金普庆演讲标本兼治规范项目管理(十一局讲话).doc

标本兼治规范项目管理总公司金普庆总经理在集团公司项目经理培训班上的讲话 我讲三个问题：一、 发挥比较优势，坚定必胜的信念今年以来，我们十一局连续发生几起重大事故，这个频率比较高，密度比较大，有的事故相差不到24小时。这些事故给我们企业的信誉带来了很大损失，对我们企业的经营带来重大影响。从这些事故的原因来看，有天灾、有人祸，也有天灾人祸的叠加。那么，在企业最为困难的时候，在这个关键的阶段，首先是我们的全体员工要看到企业的优势之所在，要坚定胜利的信心，要遇挫越奋，越是在挫折的时候，越是要奋斗。我认为十一局是个好企业，是一个优势比较明显的企业。为什么这样说呢？一个是我们专业比较齐全，覆盖面比较宽。既能搞土建，也能搞电气化，还能搞铺架。不仅能搞施工这一套，高速道岔、制梁预制，在客运专线的建设之中，能站一个高端这么一个位置。这个势头是很难得的，专业覆盖面比较宽、比较齐全，一些高技术含量的项目我们有一些研究，尤其客运专用线方面我们有一定的优势位置，这一点是比较难得。 第二，我看了一下，企业的财务情况是比较稳健。对外投资也好，决策比较慎重，收支始终坚持量入而出，基本上没什么潜亏，有也不是很大。因为我们有个经验，一个集团公司如果银行有七八个亿货币资金，银行贷款和保证金基本是持平的，这个状况基本上潜亏不太大，比较真实的，没有大的出入，没有大失误，没有大的历史欠帐，总的财务状况比较稳健。 第三，我们这个企业生态环境比较好的。刘志军部长在十一局干过，他对十一局是很有感情的。主管基建的春房部长是在十一局成长起来的，湖北省的领导对十一局关爱有加。尤其是十一局机关从襄樊搬迁到武汉，可以说对企业成长的生态环境来讲，是一个很大的改善。集团公司最理想的地方是省城，因当前北京、上海等国际化的大都市生存成本高，到那个地方去了立足难。但在湖北省我们就是一个大企业，省里很重视。其信息、交通和外界的联系，与集团公司这个层次是相适应的。这应该说是一个正确的决策。现在机关办公楼起来了，电务公司、四公司我都看了，所以说，企业的生态环境是比较好的。 第四、我们曾经有过辉煌。就是说我们的声誉信誉还在，当时在京九线，大家都很清楚，400多公里线路多头铺架，压力非常大，那是最艰巨的，时间最紧张的，桥隧相连，当时春房部长在那里当指挥，没有发生什么大的问题，很安全、很顺利，提前到达分界里程。原计划再开一个铺架口结果没开。当时我们这支队伍士气高、铺架组织好。西合线桃花铺隧道，长达7公里多，我记得很清楚。在当时是很少的长大隧道，除了东秦岭以外，没有这么长的隧道，但我们照样顺利地完成了。特别是去年青藏线，坡度是比较大的，而且还是大下坡，高寒缺氧，最使我们感到很耽心的。但这个任务完成得很顺利，而总公司破天荒的奖励十一局一百万，因为总公司没钱，过去都是给三五万就了不得，这是独一无二的。这是我到总公司批的第一笔奖金，确实不容易。这些都说明我们过去的业绩还在，我们的辉煌还在，这就是我们的比较优势，这个比较优势要发挥。再一个，企业的发展还是永存的，企业的发展不可能是一帆风顺的，有高潮也有低潮，有时却实是祸不单行，它是螺旋式的，不是直线上升的。希望同志们，在座的也好，或者是十一局全体员工也好，在这个时候，要看到我们的优势，要正视我们的问题，要明白企业的发展是波浪式前进的。在危急的关头，更要团结一心，更要坚定信念，更要热爱我们这个企业，不知同志们是什么心情，反正我接触十一局以后，我是对十一局比较热爱，这单位不错，条件很不错，所以我们在座的同志和全体员工要热爱我们这个企业。