销售成长状况。圆圈大小表示该产品销售占公司总销售的比例。成长率10%为中速，20%为高速。理想的位置是作市场上的大公司，即以1.0为分界线的话，一个公司至少要处于此分界线的左边，取得明星或现金牛的位置。右上角区域，表示低占有率、高成长率，称为“问号”或“问题儿童”，该行业高成长，但公司的低占有率使他能否参加竞争成了问题。左上角区域，表示高占有率、高成长率，称为“明星”，该区域对应了产品寿命周期的成长期，公司通常应追求高成长战略，以建立牢固的竞争优势地位。左下角区域，表示高占有率、低成长率，称为“现金牛”，她能够为公司带来大量的利润。公司主要目标是保持其市场竞争的优势地位。右下角区域，表示低占有率、低成长率，称为“瘦狗”，BCG建议此类产品应减少、清理。 2、物业管理行业的公司BCG战略决策： 从物业管理服务行业外的角度看，公司BCG战略管理，是要分析公司进不进入物业管理行业，这要从该公司对物业管理行业与其它行业的成长性的比较分析，来作出战略管理决策。而物业管理行业内的公司BCG战略管理，是根据物业管理大行业内的子行业来确定。物业管理行业可以分为以下子行业：住宅小区物业管理子行业；服务性公寓物业管理子行业；工业厂房与仓库物业管理子行业；酒店宾馆物业管理子行业；写字楼物业管理子行业；购物中心物业管理子行业；旅游景渡假区物业管理子行业；路桥设施物业管理子行业；机关大院物业管理子行业；机场、港口、码头等特殊物业管理子行业。 以上物业管理大行业内的子行业，在我国不同地区的发展并不平衡，其中全国各地区住宅小区类物业管理行业，已经趋于成熟。沿海地区各类物业管理子行业品种教齐全，而内陆广大地区非住宅小区子物业管理行业则处在早期发展阶段。 对于不同的公司来讲，在各类物业管理子行业的市场占有率、品牌实力优势、相对竞争地位等并不相同。因此，物业管理大行业内的公司“进与出”的问题，要采用上述BCG战略管理分析模型来决策。如某公司对住宅小区类物业管理行业，处于BCG分析模型中的“瘦狗”区域，则应采取“退”的策略。若相反，该公司对酒店宾馆类物业管理行业处于BCG分析模型中的“明星”区域，则应采取“进”的策略，加大各项投入，提高市场占有率和行业地位。同理，对处于BCG分析模型中的“现金牛”区域的物业管理产品和行业，则要稳固市场，则应采取“进”为主的策略。处于BCG分析模型中的“问题儿童”区域的物业管理项目产品和行业，则应采取“退”的策略或加大投入，力争转化为“现金牛”或“明星”区域。 三、 物业管理行业公司成长的生命周期战略管理导入 根据美国学者戴维?贝赞可的考察，在一个典型的行业中，1/3的公司寿命不超过五年，而在下一个五年中又有1/3的公司退出该行业。任何公司都是由不同的产品线或业务单元构成的，公司成长与行业成长有很密切的关系。一个行业经过一定阶段的发展，行业内的公司就会走向集中，发生公司兼并的浪潮。先发制人，后发制于人。传统上，由于地区分割、条块分割等原因，我国各行业的成长，主要行业内是公司数量增加的结果，这与公司外部管理体制、内部发展战略失误、经营管理落后有关。造成“只会生、不会长，只会老、不会大”。 没有任何公司能够拥有无限资源，公司“进与出”的发展战略所要选择的主要问题，就是公司在有限资源的约束下，决定进入何种新的行业、推出何种行业；进入哪个产品市场、退出哪个地区市场。这种战略决策，决定了公司的长期竞争优势。无论结果好坏，进入和退出的战略决策，对公司会有持久性、全局性的影响。因此，现代行业经济学的理论认为，决定公司生存和发展的首要问题，就是随时进行行业细分，时刻把握行业演变的脉络和节奏，从自身条件出发，依据比较优势的原则，决定推出那些子行业、进入那些子行业，行业进入与退出的选择，总是比公司技术管理效率的提高更为重要。 物业管理行业公司“进与出”成长的生命周期战略管理方法 1、进行物业管理行业内的与公司之间资产重组，吸收外部的优势技术和优势资源。 2、推进物业管理公司内部的业务项目单元重组，实施范围紧缩，强化主营业务项目的管理水平和品牌建设。物业管理公司实施分拆与剥离业务项目单元的方式有：1）分立，成立各个子行业事业部，下属各类物业管理项目，子行业事业部门实行独立核算，或组建分公司2）出售，即将其中处于劣势的子行业事业部出售给其他公司；3）置换，与其他公司的子行业事业部实习置换，达到战略整合、优势互补的目标；4）清理，将处于BCG矩阵“瘦狗”类的子行业事业部出售转让。 3、选择适当的时机和方式，通过参股、联营、收购等方式，收购物业管理行业内的其它公司，组建公司集团，实施科研、生产、销售、资本运作、股票上市、跨国连锁经营等一体化战略，构建现代物业管理集团。 物业管理行业是现代国民经济体系中的一个服务行业，物业管理行业公司的各个产品项目，通常是通过招投标，与业主单位签定委托代理合同的形式获得管理权，物业管理公司对各个产品项目经营问题，与一般行业的公司不同，除了要从公司成长