饭店员工的职务分析.ppt

工作分析与工作设计,学习目标,了解职务分析的含义、目的和意义 熟悉职务分析流程的4个阶段 掌握职务分析的主要方法,工作分析与工作设计,导入 1 工作分析概述 2 工作分析的具体实施 3 工作分析的方法 4 工作设计,两只龙舟队，我们暂且他们叫做龙队和虎队，两只队伍进行了很长时间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结果是龙队获胜，虎队落后于龙队1公里。 看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集大家开会分析原因，经过研究后，发现，龙队成员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰恰相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划桨员，不过虎队领导并未看重这一点，而是聪明地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。 于是，虎队领导调整了掌舵员的组织结果，其中4个位掌舵经理，全面负责掌握航向，3个区域掌舵经理，分工负责自己的区域，剩下的1个位为行政后勤人员，为掌舵经理提供后勤服务，同时监督督促划船员的行为。仍然只有一个划船员。 于是两队又进行了很长的训练后再次进行比赛，这次比赛的结果，不用说大家已经知道了，这次比赛结果还是龙队赢，虎队落后2公里。 虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家开会，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不力，予以开除，行政后勤员工作监督不力，予以处分，但是考虑他为领导服务细心周到，功过相抵，不予追究，而领导班子成员每人发一个红包，以奖励他们共同发现了根本问题。,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,岗位说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,岗位说明书中没有清扫的条文,得出结论,必须有岗位分析,一则案例的启示,工作分析导入,当前国内许多人力资源管理的教科书或专著对工作分析的称呼不统一，有的叫工作分析，有的叫职位分析，有的叫工作研究，有的叫岗位研究，等等，给教学和研究带来很多不便。我们在此以工作分析(job analysis)称呼。,美国南北战争结束后，生产得到迅速发展，生产技术的变革和企业规模的扩大，使旧有的凭借传统经验的管理方式同先进的生产力之间的矛盾越来越突出，生产技术装备变得越来越先进了，却远远没有发挥它应有的效率。据文献记载，当时美国只有少数工厂的产量能达到它们应有产量的60%。企业生产的普遍的低效率，已成为管理者迫切需要解决的问题。,于是，从十九世纪八十年代至二十世纪初，美国开展了一场“提高效率运动”，又称为“科学管理运动”。 1880年，美国机械工程师协会成立，对如何提高企业的效率问题进行了深入的探讨。进入二十世纪初，一种系统的、科学的管理理论终于在美国诞生，主要代表者是“科学管理之父”的FW泰勒。,泰勒把科学管理归纳为六条原理，其中第一条是：“对工人操作的每个动作进行科学的研究，用以代替老的单凭经验的办法。”这条原理要求对工人的一项操作从时间、动作、工具三个方面进行研究，确定完成各项作业所需的合理时间、合理操作方法和最有效的工具，然后制定出基本的劳动定额、形成有差别的计件工资，刺激工人学习新的操作方法，减少不必要的耗费，以提高生产率。,泰勒开创了动作研究的方法之后，吉尔布雷斯夫妇在技术方法和某些指导思想上对此做了改进。首先，他们用摄影机把工人的动作拍摄下来，同时发明了一种计时器和灯光示迹摄影法，从而清晰看到了每项动作所需的时间。其次，他们把动作划分为十七项基本要素，分析更加深入。第三，他们于1916年发表了疲劳研究一书，探讨了如何解决劳动过程中的疲劳问题。第四，他们设计了一种动作最少、时间最省、疲劳程序最小的最佳生产流程。,在泰勒等人的研究基础上，产生了工作分析制度，从具体的动作研究转向企业中工作岗位的系统描述，作出规范化的记录。这一制度首先在工商企业中被广泛推广应用。1918年，美国以工作分析制度为基础编制了熟练工人及非熟练工人的工资调整与标准化方案。1921年，全美铁路、运输业在工作分析的基础上，实行了员工职级制。工作分析制度的推行以及所取得的积极成果引起了人事部门的注意，使这一制度从一个企业传到另一个企业。,据有关资料介绍：1930年，美国各大公司采用工作分析方法的约占39%。随着应用面的扩大，研究工作也在向前发展。1945年，希亚(WTSher)创立工作因素法(Work Factor Systems)，1948年，梅那德(HB-Maynard)等著方法时间测量法(Method-Time Measurement)，创建了“预定时间标准”。二战后，工作分析不但在美国继续普及，而且传播到西欧、前苏联、日本等国。美国与前苏联还创立了“人类工程学”，使得工作分析得到进一步发展。,历史发展告诉我们:一个组织要有效地进行人力资源管理，一个重要的前提就是要了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点。,1 工作分析概述,人力资源管理体系建设是一个系统工程，不可能一蹴而就，需要进行“整体规划”后“分步实施”，其中工作分析又是人力资源管理体系建设的基础，成为企业人力资源管理体系建设工程的第一步。 特别是在目前中国企业人力资源管理水平普遍不高的现实条件下，以工作分析为龙头，带动其他各项基础管理，无疑是简捷有效的途径之一。,一、工作分析的含义,工作分析(job analysis)，又称为职位分析，岗位分析。是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定工作描述书和工作规范书的系统过程。 工作分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提。,二、工作分析的基本问题,第一个问题,第二个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求,第三个问题 谁最适合这个工作？,第四个问题 谁来做岗位分析？