二、 突破问题链，强身健体什么叫突破问题链呢？就是说一个问题的发生都不是孤立的，而是互相关联的。安全问题同样也不是孤立的，它是一个问题链，像链条一样。事故背后是管理问题，这个管理，有思想教育问题，也有施工管理上的问题或者说是项目管理上的问题；管理问题的背后，是人的素质问题，是班子问题。所以突破问题链，就是要把这个链条、这些问题解决掉，要把这些问题突破，强身健体。就是要求我们在看到成绩的同时，要看到我们问题。就拿青藏线这个事故来讲，发生这个事故，就是说明我施工现场责任制、作业层的责任制、现场指挥调度、以及司乘人员的应变能力是有问题的。这个问题暴露了我们的管理不严，现场调度指挥作业还不够科学，应变的能力不强。这里既有经验问题，也有作风上的问题，麻痹大意。尽管作业时间长、很疲劳，这是不可否认的。从宜万线事故来讲，主要是地质灾害，不可抗拒，但是从自身严格要求来讲，我觉得对我们的启示来讲，项目管理需要加强。比如打隧道滴水没关系，大拿如果是石灰岩，就应该小心了，应该事先请专家论证以求万全之策，这是最高的标准来讲这个问题。至于王家沟隧道安全事故，我看得比较重。它反应两个方面的问题：第一、隧道施工的素质和经验。象这样的洞子，地质不好，特别养护的地质结构也不好，这种情况正确的做法，应该是加固仰拱，试作套拱和明洞，完善排水系统。先稳定洞口，特别是高边坡，再加上地质不好，要加固明洞，保证安全。再一个问题，这个隧道1700多米，进洞口好像只有百把米就出了问题，这是个明洞。隧道施工有个什么特点呢？特点就是说它的效益是和进度成正比的，进度越快，效益越好。因为固定投资是一样的，什么压风机呀，什么人员的工资，机械设备使用都变不了的，包括用电，你固定成本是一样，进度越快，固定成本均摊得越少，效益越好。所以我想呀，这些问题值得我们反思，从我们的项目管理，特别是我们的项目技术管理、安全质量控制，到我们项目的监控，对我们的基础工法，对队伍作风和纪律问题，都值得反思。所以说，这些问题跟大家出了个难题，不仅我们总公司感到难受，铁道部也感到难受，这很微妙。我们要真正地总结经验教训，真正找出问题之所在，采取正确的对策，突破问题链，确实强身健体。当然，我没到现场去看，有的问题我还说不准，但希望同志们，要从突破的经验中学习，从教训中学习，从痛苦的经历中学习，这是最好的学习。要学习把危机变成机会，要学会做错学乖，要把教训找出来，来提升我们自己，这是第二个问题。我讲的第三个问题是： 三、标本兼治，规范项目管理 （一）、关于项目管理的四个法则。 第一、项目决定命运法则。项目是企业效益之源、人才之基、是信誉的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片，甚至整个市场，它决定项目长的政治生命，甚至决定工程公司的前途。所以企业的项目最重要的。它是效益之源，企业的钱是从哪里来？来自于工程项目；项目是人才之基，人才的提干，是从哪里来的呀，是从项目上提起来的；项目是企业信誉形象的一个窗口，别人是通过项目来认识企业的。一个项目搞好了，不仅使企业增加了收益，提升了信誉，而且培养了一批管理和技术干部队伍。如果项目失败了，不仅给企业造成了财务黑洞，影响了企业的声誉，而且项目所有的干部都灰头灰脑的，提不起来，没前途。更严重的是你这个项目失败以后，影响整个一片市场。所以我说，企业的命运掌握在项目手上，我们干部命运是项目来决定的，项目决定命运这是一个法则。 第二、实力至胜法则。