如何做好项目管理报告.doc

如何做好项目管理报告一般情况下，项目参与者都不是特别愿意写项目报告，认为写这些东西既浪费时间又浪费精力，在5年前，还没有项目管理概念的时候，我从心里也十分抵触写这些东西。有不少朋友现在供职于国内各大软件公司，他们大都在抱怨自己写那些无聊的项目文档，这本身不是他们的错，而是这些高手本来长处不在这里，他们总觉得写一万字的项目文档还真不如写一千行程序得心应手，这绝对是事实。直到1996年末，一次偶然的机会参观了一家国外很有名气的软件企业，从那里我知道了什么是项目管理，然后自己开始尝试着实施，在最近这几年的实际工作中受益匪浅。经验表明，做好项目管理的第一步是项目报告。 项目报告不是一个文档，而是一个文档集，它涉及项目先期调研、可行性分析、项目投入产出预测、项目实施方案以及项目回馈报告等等，总之，它涵盖项目全方位，是项目内涵和外延的纵深剖析周全设计。 项目报告的意义 严格意义上讲，项目报告对项目来说所能起到的作用是非常隐秘的，至少它能够直接给项目带来的好处并不明显，但是，如果忽略了它的地位，到头来吃亏的恐怕是项目，是企业本身。在这么多年的项目管理中，以下有一些个人的感受，项目文档对一个企业而言，至少具有如下意义：1. 客观评价项目能力：一个项目的实施一般都有一定的盲目性，也就是说没有什么100必须的项目存在，所以，项目能力的评价是对项目综合决策结果进行审定的过程，而项目报告本身提供了完整的项目分析步骤和决策流程，这对评价项目能力起着决定性的作用。2. 完整监控项目过程：任何一个项目至少有一个比较切合实际的项目实施过程图，或者是项目计划图，这个图是项目实施的晴雨表、航标灯，尤其在复杂的项目实施中，动态特性异常突出，没有这个图，要想监控项目的实施过程，难哪，我不相信会有项目管理奇才出现，没有计划图的项目，谁都没法把项目管理好，除非就不打算把这个项目规范管理任由其自然发展。 3.合理调整项目结构：每一个时期项目报告是为后一个时期实施提供决策的重要依据之一，尽管项目交流会在大型项目中是经常召开的，但白纸黑字出来的东西，其份量怎么也会比伶牙俐齿更实际一些，我宁愿花一段时间去理解一个没有很强逻辑、措辞混乱、别字百出的文档，也不愿意听某些人夸夸其谈，不着边际。 4.有效协同项目环节：项目的协同能力，是项目实施效率的重要体现，有些协同环节的预备和伸展，是一种自然的过渡，彼此间通常通过文档来沟通并相互信任，从而达到默契。5. 充分调度项目资源：回到一个关键的问题上来，项目资源的调度，离不开项目报告，从项目一开始，就需要有合理的项目资源计划书，在资源需要重整或者追加的时候，项目各个阶段的报告成为关键参考对象，这些资源是否被合理的分配到项目实施当中，是否需要重整或者追加，八成以上取决于项目报告中内容的真实性、完整性以及对未来资源使用效率预测的准确性。6. 锻炼项目参与者的综合素质：除非您的企业对自己的员工已经做出理想的职业生涯设计，而且可以保证员工在任何一个经济时期都保持绝对的职业自尊，否则，无论是企业管理者还是项目管理者，都有义务为员工提供综合素质发挥和提高的机会，这样也是保证企业持续强势竞争的重要举措。三.项目报告的内容 项目文档通常应该包括管理文档、商业文档和技术文档三块，项目不同，每块的内容也不尽相同。在从事了很多年的项目管理实施后，我个人认为一个完整的项目报告大致应该包括如下内容：1.管理文档项目白皮书 这是一个简单的文档，是对项目的总体描述和宏观预测。项目管理原则正所谓“没有规矩就没有方圆”，项目管理原则是一个项目的纲领性文档，这里边应该说明的主要问题有： 发起：在满足什么条件的情况下，该项目可以启动； 资源：对项目资源需求和使用的陈述； 实施：项目实施的主体资格和实施步骤； 控制：项目控制的基础和调整的依据； 人才：项目成员的来源、分布、补给、淘汰、再分配； 其他原则。 