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国有企业人才培养工作探讨与实践 摘要：2016年，习近平总书记关于人才工作提到“三个怎样”的重要思想，一是怎样是优秀人才？二是怎样识别优秀人才？三是怎样把优秀人才用起来。本文以国网江苏省电力公司为例，分析当今时代传统人才培养模式的诸多不适应，立足管理人员培训、评价、任用三维创新与实践，探索管理人员培养新模式，为电网企业乃至国有企业干部培养工作提供有益借鉴。 下载 关键词：全职业生涯发展 管理人员 拓扑体系 培训体系 评价体系 中图分类号：F272.92 文献标识码：A 管理人员是公司管理的中坚力量，是企业政策精神、工作目标与下级公司执行之间必不可少的沟通桥梁，这部分人员的岗位能力与综合素质直接影响公司任务的上传下达和有效执行，其工作绩效的好坏直接关系着企业的成败兴衰。因此，围绕中央对人才发展工作意见与公司自身发展需要两个维度，开展管理人员培养模式创新与实践势在必行。 1 中央对人才发展工作意见 2016年中央印发的关于深化人才发展体制机制改革的意见，着眼于破除束缚人才发展的思想观念和体制机制障碍，解放和增强人才活力，形成具有国际竞争力的人才制度优势，聚天下英才而用之，明确深化改革的指导思想、基本原则和主要目标，从管理体制、工作机制和组织领导等方面提出改革措施，是当前和今后一个时期全国人才工作的重要指导性文件。其中包括创新人才教育培养模式、创新人才评价机制、健全人才顺畅流动机制等内容，为人才培养提出了具体的工作指导意见。 2 江苏公司自身发展需求 “十三五”期间，随着“两个转变”的不断深化，建设“世界一流电网、国际一流企业”的愿景目标对电网企业人才发展提出更高的要求。江苏公司于2015年对员工全职业生涯培养体系的构建进行了全面深入的调研和研究，实施了“领头雁人才培养工程”，形成覆盖公司所有岗位员工职业生涯发展各个阶段的培训体系。在此基础之上，江苏公司提出了人才评价的需求，旨在针对领导干部、青年干部以及年轻骨干等优秀人才，全面盘点现有能力，确定发展需求，科学制定利于快速提升个人能力及快速增进组织效能的培训方案，提供其真正需要学、想要学、适合学的培训内容，通过培训改善其行为，提升其素质。2017年江苏公司处于深化改革阶段，需要建立相配套的适合公司阶段发展，方便实施的人才评价体系和人才发展管理体系，真正实现管理层对人才的重视，促进人才管理制度的健全，体现干部选拔培养制度的运行规范。 江苏公司以全员全职业发展“领头雁”人才培养工程为指引，明确了以能力提升为导向，对能力项采用能力分级培一项、评一项、认一项的思路，制订了2020年100%人员认证与筛选一批优秀管理人员的目标。提出构建管理人员“培-评-用”三维拓扑体系。 3 能力进阶式拓扑体系 3.1 拓扑体系建设 管理人员培-评-用三维拓扑体系，一维是培、评、用三者间拓扑体系；二维是培训体系下能力标准、课程体系与课程文件三者拓扑体系；三维是评价体系下评价方式、评价工具两者拓扑体系。一是明确所有管理人员参加公司统一培训，进行能力单元评价与认证的规则；二是当初级单元能力认证后，逐级申请中级（高级）能力学习与考试的规则，以及单元能力认证级与人的总体能力认证级标准；三是对于参加中级、高级阶进式培训的课程安排、学习方式需要明确；四是对于未达到相应能力级的管控办法，包括对下级单位绩效考评办法、对个人与岗位任用关联机制，与专家人才培养关联；五是达到优秀能力级的奖励机制，对公司层面、对个人层面相应的办法与机制建立健全。 3.2 拓扑体系应用 一方面发挥评价“以评促学、以评促培、以评促用”的功能，通过单元逐?评价，促进管理人员“我要学、我会学、能学好”的自主学习氛围形成，提升专业管理能力。另一方面，对于评价中反映的共同短板，公司开展相应课程研发与培训组织，实现培、评双效提升。最后，通过专业能力评价，帮助公司找到管理人员之间专业水平的差距，筛选出一批优秀的专业管理人员，为用人提供支撑。 4 管理人员培训体系 江苏公司于2015年启动了管理人员能力素质模型、课程体系的建设，设计了处于不同职业生涯发展阶段（雏雁、飞雁、头雁）员工的培训与开发方案，聚焦员工三个职业生涯阶段的关键人才梯队，以高端人才、核心人才、青年员工培养为龙头，加速推进“全员全职业生涯培养体系”落地，打造了“领头雁人才培养工程”落实计划，建立层级清晰完整、全面覆盖的党员干部及管理人员教育培训体系，打造“十三五”期间具有江苏电力特色的人才培养开发品牌，包括明确培养标准、细化培养内容、搭建学习路径、选择培养方式、固化培训计划和监控培训实施。