项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力是指项目管理者的谋略、敬业精神和经验，技术人员和专业骨干人员的素质，设备的先进性和配套能力，财务状况、测量、试验、核算等基础工作等，这些要素相乘的得数。就是说管理干部素质、技术干部的素质、专业人员素质、机械设备的配套能力、施工水平的先进性，以及财务状况等基础工作相乘起来，这就是你的实力。这个整体实力决定项目的成败，这个实力集中体现桥隧等工程项目的专项施工能力。所以，对工程公司或者对集团公司来讲，只有不断地优化生产要素，优化财务状况，提升专项施工能力，才能保证项目制胜。 第三、未战先胜法则。孙子说：多算则胜、少算不胜。以此观之，胜负见之。所谓多算，是事先策划，就是要在项目展开以前加强调研，合理布局，优化设计，制定选择最佳的施工方案。在这个前提下预测成本，在这个基础上配置生产要素，并由此来组建项目，完善项目机制。这与打仗是一样的，未战先胜，就是说，一个项目等到手以后，就要谋算这个仗怎么打？技术方案设计有什么问题？施工怎么布局？生产要素怎么分配？最突出的问题是什么？出了问题怎么去解决？把这些研究透，对项目可能出现的问题，都做到心中有数。先定方案，在定方案的基础上再预测成本，组建项目部。这个项目最缺什么，谁去指挥，这就是策划、筹谋，未战先胜，这是项目管理的一个重要法则。 第四、主要矛盾和木桶效应。组建项目施工必需要抓住对项目起着关键作用、关乎成败、直接影响工期和收益的重点矛盾，此所谓牵一发而动全身的效果。按照木桶效应，决定木桶盛水量的是最短的那块木版。要发现和补齐使项目漏水的最短的那块木块板。使项目各个要素之间、各个构造物之间、各个工序之间是均衡的、同步完成的。 这了有两个问题，一个就是主要矛盾。比如讲，咱们搞桥的都知道，水中墩是建桥的主要矛盾。建地铁就是竖井。隧道首先是稳定洞口，洞口段的施工也是检验的生产要素和施工能力是否形成了没有，洞口段的施工很关键，这就是主要矛盾。再一个，在工程项目中还有许多构造物，有桥、有隧、有涵、有路基。这些构造物里面，哪一个可能出问题？一个项目多种因素，有人的因素、有设备方面的问题、有资金、有队伍素质问题等等，那么，这些要素均不均衡，这个要分析。要抓主要矛盾注意木桶效应，发现各个要素是否均衡，这是主要的，这是思想方法问题。如果在几个问题上心中没数，这就很麻烦。 第五、生死在工期，成败在质量。施工工期要把各种不利因素考虑进去，必须要有一定的提前量。项目投入必须一步到位，施工必须一鼓作气，快速突破。这样就可以摊薄固定成本、争取效益，赢得声誉。质量决定数量是否真正有意义，所以要从严控制。控制质量要从原材料的采购检测、模具的选择、施工工艺和工序严格把关控制质量。在以上生产流程当中，所有的工序、工艺都是合理的才能保证质量。评价一个项目部最终还是要看质量，应当记住这个问题。 第六、海恩法则。安全生产中有一海恩法则：就是说每一起严重事故的背后，必有29次事故苗头，每个征兆背后还有300起事故征兆。因此，只有对每次事故征兆、苗头和隐患进行预防和排查，坚持预防为主、防范在先的原则，控制事故易发点，才能确保安全。事故不是突入其来的，那是几个别的，只是你们没有掌握它的规律。没有发现事故苗头，那就是你的水平和经验问题。你要如临深渊、如履薄冰，任何时候都不要麻痹，任何时候都保持高度的警觉，就会发现问题。 第七、从技术入手、经济结束的法则。优化设计、工程数量足量进蓝图，优化施工方案，适量投入不走弯路，这是保证项目效益的重要途径。过去我们老搞变更，变更是很困难的。但是，现在往往是设计和变更跟不上，这个时候就要加强调研，把所变更项目进蓝图，这样他们就才没有话说，这是一个很重要的环节。