,第五个问题 何时做岗位分析？,详述,人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析；,哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先；,二、工作分析的基本问题,什么时候进行工作分析,缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚； 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施； 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 建立一个新的组织或出现新的岗位；,什么时候进行工作分析,刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准； 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。,工作分析的输出,工作分析的信息6W1H1S,Who，谁来完成这些工作？ Why，员工为什么要做（目的）？ What，员工要做什么（内容）？ Where，员工在哪做？ For whom，服务对象是谁？ How，员工如何做 (方法) ？ Skill，所需技术如何 (程度) ？,工作分析的层次,工作分析相关术语,要素：指工作活动中除单个动作外的最小划分单位。它可被用于描述单个动作。 操作工人拿起镊子。 财务人员使用计算工具。 要素处于较低层级的分析范围，一般只有在制造行业中为了制定操作工作的动作标准，工艺人员分析工人的动作，进行规范操作工作的程序时才会用到。,工作分析相关术语,任务：指为达到某一特定的目的而进行的一系列相关的活动或要素。 打字员为了将文件打成正规的文件，需要打开计算机、输入文字、调整版面布局、从打印机中输出文件。 人力资源招聘专员为了完成招聘员工的任务，需要对组织中的招聘需求进行分析、明确岗位职责和岗位规范、发布招聘信息、收集和筛选应聘材料、组织选拔过程、录用合格人员。 任务的特点： 任务可细分出活动、活动程序、要素等更细微的单元。 各种任务有大有小，有难有易，所需时间长短不一。 有足够量的任务需要一个人承担时，就产生了工作岗位。,工作分析相关术语,职位： 根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。 职位与个人是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。 工作： 由一系列相互联系、职能类似或所需水平相似的任务所组成的工作岗位。一个工作对应一项职责或多项职责。,工作分析相关术语,工作簇 具有类似特征的一组工作的集合。 职业： 教师、科学家、工程师,工作分析相关术语,职位分类 指将所有的工作岗位(职位)，按其业务性质分为若干职组 (从横向上讲)；按责任的大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职等(从纵向上讲)，对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。 职组 研发人员，行政人员（HR,财务） 职等 初级、中级、高级工程师,三、工作分析的价值,职务描述书 工作岗位设置 提炼评价工作岗位的要素指标 工作再设计 定员定编,四、工作分析的作用,为其他人力资源管理活动提供依据 为人力资源规划提供必要信息； 为人员的招聘录用提供明确标准； 为人员的培训开发提供依据； 为公平合理薪酬政策的制定奠定基础； 为科学的绩效管理提供帮助； 为制定职业生涯规划提供依据； 为员工的安全健康提供预防警戒； 为改善员工关系提供借鉴； 为工作设计提供依据。,四、工作分析的作用,对企业管理具有一定的溢出效应 有助于员工反省和审查自己的工作内容和行为； 有助于人力资源管理者了解各个业务流程和环节； 有助于最高经营管理层了解空缺，及时调整，产生协同效应。,2 工作分析的具体实施,工作分析是一个系统的分析评价过程，通过工作分析的模型、工作分析的内在关系，将工作分析分为准备阶段、信息获取、分析阶段、结果表达、评价与控制五个阶段。,一、工作分析的系统模型,信息源 雇员 主管 机构图 部门职责 外部专家,信息收集方法 问卷 面谈 观察 工作记录,职位信息 职位目的 工作职责 考核标准 工作关系 知识要求 技能要求 经验要求 所用设备,工作描述 目标 任务 责任,人力资源功能 招聘选拔 业绩考核 薪酬管理等,工作规范 技能要求 体能要求 知识要求 能力要求,二、工作分析的内在关系,三、工作分析的步骤,如何消除工作分析中员工的恐惧心理,事前解释：“鬼鬼祟祟”、神神秘秘容易引起不安。工作分析的主要目的，是为了设计、制定高效运行的企业组织结构；制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；使得人尽其才。,如何消除工作分析中员工的恐惧心理,跟进得当：把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏将引起恐慌。适当调整工作分析的作用不仅仅在于核定人力资源成本，明确员工各自的工作职责和工作范围，也是为了制定合理的员工培训、发展规划；为员工提供科学的职业生涯发展咨询；这些都对员工大有益处。,如何消除工作分析中员工的恐惧心理,步步为营：问题宏观，难以回答。在采用面谈法的时候，工作分析小组成员应该技巧性地提问，获得,工作分析的可靠性与有效性,可靠性 不同的工作分析人员对同一工作的分析结果的一致性； 同一个工作分析人中在不同时间对同一工作分析结果的一致性。 有效性 工作分析结果的精确性，即工作分析结果与实际工作的比较。,四、工作分析应注意的问题,工作分析要与企业业务流程优化、部门和岗位设置优化结合进行； 要形成尽可能详尽的岗位工作说明书； 在编制工作说明书时，同时编制出岗位工作标准和岗位工作流程。,五、工作说明书的编写,基于组织结构图； 统一格式，文字易懂； 一般将工作描述和任职者说明合二为一。 