管理人员培训体系建设主要包含四个方面，分别是能力标准建设、课程体系构建、课程文件开发、培训规范开发与资源开发。 4.1 能力标准设计 采用基于“行为研究”的素质模型建设方法论，以适度前瞻确保引领性，以行为落地确保可操作性，构建通用能力和专业能力两个类别岗位能力素质模型。建设过程由各专业部门成立本专业管理人员课程体系开发小组，从公司不同管理层级选派具备本专业工作经验五年以上的技术专家组成项目团队，参与素质模型开发。通用素质能力模型由公司人资部与各专业代表共同评审，专业能力模型由专业部门评审。 4.2 课程体系构建 坚持“以战略为导向，以流程为核心，以任务为驱动”的理念，以素质能力模型为基础，设计管理人员课程体系，开发课程、题库及案例等。课程体系构建以管理人员素质能力模型成果为基础，基于通用能力和专业能力的逐项和逐级能力分解，构建该等级素质能力对应的课程名称、课程类型、课程授课方式、考核方式和课程获取方式，实现能力和课程的匹配。过程中统一组织邀请各专业各管理层级专家，共同对管理人员课程体系进行校验修订，最后形成管理人员课程体系。 4.3 课程体系下课程文件开发 一是以内外部专家联合形式开发管理人员通用课程。公司统筹组建内外部专家联合课程开发小组，严格执行“三严三实”管控要求，制定管理人员通用能力课程开发计划与方案，以“周汇报、集中研讨、阶段评审”等方式，进行课程开发进度和质量管控。根据培训效果反馈和建议，持续开展管理人员通用课程的内容工作化、案例定制化和教学场景化，持续优化管理人员通用课程，提升管理人员通用课程的针对性和有效性。二是以各专业协同形式开发管理人员专业课程。人资部与试点专业协同开发专业能力课程，提供课程开发工具、方法指导，统一交付成果要求，完成专业课程开展。 5 管理人员评价体系 作为人力资源管理过程的基本环节和人力资源管理与开发的重要手段，为做好人员素质的评价与鉴定工作，扎实推进人才评鉴中心建设，江苏供公司在前期调研的基础上，整合历年培训项目上积累的测评理论、技术、工具体系，定位于研究开发和提供技术分析、辅助渠道两方面职能，从“选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评”五个方面做了大量扎实细致的前期准备工作。 5.1 评价方式确定 江苏公司围绕管理人员能力评鉴，通过对管理人员开展行为事件访谈（BEI），以及问卷数据验证，得出各层级管理人员能力素质模型，确保建设先进性、科学性与针对性（苏电特色）并重的苏电管理人员评鉴模式。同时明确各能力分级定义，确定能力测评要点、测评方式。通过研究国内外人才评鉴中心建设相关资料，对各个评价方式效度、信度、优缺点等进行比对分析，选择最为合适的测评方式及组合，明确不同类别能力的评价手段。如知识类测试采用笔试，心理类测试采用自填问卷，思维、计划控制、组织协调、自我管理类测试采用案例分析或?o领导小组讨论。 5.2 评价工具开发 一是测评文件开发。在前期测评方式确定的基础上，通过对相关管理人员深入访谈，筛选出案例故事进入备选情景案例库，做到职能、业务结构均衡，同时责成访谈对象亲自撰写案例素材；加快完成测评文件（测评题与评价标准）的编制。在管理人员能力评价体系框架之下，要分别针对不同能力素质类别进行相应的测评题库开发。包含基于知识、技能、能力、素质四个类别。通过结合管理人员能力素质培训课件，开发知识与技能类测评题；通过情景案例的收集提炼，开发能力类测评题；通过行为传记问卷设计，开发素质类测评题等。每个测评题的难度适中、内容丰富，具备与岗位相关的情境。最终形成基于理论测试、实操测试、问卷测试、案例测试等不同测评类型的评价题库与评价标准。 二是进行测评题库测试。为了使测评与定级更为科学、可信，抽样挑选一般管理人员对各能力项测评题进行测试。首先，选择部分评价对象作为检验样本，分为一般绩效组与优秀绩效组，分别完成评价测试，形成试评估结果。在假定所选能力素质与绩效高度相关的前提下，进行能力绩效相关性检验。通过相关性分析，来检验评价试题的信度与效度。最后，基于试测结果，组织公司级管理专家讨论及优化分值界定。 国网江苏省电力公司积极进行管理人员培养模式探索实践，加强公司干部培养工作的顶层设计、系统规划，以能力提升为导向，通过不断优化管理人员培训体系，有效支撑公司和员工发展，创新考评手