工程项目中标以后，首先技术干部先上去，搞好施工蓝图，优化施工方案，找到合理的投入，靠这个来节约成本。当然，成本是个广泛的概念，外包成本、材料成本，这些都很重要。但是从开源这个角度来讲，搞好施工蓝图和优化设计是一个很主要的问题。 第八、低成本创利法则。实现盈利最大化是企业施工的一个目标，企业没盈利谈不上对国家有什么贡献呀，谈不上以人为本，没有效益你怎么为职工谋福利？但是，低成本盈利的方式是不一样的，美国波音公司是靠高技术来盈利的，材料费占飞机总价的20%；现在的海尔，是依靠服务优势，你买了他的东西，打个电话就来了，而且不在你家吃饭，也不抽你家烟，他帮你修好再走；像邯钢就是低成本优势。对我十一局来讲，我觉得要靠技术优势，专业处要好一些，但更重要的是要靠规范管理。特别对外包成本、材料成本，这是项目成本大头，这两条控制不住，你讲成本管理就是一句空话。你要管好外包队伍，不仅让他们要把活干好，还要让他有盈利，这样他才能有积极性。物资消耗要做到不超标，价格控制在标价范围之内，这样才行，再加上创收节约，才能多盈利。 第九、干中学、看中学最佳的培训法则。最好的学习培训就是经一事、长一志，就是在突破的经验中学习，见贤思齐、做错学乖，注意相互帮助，注意在实践过程中提升干部素质。特别是我们企业的管理干部，重要的不是学历的问题，在很大程度上是实践，是如何在实际工作中去体验、去学习、去培训的问题。所有的管理和技术干部、所有的大学生都有一个再学习、再教育、再培训、再提高的过程。在项目上要以老带新，开展一些技术研讨，和专家在一起研讨问题。如果做不到这一点，人才很成长起来。 第十、业主是上帝法则。业主是项目的管理者和所有者，业主在很大程度上是我们衣食父母，为项目负责和为业主负责是一致的。经营项目和经营业主同等重要。对项目发生的问题要以我为主，看重自己的责任，主动处理，不能不能抱怨业主和设计、监理，这是很重要的原则问题。业主就是我们的顾客和上帝，对项目负责和业主负责是一致的。过去我在十二局的时候，三处就有这个问题，项目上不去的时候，就抱怨设计变更下不来啦，监理不懂行啦，就是看不到自己的责任。我为这个事情犹豫了很长时间。一个是现场上要具体分析，你这个方案没有批，是不是你自己主动那出来的？你主动找专家论证过没有？派懂行的人和设计院探讨了没有？为什么在同一条线上，人家能解决你解决不了，这到底是什么原因？一个单位出了问题不看重自己的责任，这就完蛋了。这样业主就不愿意与你打交道，是会非常讨厌你。因为一件事情发生以后，行家一看都知道，不需要你说什么，你所做就是要多承担自己的责任，看重自己的问题，多做自我批评，对自己严格要求，这样才能进步。我们考察干部，如果发现他思想方法是这样的：出了问题，不是看重自己的责任，而是推卸责任，这样的干部是不能用的。在这里，我是讲的项目管理应该具备什么样的指导思想。 再一个就是项目监管问题。我觉得有三个关键问题要把握住，第一个就是真正落实双预控的要求。凡事预则立，不预则废。意在行先，计谋是在行动的前面，再差的计划也比没有计划的好。没有预控打乱仗，这是最要命的问题。一个项目的好坏，可以说80%是取决于准备工作的好坏。所以搞好预控，就是预先的控制。这里要搞好预控，首先我们第一管理者，特别工程公司的总经理和总工程师要真正的懂行。有些专业不懂可以请专家，不能以其昏昏，使人昭昭，首先自己要做个明白人。再一个对基本方案，要做到心中有数，基本施工方案要搞好。这个仗到底怎么打，自己要搞明白、搞清楚。第三个搞预控的时候，首先要考虑布局问题。