关于企业集团资金管理的研究.docx

关于企业集团资金管理的研究 摘 要：文章在分析企业集团资金管理涵义及内容的基础上，探讨企业集团资金管理的现状及其所暴露出的问题，针对企业集团资金管理中出现的问题，提出了有针对性的解决办法和对策。 下载 关键词：企业集团 资金管理 内涵 存在问题 策略 中图分类号：F275.2 文献标识码：A 文章编号：1004-4914（2015）04-135-02 一、企业集团资金管理内涵 企业集团是以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础，实行集权与分权相结合的领导体制，是规模较大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。按照总部经营方针和统一管理的进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。 广义上讲，企业集团资金管理是投资、筹资、现金流、营运资金、资本营运和资金运作等的经济活动；狭义上讲，企业集团资金管理是运用和资金筹集、监控和货币资金调度，重点是管理现金流。企业资金流的控制是对资金的管理。 资金管理的内容，包括： 1.企业资金来源管理。一个企业资金的筹集对于该企业的影响力极大，如果说该企业起始资金不是很高，但是在后来的资金筹措中获得了的效益，才会更能显示出该企业的活力。 2.企业资金投放管理。集团公司资金投放是投入资金于项目、经营活动或产业中去的经济活动。作为全方位工作的投资管理，它包括企业的经济项目，合理运用企业资金，科学配置企业资金。 3.企业营运资金管理。营运资金，从会计的角度看，流动负债与资产的差额拥有着相当重要的作用，两者的关系反映着企业的债务偿还能力，这一点对财务管理人员来讲有着相当重要的意义。适当运转经营有限资金，可以增加企业收益，投资者利用好这一点，就可以使用最小的资金获取最大的收益。 二、企业集团资金管理方面存在的问题 笔者结合多年管理的工作实际，认为目前企业集团在资金管理上主要存在以下问题： 1.企业集团资金管理模式不统一，难以协调。企业集团一般都拥有众多的子公司，而子公司下往往还有许多小公司，这样就造成管理系统过于复杂。而各子公司和孙公司由于业务不同，就造成各子公司拥有自己独立的资金管理体系，造成公司的财务资金管理模式五花八门，子公司多头开户，资金存放于子公司的户头，使企业集团的资金过于分散，企业集团无法及时了解资金全貌，企业集团要想协调资金的使用，难上加难，这种情形就造成企业集团内部融资规模居高不下和沉淀资金的现象共生，财务成本高，现金资源配置低效。 2.企业集团职能部门运作能力弱，资金管理中内部控制不严。通常企业集团的财务管理与会计核算机构为同一个部门，主要是行使会计职能，缺乏系统完善的财务战略计划、财务预算和财务控制的定额指标体系；缺乏有效的财务分析和财务评价，企业集团很少对成员企业的财务状况和经营成果进行详细分析，也就难以制定企业集团的整体发展战略计划；财务部门基本上没有参与决策权，往往是主要领导个人决策，使得决策在一定程度上存在盲目性。 目前企业集团公司治理结构还不是十分完善，特别是在一些集团公司中，母公司对予公司的资金监控不力，甚至还出现内部人控制的现象，擅自挪用，转移资金在企业集团中时有发生。虽说企业集团设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，因而难以及时，有效地发挥作用。 3.企业集团资金控制缺乏全过程性和一体性，资金分散，使用效率低下，集团企业资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾已成为企业财务资金管理中最突出的问题。 一是资金高度分散，给集中使用和管理带来困难。子（分）公司核算环节多，每个核算单位都在银行建立有自己的账户，使得原本就有限的资金更加分散，支出的口子开得又多又滥，不仅造成大量资金的流失，而且还造成效益流失。 二是公司、分公司相互独立，难以做到资金集中调剂和资源共享。集团公司、分公司及二级、三级法人企业，因为有经济责任目标，都是独立的核算单位，各自为政。有的公司、分公司资金闲置浪费，有的公司、分公司则因为资金短缺不得不通过银行贷款，形成一方面银行存款数额不小，另一方面银行贷款数额也很大。 三是资金多头管理，给有效使用和监控管理带来困难。有的公司、分公司资金使用无计划，管理无依据，审批手续不全，监控机制乏力，对外乱投资、乱担保、乱借贷。 四是资金回收迟缓，影响企业效益。有的公司、分公司只注重生产管理，不注意资金的回收，企业因为资金回收迟缓而耗尽了本来不高的利润，使这些资金不仅难以发挥应有的效益，而且耗费了企业大量的人力、物力、精力和财力。 五是资金沉淀现象严重，难以做到使用效率最优化。表现为资本性支出同固定资产投入利用率不高，未经科学计算造成储备资金无效积压；资金使用无计划而沉淀在银行的活期存款户头上。 企业集团通常由多行业、多层次法人企业及其非法人分支机构组成，随着企业集团的规模不断大型化，跨行业、跨地区企业集团大量出现。