保密守则 这个文档似乎很重要，商业性的项目，保密是必须的，我们常在这个文档中见到这样一句话：项目成员不问自己不该问的事，不说自己不该说的事，有必要吗？往往很多项目在进入市场前就被淘汰出局或者没有收到预期的商业收益，项目泄密会成为原因之一。我想每个商业公司都有自己的保密守则，但这与项目中的保密守则还是有很大的不同。它至少应对以下内容进行严格的定义： 资料获取：资料来源很复杂，在获取这些资料的时候，保密守则应该定义获取的途径和流程，以免在获取资料的同时泄漏自己的机密； 资料公布：严格定义资料公开的途径、流程和对象，通常我们会规定一个统一的资料口径，多入口单出口，以保证资料公布的途径和对象可控，并保证其具有可追溯性。 文档管理：有些文档属于项目私有文档，而有些是公开的，公司采用3级文档管理方式，这和文档的级别、项目的级别都有一定关系。1级文档可完全公开，不仅对公司职员，甚至可以对外发布；2级文档对公司内部公开；3级文档对项目经理公开，如果需要越级调阅，应该规定调阅审核流程，这也是项目保密的手段之一； 项目密别：根据项目的重要性，确定项目的保密程度和受控范围； 成员密别 其他保密事项。组织结构 每个项目有不同的组织结构，从管理角度上讲，组织管理扁平化确实有一定优势，但在大型的项目和并行项目当中，其组织结构往往不是一个简单的树形结构而是呈网状交叉形态，更有甚者需要用N维矩阵来描述，组织结构的设计不仅仅要保证沟通和管理的效率，还要考虑到项目之间和项目外的执行效率，尤其在项目交叉的同时，组织结构会成为项目间协调的主要约束条件。在这种情况下，通常我们会召集一个项目经理会议，来共同定义项目的组织结构。协同计划 现在的企业，不需要协同的项目少之又少，协同计划是对项目间合作竞争的一种表现形式，这份文档至少应该定义协作内容、协作对象和协作流程，这也是对一个企业运作效能的布局整合。资金计划 每个项目要花钱，这是天经地义的事，项目经费来源、补给、追加、分配、核算、控制都是资金计划书所应该包括的内容。激励机制 我在的这间公司采用的是项目经理负责制，确切的讲，项目经理与公司更像合伙人的关系，项目经理的权利相对比较集中，在公司规定的激励框架下，项目经理可以适当调整项目内的激励机制，充分激发项目参与者的主观能动性和参与积极性。注意，我这里说的是项目参与者，不仅仅是项目组的成员，还有很多与项目相关的人员也是项目的参与者，比如说与我们协作的商业伙伴，竞争对手的“线人”（这个词显然不恰当，但存在却是事实），（准）目标客户等等，他们都是项目参与者，这些人都需要有一个有效的激励机制来融合。2、商业文档 市场调研报告 有时候我们也称之为是市场分析。既然我们的项目是商业项目，不考虑市场怎么可能？我想凡是有战略眼光的项目经理，在这个文档的组织和整理上，都会下很大的功夫，当然，数据的客观、全面、准确和有效性是最核心的问题我见过很多片面的市场调研报告，它们只看到了市场对自己项目有利的一面，而忽视了不利因素，从而导致项目在市场行为中失去很多机会，这是做项目最忌讳的。有时候我们做一个项目的市场报告，要找出市场对我们不利的因素，或者说找出我们可以不做这个项目的理由，只要理由充分，就放弃掉，也只有这样才能降低项目风险，保证项目成功的概率，但是很少有项目经理用这种眼光来看待项目，他们找的是做这个项目的理由，当然能找到很多，于是轰轰烈烈的展开这个项目，这种盲目的项目，假设成功了，也是偶然。 记住，在这份报告里，最有说服力的几张图几张表几个算法几个公式，比如盈亏平衡分析图、财务收益曲线、财务评价敏感性分析、不稳定因素变化率、弹性投资收益分析等等，这些图表不是用来唬人的，而是要实实在在的说明一些很深层次的问题。 