什么意识呢，就是说动力系统怎么解决，动力系统就是输水电，就是运输系统怎么部署，比如运输道路，混凝土输送、沙石料的来源，这个通道怎么解决？运输路线怎么确定？这个布局是个常识问题，就是说我们在搞施工方案的时候，一个重要的问题就是考虑布局。重点的问题一个是长大隧道，长大隧道如果控制不好那就麻烦。长大隧道的布局最关键的就是辅助导坑的设置。这个辅助道坑设置是有原则的，宜短不宜长，太长了是得不偿失，使用的时间宜长不宜短。这什么意思呢？比如说，两个隧道平行的，使用一个先通车和一个后通车，辅助道坑要设置在后通车这个隧道里面，因为这样使用时间长。这个坡度来讲，讲究宜宽不宜陡，如果太陡当时很省事，但用起来就不划算。设置辅助导坑一个重要的原则，辅助导坑承担的任务必须和正洞承担的任务相均衡。我们常常发现它有的不均衡，你首先考虑提前到达分界点，后面甩开的东西不要紧，可以分进合击态势。如不是这样，你把助道坑承担的任务完成十分多，这形成什么态势呢？就是靠正洞这一侧全完了，最后实现到分界点所有的弊病都集中在那个点上，老牛掉枯井里有劲使不上，眼看着工期搞不了，没有达到分割围歼这个目标，这就麻烦了。辅助导坑如果设置的好，工期问题提前解决了，就不存在这个问题了。桥梁施工也是如此。混凝土是集中拌合，还是分散拌合，特别是地下非常烂的淤泥地带，如果你布局不好，你那钻孔桩挺远的，便道又不好，一根桩搞七八个小时，五六个小时，这个非常麻烦，搞不好你这根桩就报废了，出现畸形桩。因为灌桩时间越短越好，最理想的就是二三个小时把它灌完。你那拌合站，你那便道，你那构造物的距离就要好好地盘算，你必须保证桩在这个时间内灌完，所以布局问题你要控制住。第四个要以形成能力为目的来搞预控。什么意思？在研究预控的时候，目的是什么呢？比如搞隧道，形成隧道施工能力，搞桥要形成基础桥梁施工能力，是围绕这个来的。怎么把这个能力与工期要求、质量要求相适应，施工能力是否与要求相适应。你的方案搞了半天，你的预控、你的路基施工能力、隧道施工能力与工期要求不适应能行吗？比如西格站到格尔木就是半年的时间搞完，这个标达五六个亿，在那里搞方案必须形成能力，满足工期要求，搞了半天，还是照本宣科的搞，那个不行。任务的分割，你的项目设计，机械的配置，这些方案，那就得认真研究了，要和你能力相适应。第五个对预控的时候，对项目的主要矛盾，要有一个解决的办法。比如桥梁施工，水中墩怎么搞？洪水来了怎么办？隧道施工特殊地质怎么办？地质好施工有保证，地质很差那就很要命了。搞预控的时候，一定要对构造与构造物之间关系进行分析，对最关键的问题、最主要的矛盾要找出来。哪个最关键，哪个问题最关键，有什么解决办法，没有找到解决的办法之前不要急，特别是溶岩地区，比如说水的问题，就是要找到解决的办法。你是采用顺坡开掘的办法，还是封堵的办法，如果帷幕注浆，注多远的距离？压力多大？你得搞明白。地质不良、很松散，到时候是用大导管还是用小导管注浆要搞明白，不能盲目的搞。在搞好方案的预控，再搞成本预控，我想技术方案搞清楚了，依据这个方案，加上地材的价格、加上投入再搞成本预控。如果成本预控搞不出来，外包队的合同就没办法签了，想控制就没有办法控制了。这个双预控，一个是技术预控，一个是成本预控，这里面很重要的问题一个是工程公司总经理、总工程师，一般新上项目，要在施工现场呆一周以上。重点项目呆上半个月以上，把现场情况要摸得清清楚楚的。第二个是调查研究要细致，第三个拿不准的问题要请专家。你有了预控，那这个项目你心中有数了，在施工过程当中发生什么问题好监控了。现在我们很多时候是脚踩西瓜皮，走到哪、滑到哪算哪。叫谁去当项目长，找一个项目长一纸令下，这是最可怕的。