项目化运作模式下团队管理技巧.docx

项目化运作模式的团队管理技巧作为团队的leader，在团队成立之初的头两个月，考虑到实际情况并兼顾长期顺利发展，我会从以下四个方面开展工作：1 明确板块发展目标，设定初步的工作目标和任务。首先，我会积极主动地与主管领导进行充分的沟通和交流，明确社里对该领域发展的要求和预期目标，并以此为据设定工作目标和任务。设定工作目标和任务时，核心是产品线的规划，重点是短期规划，同时要考虑中、长期规划。产品线规划得是否合理将决定该领域是否可以健康、持续地发展，所以首先要根据市场情况确定出合理的产品线，并且将各条产品线划分一个期间定位；其次要在产品线中选定一个具体的切入项目，对于切入项目本身一定要具有高度的可操作性和良好的市场前景；最后要与领导针对明年该领域发展的目标和任务指标进行充分的沟通，最终明确明年的工作目标、任务和重点。与主管领导的沟通和汇报，除了在团队成立之初不间断地，及时的汇报和沟通外，在以后的工作中，将通过定期汇报、周期报告/报表和各潜在项目可行性调研报告等多种形式进行。与主管领导建立良好的汇报沟通机制是我首要重点考虑的工作。2 构建适合项目化运作的团队框架和基础。虽然团队成立初期，人员数量不多，但为了能够更好地支持业务良性发展，我要初步构建适合项目化运作的团队框架基础。引用联想集团创始人柳传志的一句话“要想做事，先带团队”，一个适合的团队对于项目的成功是至关重要的。在项目化运作的模式下，团队框架建构的重点是“专家库”或者“资源池”。所谓“专家库”或者“资源池”是指出版产业各个环节专业性人才的总称，具体包括“作者专家库”、“策划编辑专家库”、“营销策划人员专家库”、“多媒体开发人员专家库”等。当出现一个项目机会时，可以根据具体项目需求从各个“专家库”中选取最合适的人员，组成一个项目组，拥有一个共同的目标，分工合作完成工作任务；到项目结束后各个专家又回到“专家库”之中，直到被下一个项目选取。团队中的每一个成员都依据个人擅长技能，会被标注一个或者几个专家标签，分别属于一个或者几个“专家库”，真正做到人才分类管理和使用。当然，在团队成立之初，人员数量不多，可以首先将团队成员标识为不同方面的专家，引入“专家库”的理念，一人多用；等到后期队伍发展壮大后，深入执行这种团队运作制度，这样不仅便于人员发挥各自所长，而且有利于团队的人员技能分类管理，做到合适的人做合适的事情。另一方面，考虑到现在是知识和信息爆炸的时代，知识和信息更新的速度非常快，所以对于各个“专家库”中的专家，应该建立内部轮训制度和适当的外训，以不断提升各领域专家的业务水平和知识技能，最终能够更加有效地支持项目的运作发展。3 建立初步的团队管理制度。有效的团队管理是一个团队高效率产出和顺利运转的必要前提保证，在团队建立初期要制定一些有针对性的管理制度。有针对性的管理制度包括项目调研制度、项目进度跟进制度、日常定期的工作例会制度等，通过这些管理制度，可以做到项目团队成员之间信息的充分共享、有关事宜的群体智慧和头脑风暴，以及项目管理人员的事中控制，实现合理放权和一定程度集中的平衡发展。当然，相对于制度制定而言，对于管理制度的切实落实是一个更重要工作，我会时刻提醒自己在具体的工作中做到对制度强有力的执行。4 构思与项目化运作相符合的考核激励机制。作为项目化运作的一个重要因素，合理考核激励机制的重要性是显而易见的。只有制定出公平合理的考核激励机制，才可以持续的、长久的、最大限度地激发团队成员的工作积极性和潜能。我这里所说的合理考核激励并不是指单纯的高收入，其实就管理学理论而言，高收入和良好的人际关系等因素只能在一段时间能激发高昂的斗志，而只有合理的、公平的考核机制才可以长久地实现“斗志盎然”，因为在这种状态下，各个成员除了可以获得物质上的收获，而且也可以在一定程度上获得满足自我价值实现的喜悦。在此我也仅仅就项目化运作模式下，对于团队人员考核激励机制的特点发表一下自己的观点。我认为，项目化运作模式下，考核激励机制的特点应该表现为具体的考核应该根据项目特点不同而有所不同。例如，对于有些项目而言，多媒体领域是相对重点，这样多媒体专家在项目运作过程中承担了更多的责任和任务，相应的在该项目考核时也应该有所侧重和考虑。当然团队的考核激励机制主要是由领导和人力资源部门制定和实施的，以上仅为个人观点，不妥之处，请领导指正。总结总结而言，第一点是整个团队管理的根基，只有正确地执行管理层的精神和指示，才能够做到做正确的事；第二点是团队管理长远性框架保证；第三点是团队日常工作和具体项目管理的细节说明；第四点是从团队成员管理中的积极性管理和潜能激发管理角度，谈