由于企业集团的成员企业分布于不同的行业、不同的地域，它们面临的发展机遇就有可能不同，由于集团内成员企业资金分布不均衡很可能导致整个集团利益受损。因此加强资金管理成为集团企业管理层日益关注的问题。 4.企业集团资金预算管理制度有名无实。企业集团中各单位财务管理及预算管理水平参差不齐，有的尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，有法不依，随意更改，使预算成为摆设。 三、集团企业加强资金管理的对策 1.组建内部资金结算中心。根据集团财务管理和控制的需要，在集团内部设置资金管理机构，进行统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。它由母公司的财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构。 企业集团内部资金结算中心不是集团的经营单位，是一个由集团母公司财务领导负责的资金调剂和管理机构，其直接目的是提高集团资金使用效益，降低资金运作成本，内部资金结算中心重点是企业资金管理工作，强化管理、调度和服务企业发展的功能，并及时把企业高层的经营意图贯彻于企业的财务部门、为集团内各分、子公司，为企业的正常运营提供资金保障。因此，内部资金结算中心的工作目标与任务不是盈利，评价其工作业绩也是要看它对总公司、子公司及各分公司内服务的效率与质量如何，看它对企业财务控制和对决策的支持程度怎样。只有这样，才能激励内部资金结算中心以公司的利益最大化为目标和提高自身的资金管理能力和管理水平，促进企业集团的发展。 2.推行全面预算管理。预算作为一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效模式。一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现，预算制度完善是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。 企业集团要切实改变财务预算形同虚设的状况，建立健全全面预算管理机制，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度，把企业生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中。 企业集团要以资产为纽带，实行分级预算，集团公司应侧重搞好投融资预算，以资本经营预算为主，实行资金的统一筹划、调度、监控、集中管理；子公司要以生产经营预算为主，加强成本和资金流量预算。预算一经确定，即成为集团企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。 预算管理是一个计划和控制系统，预算编制提供了实施、分析、评价的依据。预算必须严格执行，不能有名无实。在资金预算管理中，必须分级审批，层层把关，做到严格按资金预算拨付用款，营造管好用活资金的良好氛围，形成事前预算、事中控制、事后审计的管理控制体系。 3.加强资金的风险管理。企业资金的风险主要有使用风险、在途风险和特有性风险。资金的使用风险主要表现为企业的投资风险，它是一种事先可控的风险，因此对此类风险应加强事先控制。加强对投资项目的可行性调查论证，项目评审要做到科学化、专业化、规范化，尽量把预计风险发生在概率控制在最低程度。资金的用途风险一般发生在企业资金结算过程中，所以在结算票据选择上尤为重要。关键是企业领导人应勤勉尽职，审慎对待和严格控制对外担保产生的债务风险。在对资金的风险管理上，集团公司可以给全资子公司以一定不定期的决策权，但同时也要加强监管力度。 4.加强营运资金的管理，实现现金流量均衡优化。营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金管理是企业资金管理的重要组成部分。加强营运资金管理的关键是加速货币资金的周转。对于存货管理，一方面要加强销售，通过销售的增长来减小存货周转期；另一方面要通过确定订货成本、采购成本以及储存成本计算经济批量，控制存货占用资金，使存货占有资金流量为最小。在现代市场经济中，企业的信用和信用风险防范能力成为日益重要的管理要素。因此，在信用风险分析的基础上，企业要制定合理的信用标准、信用条件和收账政策，通过这些措施来鼓励客户尽早付清货款，从而加速应付账款的周转。 企业在生产经营正常，投资和筹资规模不变的情况下，现金净增加额越大，企业活力越强。换句话说，如果企业的现金净增加额主要是由于经营活动产生的现金流量净额引起的，可以反映出企业收现能力强，坏账风险小，其营销能力一般也不错。一般情况下，只有在企业经济活动产生的现金流量为净流入时，企业才有可能进行其他投资活动。 总之，随着经营机制的转换，企业资金管理也要相应跟上规范化、科学化的要求，充分利用自身资源，不断提升管理水平，增强创新管理能力。大型企业尤其是大型集团企业的资金管理存在较大的管理和获利空间，这一领域的管理创新，将会给企业带来更强的生命力，并确保在市场竞争中立于不败之地，在竞争中求得更大的发展。 参考文献：