所以我们工程公司、集团公司抓项目，首先要抓预控，抓双预控，一个是技术方案，一个是成本预控，这两个没有预先控制，这个项目是很难搞好的。我看这一点，要形成一个制度。工程公司总经理，总工程师在现场制定这些方案，要送集团公司审察备案，特别重大项目要报集团公司总经理审查。这个制度要建立起来，千万不要盲目的搞，这是一个重要的问题。我们过去做了一些，但做的不全面，没有形成制度，始终贯彻如一。一般重点工程，把那些相关的人，组织到一起讨论透，那怕开一天开两天，把方案形成。凡是事先研究透了的问题，一般项目在施工过程中比较顺利，没有什么大的问题。这个不搞，那些设备怎么配呀？关键的设备有的投入几千万呀，你敢下这样的决心吗？你只有把问题研究透彻了之后，才能敢下决心。而且研讨方案的过程是技术干部、管理干部一个提升的过程、培养的过程。比如雁门关隧道施工，照理说十八局打隧道，经验是比较多的，骄兵悍将、有一股压倒别人一股气势，是难得可贵的。但在雁门关没有占到什么便宜。为什么呢？因为我们十二局两个隧道口，只上一个工程处，他们上两个，说明他们在兵力布署上有问题。再一个我们一个辅助导坑定的时间比他们早一个季度，早三个月。当时对要不要设置一个辅助道坑，争论是非常激烈的，设计上没有。但经过讨论，辅助导坑还是要搞的。当然在实际过程中，也有些问题，但总来说项目还是比较不错的。包括这次成遂线，两个瓦斯隧道，因为施工方案有预控，没有发生任何问题。这点很重要，我们管项目怎么管，就是首先要抓预控。（二）建立和完善项目运行机制。第二个我要讲的就是建立和完善项目的运行机制问题。这是什么意识呢？就是说，项目的自身能力和管理水平是不可替代的，如果这个项目运作不正常，那就乱了套，无论组织多少工作组也用处不大。这里面一个很重要的问题，就是项目的运行机制要科学要合理。项目部本身的管理要有章有法有板有眼。出现了问题别人去使不上劲，同志们有这个体会，有的项目乱了套，派了好多工作组，大家都感觉使不上劲，这里面有个很重要的问题就是管理的机制。项目管理的机制哪些应该完善呢？这里有18项制度。一是关键岗位责任人的遴选制度。就是项目长、技术主管、计财部、测量、试验等部门负责人，这些人选要报批。要报几套方案进行比较，为什么要他去？这是一个制度。一个亿以上的项目，由集团公司批准，一个亿以下的，由工程公司批准，而且要报集团公司备案。二是实行岗位责任制和按岗量效计酬制。就是项目设些什么岗位要搞清楚，到项目上去，档案工资是不起作用的。按项目的岗位，联系项目的效益来拿工资。这差距非常大，有的项目一年能拿七八万，有的就是一两万，一万不到的也有。管工点的技术干部，哪怕是刚毕业的，但他是负责管工点、或管工序、负责把关、监控质量，这个岗位的工资就要比科长比项目长要拿得多。因为他的岗位重要啊！就是项目上的工资体系和在家里是两码事。在项目上要按项目上创造的效益绩效和岗位工资上缴款。三是优化设计、工程数量进蓝图制度。四是设计图纸审核制度。项目中标后，总工程师和技术干部要先上场，发现哪些数量漏掉的，报设计院编进蓝图里边去。图纸拿到后，要结合现场实际，进行审核、优化设计。设计图出了问题，不是说设计院没问题，但也那要追究你的责任。五是施工方案的研讨、优化论证制度。这一仗怎么打，施工方案要经过研讨论证的，重大的事还要经专家论证。六是劳务队伍的招标制度。所有的劳务队伍，不管是谁介绍来的，都要投标。属于重点工程，如果劳务队伍有业绩，就要优先选择，这先不谈价了。那么一般工程，要先报价，实行招标。七是劳务队伍的验工计价清算制度。