案例介绍1、2,销售部经理职务描述,职务名称：销售部经理 所属部门：销售部 职务代码：XL- - 直接上级职务：营销副总经理 工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品 工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属 工作责任： 1、对外沟通、展示、讲演 2、配合技术人员进行售前技术咨询 3、作实施计划建议书 4、进行商务谈判 5、监督售后技术支持服务 6、对销售部进行管理 衡量标准： 1、本人的销售业绩 2、本部门的销售业绩 工作难点：提高销售业绩 工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求,招聘专员的职务描述,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：9-13 直接上级职务：人力资源部经理 工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才 工作要点： 1、制订和执行企业的招聘计划 2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度 3、安排应聘人员的面试工作 工作要求：认真负责、有计划性、热情周到 工作责任： 1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划 2、执行企业招聘计划 3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度 4、制订招聘工作流程 5、安排应聘人员的面试工作 6、应聘人员的材料管理 7、应聘人员材料、证件的鉴别 8、负责建立企业人才数据库 9、完成直属上司交办的所有工作任务 衡量标准 1、上交的报表和报告的时效性和建设性 2、工作档案的完整性 3、应聘人员材料的完整性 工作难点：提供详尽的工作报告 工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况,招聘专员的任职资格,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：913 直接上级职务：人力资源部经理 一、知识和技能要求 1、学历要求：本科及以上 2、工作经验：3年以上大型企业工作经验 3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上 4、英文水平：达到国家四级水平 5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列 二、特殊才能要求 1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题 2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感 3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理 4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条 三、综合素质 1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密 2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务 3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况 四、其他要求 1、能够随时出差 2、假期一般不超过一个月,3 工作分析的方法,定性的方法 观察法 工作实践法 访谈法 问卷调查法 工作日志法,量化的方法 职位分析问卷法 职能工作分析法 弗莱希曼工作分析系统法 关键事件法 工作分析计划表法,一、观察法,工作分析人员通过对特定对象的观察，把有关工作的内容、原因、方法、程序等信息记录并收集，然后做系统分析的方法。 适用于大量标准化的、周期短的、以体力活动为主的工作； 能够比较全面和深入地了解工作要求； 应与面谈结合使用，以获得全面信息。,二、面谈法,工作分析人员与工作执行者面对面地谈话来收集信息资料的方法。 应设计标准的记录格式，便于界定范围，便于比较； 分为个别员工面谈法、集体员工面谈法和主管面谈法； 优点：能够迅速而简单地收集工作分析资料，适用面广； 缺点：员工容易把工作分析当成绩效考核，夸大其承担的责任和工作难度，引起工作分析信息的失真和扭曲；,三、问卷调查法,通过结构化的问卷收集信息的一种方法。 问卷设计质量是成败的关键。 提出的问题尽量简单易懂，避免理解歧义； 问题范围尽量广泛，避免遗漏； 问卷设计尽量结构化。 优点：不必亲临现场，手续简便，便于全面调查，得到广泛资料，节省时间，费用低，速度快，便于资料整理。 缺点：被调查者主观态度对调查结果干扰性大，问卷设计费时、费力，费用高。,四、职位分析问卷法,Position analysis questionnarie (PAQ)是心理学家麦考密克利用清单方式确定工作要素的方法。 194个标准化的问项，涉及6个方面： 信息投入 脑力过程 体力过程 同他人的关系 工作环境 其他特点,四、职位分析问卷法（续）,从6个维度评价： 信息使用度 耗费时间 对工作的重要性 发生的可能性 适用性 特殊计分 优点：一个量化分数，可以对不同的工作进行比较。 缺点：只对体力劳动性质的职业适用；可读性差。,五、关键事件法,是第二次世界大战中由军队开发出来的，作为一种识别各种军事环境下人力资源绩效关键性因素的手段。 “工作分析程序的主要目标应当是确定关键性的要求。事实已经证明，在许多情况下，对于完成所分配工作的某个重要部分的要求决定着结果是成功还是失败。” 原创者John Flanagan,4 工作设计,工作分析是静态 工作设计是动态 组织总处于不断变化与完善的过程中，工作设计成为优化HR配置、为员工创造更能发挥能力，以及提高工作效率的环境保障。,一、工作设计的含义,工作设计(job design)是组织为了提高工作效率和员工的工作满意度，而完善和重新整合修改工作描述和工作资格要求的行为和过程。 工作系统设计的人类工效学原则,二、工作设计的形式,工作轮换(job rotation) 工作扩大化(job enlargement) 工作丰富化(job enrichment) 以员工为中心的工作再设计(employee-centered work redesign),工作轮换,优点 可减轻枯燥感 培养员工的全局观念、提高组织凝聚力 还能培养多能工