IT战略 大多数软件对此种提法颇多微辞，认为我们本身就是IT企业，还需要做什么IT战略，在这里我要说的是，他们错了，正因为我们是IT企业，更要注重IT战略，更要注重IT建设。毫不夸张的说，IT战略对任何企业而言，都是不容忽视的。我见过的IT企业很多，真正IT战略做的到位的不多，做的好的更少，反而是一些传统企业的IT战略做的有声有色，从采购到行销，从管理到服务，几乎面面俱到，尽管实现效果差强人意，但至少他们有这个意识。 每个项目有自己不同的IT战略，当然要分别对待。 商业模式 好像这四个字大家都听多了，不过项目的商业模式和企业的商业模式存在很大差距，项目的商业模式主要包括： 市场战略 市场定位 营销模式：用什么样的方式获得项目的边际效用最大化； 定价策略 促销行为 商业区间划分：准备期、导入期、成熟期、衰退期的时间周期定义和商业策略营销计划这是一个相对比较细致的文档，至于营销策划怎么写，我想凡是商业性的公司都有这个能力，如果不行，请专业的商业策划公司完成吧。商业机密统一的商业信息口径，保证商业活动中不会泄漏项目机密。商业白皮书一整套的行销说明，这份报告并不是可有可无的，商业白皮书没有什么固定的内容，但大抵需要说明的情况应该包括： 宣传策略 宣传口径 谈判策略 竞价原则 竞争关系 竞争回避 其他需要说明的问题采购流程 如果项目的采购费用超过一定的资金占用比例，且采购项目繁多，涉及项目总体成本权重较高，设定必要的采购流程有助于降低项目成本，提高采购质量，同时做到项目经费的全面监控，以维护项目参与者和管理者的整体利益。财务计划 资金什么时候开始准备，准备的途径，什么时候到位，什么时候启用以及投入后的产出计划，这些，与财务密切相关的资料，都是需要有明确的定义和规划的，否则项目会在一种“饥饿”的状态下运行，“饥饿”本身不可怕，可怕的是“饥饿”带来的恐惧感和危机感，这样的项目在持续一段时间以后必然产生一定的负作用，甚至会导致项目的搁浅。 财务计划和管理文档中的资金计划最主要的区别在于：财务计划是实时反映财务状况的报告，它涉及到的不仅仅是资金的投入，更注重对产出的计划与描述。收益分析 有些项目是在完成后才可以见到回报，但往往我们见到的项目并非如此，其收益有一定的阶段累进，假设延续时间比较长，收益分析报告就有助于客观评经费使用情况，并对下一阶段的资金投入进行必要的调整，毕竟我们要做的项目是以利润最大化为主要原则的，不要说我们这样做商业气味浓，因为这是事实。资源配给计划 项目中最难获得平衡的就是资源配给，如果没有有效的配给计划，我想要让实现项目资源集约化并具备实时调整便捷化基本上是不可能的。资源使用分析 有计划当然要有跟踪，资源使用的跟踪和分析，目的是为了更合理的提供项目资源。3、技术文档技术调研报告 尤其对软件项目而言，哪个没有技术调研报告？如果没有，以后记住，没有不行。当然要排除的一点是，您原本就不打算把这个项目做好，只是玩玩而已，那就别费这个功夫了，因为他会牵扯您很多的精力和时间，甚至金钱。技术方案 这是什么？一个项目的核心文档，下点功夫写吧，当您在做这个文档的时候，它会一遍又一遍地帮助您理顺思路，开阔思维，甚至帮助您找到更加简便快捷的实现途径，这等好事，在项目报告的撰写过程中可是不多见的，何不趁此机会享受一下写文档的乐趣呢？技术策略 实现一个项目，客户或者市场所要求的我们根本无法全部满足，难道不是吗？只要我们意识到这点，技术策略就变得十分重要，比如说我们要说明实现一个管理软件采用NTier还是传统的C/S，难道就NTier好吗？在很多的场合下C/S还是很有竞争力的，所以说技术策略是很有学问的一份文档，它对公司的技术底蕴、项目经理的综合技术实力、项目参与者的实现能力都是严峻的考验。