过去对劳务队伍往往是会哭的孩子多给奶，最后一算计价超了，效益全没了。计价要控制死，不能计超，超了就要不回来，造成效益流失。因为真正质量有问题时，劳务队伍负不了责。我们就是当场检查，有问题时当场扣钱。八是工程材料消耗逐日统计制度。材料消耗每天要统计消耗，沙石料、钢筋、水泥，这些材料控制不住就漏洞大，搞名堂也是这里名堂多。逐日消耗登记，就搞不了名堂。九是机械设备的检算、检测制度。特别是架桥机，上桥的高空作业的设备，都要检测的，检算的。十是工艺技术的革新制度。就是我们不搞提高设计要求，我们在工艺、模具上下功夫，模具工艺怎么改进，要拿出方案来。有的本来设计是片石却搞成料石，提高标准，不允许搞这样的东西。十一是技术交底制度。十二是隐蔽工程技术干部的旁站监控制度。隐蔽工程、混凝土作业，技术干部必须站在那里，一定不能脱岗。十三是事故易发点的施工方案报批制度。就是在哪个问题上、哪个点上、哪一道工序上易发生事故，这个施工方案要报批。这一点非常重要，特别是既有线施工。十四是各类数据的复核制度。包括技术数据、测量数据、经济数据、计价等等，所有数据都要复核，不能谁有权签了就算了。十五是责任成本的编制和分解制度。就是说这个项目干下来，多花多少钱，要编出来。材料花多少、工资花多少、机电花多少、管理费花多少，都要分解出来。十六是变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度。变更设计、索赔补差提出来之后，奖金提多少？这套制度要搞起来。不然费死劲。十七是监理、业主的回访反馈制度。一个季度给业主发个函，或亲自去。项目受到表扬的，是哪一级表扬的，加多少分？如果上了电视台被曝光，怎么处罚，都要有规定。十八是重大问题的请示报告制度。以上我说的这十八个制度，也不完全，但是项目从开始到收尾，要有章可循，按制度办事，不是想怎么搞就怎么搞。而且实行这套制度与个人的奖罚是联系在一起的。希望十一局以这次事故为契机，把项目管理从流程上、从开始到结束，涉及到的方方面面，建立一套完善的制度大家都按制度办事，项目管理最怕的就是无章可循，乱了套。（三）项目长的素质问题。监管项目的第三个问题就是项目长的素质问题，项目长决定项目的成败。我们选项目长，我觉得一个很重要的问题就是思想方法要正确，勇于承担责任，不是推功诿过；再一个就是要懂行，要懂得施工常识；另一个要有高度的敬业精神，扎实的工作作风。就是业主不管什么时候到工地检查，项目长都要在，这样业主就很钦佩。如果业主去见不到人，那就麻烦。项目长要有组织能力和亲和力。项目长的选择一定要慎重，不能说因为是老乡就当项目长，这千万搞不得。因为项目长一方面决定项目的成败，另一方面决定企业的兴衰存亡。提集团公司副总工程师或者总工程师，都是从项目长提起来的。也可以搞一级项目经理、二级项目经理或特级项目经理。一级项目经理可以享受副处级待遇，特级项目经理可以享受副局级待遇。项目长的队伍精干了，那这个单位的基础就牢靠了。所以项目长一定要优选，使他们看重自己的责任，使他们有高度的敬业精神，使他们成为本职的行家。这批队伍成长起来后，企业就不缺干部了，再一个有能力的技术干部也看到希望了。所以用人要不拘一格。十二局温福复线有8个亿，项目长就是一个科级干部，是处里的副总工程师，后来才提了一个工程公司的副总经理。项目长选好了、用活了，就不愁没有干部了，干部就成长起来了。如果项目长素质参差不齐，没有七、八个让你放心的项目长，那你这个总经理就不好当。以上讲的是项目监管的三个问题。下面谈一下在施工当中要注意把握的一些问题。在施工组织上要注意的问题，就是第一线施工的问题。