技术白皮书 技术白皮书的内容我不说也罢，反正谁都比我明白。风险控制及策略 项目管理中有一个非常重要的内容就是风险管理，没有就不是项目管理了。安全措施及防范手册 您的项目就绝对的安全吗？我说的是安全，不是风险，和风险有一定区别。比如说进出工地要戴安全帽这样的事情，属于安全防范；未经邀请到别人的网络服务器里做客，至少应该把脚印擦掉吧，并且去的时候和回来的时候不要走同一条路或者搭乘同一趟公共汽车，这也是安全防范；如果别人到咱们的网络服务器来做客怎么办？是上茶还是上好茶；还有啊，我们辛辛苦苦的砌了一堵墙，第二天早晨发现这堵墙被一股叫“CIH”的风给刮倒了，而且连砖头都找不到，如果出现这样的问题，就说明我们这个项目的安全防范措施没有做好，应该尽早明确的定义和严格控制，具体怎么做就看这篇文档怎么写了。开发手记、技术性文档 我们或许应该树立良好的职业习惯，从写开发手记开始吧，技术性文档也不容忽视，它也是很锻炼人的。当我们发现有些问题曾在什么时间遇到过，试试通过开发手记（不仅仅是自己的，看别人的也不叫剽窃，放心吧）来寻找答案，但往往找到答案后，会觉得自己特别的蠢，这么简单的问题当时用了那么复杂的手段完成，如果是这样，说明我们进步了，应该感谢开发手记。进度分析进度分析是具有一定预测性质的，这对调整项目所有配置有着重要的意义。 资源配置进度 资金准备进度 项目实施进度 营销进度 其他涉及到的内都是进度分析报告中应该提到的内容，而且进度分析的时间间隔应该尽可能的缩短，这样才有可能降低项目的各种风险。项目监控报告 项目的运行状态通常比较抽象，没有哪个部分是可以直接量化的，这样就需要有非常细致的项目监控报告进行完整描述，以获得更高的项目可控能力。实施计划什么时间完成什么样的事情，结合网络计划图，写这个文档会变得特别容易。项目经理甚至每天都可以按照这个计划去布置工作，检验结果。培训计划 培训，不仅仅是客户，还有我们的市场营销人员，甚至项目参与者，如果大家对这个项目中的细节很多都“只知其然不知其所以然”的话，是一件悲惨的事情。我们不可能做一个项目就培养一批相关专业的专家，但要想培养几个有实际操作经验的人并不难。我说罗列的这些文档不是必须的，也不是最全面、最权威的，根据项目的不同进行取舍，而内容也不是固定的，但没有文档是不行的。写一份完整的项目报告，目的不是报告本身，而是这个报告的完成过程。我一直追求的项目报告是现实第一，深入第一。项目报告难点上边说了那么多要写的东西，客观的讲已经很多了，但是实际项目管理中，还有更多的文档需要我们去整理加工，哪能没有难度呢？一、没有人愿意去撰写这些文档 这是问题的关键啊，有谁愿意每天写开发手记呢？而那么多的文档，又由谁来一点一点的加工？这都是事实。二、项目报告内容失实 项目报告的内容应该尽量的细致、全面、客观、真实，但我们大家都有些不良习惯，写东西喜欢感情用事，过于片面，或者是受到个人思维能力的限制，写出来的东西自然不具备权威性。 如何更好的解决这个问题？采取召开项目联席会议的办法来试图提高核心文档的质量。项目联席会议的参与者是所有的项目经理，内容是审议一些关键的项目文档，大家集思广益，可能会提出很多有建设性的思想，发现这些报告中的不足，寻找解决的办法。项目管理的艺术是沟通的艺术，是有意义的沟通艺术。三、项目报告和项目实施难以衔接 这种事情见得多了，也就是写的一套做的一套，其中的原因不是项目报告质量不高，就是项目实施没有按部就班的执行，不能各打50大板。为了解决这个问题，首先要培养所有参与者的项目管理意识，我们是在参与一件事情而不只是在执行，只要认真，没有做不成的事情。 写项目报告，不是写表扬信，