过去我编了一套顺口溜，这里给大家念一下：隧道施工方面：少扰动、早进洞，先套拱、微掘进，围岩软弱先明洞；强支付、弱爆破，工序均衡、整体推进；铺底先行、衬砌紧跟；深水堵、股水引、喷锚好、仰拱强，防水防雨要做到，溶墙溶洞处理要可靠；4000米以上的单线隧道有轨运输，历史的教训莫忘记；长隧短打是首选，优化辅助导坑要着眼；长大隧道投入要到位，才有战术和时效；隧道施工有6防，防失衡、防超欠，防塌方，防水、防裂纹，防污染。这里有三个意思，一个就是进洞时要少扰动，早进洞，扰动了之后很麻烦。先套拱、微掘进，如果围岩不好的或仰坡过高的，先试做明洞，加固仰拱，要使用套拱，完善排水系统。刷仰拱是很忌讳的，说明你是外行。第二个问题的核心就是工序要均衡，要铺底先行，要整体推进，就是说初级支护，只能是个摆设，只有铺底支护，才能形成整体受力。工序要均衡，就是指上半断面与下半断面、仰拱铺底衔接要紧密，初期支护不能保证安全。再就是长大隧道的辅助导坑要设置好，特殊地质隧道方案的技术含量要提高，超前地质预报要搞起来，盲目的搞绝对不行。这就是三个要点，一个是洞口段的稳进，一个是工期的均衡，第三个是特殊地质要提高技术含量。这是讲隧道施工的常识，你掌握了这些常识，一般是不会发生大的问题。桥梁施工：水中墩、必先抢，桩基础、很关键，选择钻机抓战机，防止塌孔畸形桩；水中墩要先抢，要先把战机选择好；基础承台墩身要循环，墩身墩帽一起灌，梁部施工要趁早；制梁场、拌合站、钢筋加工厂，合理布局要思量；脚手架，架桥机、水中栈桥要检算，确保安全又可靠；施工便道莫出事，路面平整效率高：骨料水泥同场地，工艺统一见公益，加强养生防裂纹，模具导用节成本。地质越不好的地方，便道越要搞好。路基施工：路基施工不简单，结构随着地质变；基底处理要认真，砂桩、碎石桩、粉喷桩、抛填片石分门别类要比选，填土受力尽量返；路堤路堑施工莫忽视，分台阶，留马道，强防护，保持稳定不含糊；桥台后、含两侧，填土夯实不下沉，过路段施工要仔细，半填半挖要重视；结栅夯实、防护质量都要好，防护施工易出事，墙基应在基岩上；墙体确保够厚又够强；排水要畅通，八面要平整，勾凹缝，路堤填筑要选择；规范操作密实又平整，特殊地质要注意，以桥代路最保险，排水工程成网络，防护工程美观又牢固，绿化要用当地草，路里路外要搞好。安全第一、质量第二、效益第三，这是一点都不能含糊的。出事故，那说明管理水平差得太远了。以上是我算是抛砖引玉吧，在座的同志的实践多、体会更深。我认为工程公司的第一管理者，对企业的兴衰存亡负有重大责任，工程公司若有问题，那么集团公司就有麻烦了。工程处长当好了，干什么都没问题。工程处长的思想、作风、能力、经验、见识、敬业精神，对企业有深远重大的影响。对工程公司管理者的要求：一是要明确一个理念。对企业的伤害、最沉重的是项目管理混乱，第一管理者的首要职责是提升企业的专项施工能力，管理好在建项目。当一任工程处长、工程公司的总经理、董事长，最主要的就是把项目管好。当了几年工程处长之后，照样搞不了长大隧道，照样搞不了特殊隧道，照样搞不了特殊桥梁，施工能力没有提高这是失职。一个管理混乱的项目，不仅使效益流失，而且败坏了风气，更严重的失去了市场，甚至使整个企业陷入灭顶之灾。我们有一个单位在三明出了一次事故，几年损失几十个亿。工程处长一个根本的责任就是提高职工谋生的手段，提高专项施工能力。因此，要按专业化来整合资源，按专业化的要求培养技术干部，不要把技术干部搞成“万金油”。对技术干部要有定位，搞的专业岗位一般不要变动，因为专才能精。要把责任搞清楚。二是坚持一个原则，双预控和过程监控并重的原则。