营销模式讲解课件

组织与人,主讲 包政,西蒙认为：,管理良好的组织，对达到重要社会目标是有利的工具；它并不束缚成员。 重要的是如何扩展人的理性，而不是把组织看作非人化的官僚组织。 经典理论很重视组织中的秩序，而忽视人的情感。,本讲义的方法：,从历史与逻辑的角度研究组织问题 历史-避免“教条主义” 逻辑-避免“经验主义”,本人认为：,中国企业很重视人的情感，所谓“情理法”，而不是“法理情”，忽视组织中的秩序。,传统组织理论的终结,第一讲,规模经济、价格战、利润率下降 最低工资标准、八小时工作制 找到一个组织存在下去的价值与理由 效率工程师,1、泰勒的理想,有效动作必要时间 日标准作业量 标准的作业条件 差别计件工资,2、作业管理四原则,1909年 引入 1911年 罢工 1913年 高潮,3、威特吐温兵工厂的实践结果,4、传统理论的假设存在着缺陷,人的工作动机，归根结底在于经济利益；人为经济利益的最大化而努力工作； 每个人都只是组织的一个构成要素与工具；只能受制于组织，并按组织的命令与指示行事；任何人离开了组织的约束与激励，都不可能有效地采取行动并产生积极的影响； 人的情感本质上不具有合理性；人们往往受感情因素的影响，不能合理估量个人的经济利益；因此，必须排除感情因素的干扰； 决不允许组织目标与个人目标产生对立，必须使两者的目标达到一致等等。,组织理论的发展路径,泰勒四原则 要素与工具,组织的 可持续发展,传统组织理论的终结,对传统组织理论的修正,第二讲,1、差异心理学,对传统组织理论的修正,组织理论的发展路径,泰勒四原则 要素与工具,差异心理学 任职“适应性”,2、产业心理学,冯特的另一位高徒 H缪恩斯坦波，从事降低产业灾害、甄选职工与提高业绩等实验； 1913年，发表了心理学与产业效率，为产业心理学的发展奠定了基础； 基本命题： （1）为特定的职务，及其任职资格或条件，找到最合适的人选； （2）为每个工作者发挥能力与创造最佳业绩，确定相应的心理学意义上的各种条件； （3）为使职工的工作心理状态合乎整体利益，寻求各种外在刺激手段 。,对传统组织理论的修正,组织理论的发展路径,泰勒四原则 要素与工具,差异心理学 任职“适应性”,产业心理学 提高业绩技巧,3、本能心理学,W.詹姆斯（W. James），后来英国的W.麦道格尔 （William McDougall）主张，人乃至动物的行为由其目的与自主意识决定；尽管存在着目的不明、意识不清，以及行为结果背离目的等情况；但人与动物的行为，本质上是“有目的”的活动； 强调人具有与生俱来的内在欲望，即本能的欲望；包括生存的欲望，对家庭的爱，创造的冲动，好奇心，占有欲，结交的欲望，被承认的欲望，正义感以及善与美等等；本能欲望并不受习惯或制度等外在因素影响与制约。,对传统组织理论的修正,组织理论的发展路径,泰勒四原则 要素与工具,差异心理学 任职“适应性”,产业心理学 提高业绩技巧,本能心理学 激发本能欲望,4、本能心理学的应用,1920年，O.戴德与H.C.梅特卡夫，发表有史以来第一本人事管理教科书 ； 认为“本能”以“个性”（Personality）形态存在于组织之中，“个性”与本能欲望不同，个性是本能欲望在组织中的综合反应； “个性”具有两方面特征，一是作为单个人对组织的要求或目的，二是为实现个人目的而特有的整体协同意愿； 认为人事管理的目的，归根结底，就是要提高生产效率与效果；然而，要达到这个目的，必须尊重个人的目的，满足个人内在的要求，从而，唤起每个人的协同精神； 这一切必须以“个性解放”为基础。,对传统组织理论的修正,组织理论的发展路径,泰勒四原则 要素与工具,差异心理学 任职“适应性”,产业心理学 提高业绩技巧,本能心理学 激发本能欲望,人事管理产生 尊重个人动机,现代组织理论的产生,第三讲,1、霍桑试验的过程,2、霍桑试验的结论,梅约以“产业心理学”理论为依据，对霍桑试验的一系列结果作出了理论解释，于1933年发表产业文明中人的问题； 第一，认为组织是人的集合，组织内人际关系以及相互沟通、彼此调整态度与看法等非理性因素，比物理学意义上的理性因素更重要。 第二，强化监督者协调沟通能力，强化人际关系训练，尊重工作者的意见，承认他人的地位与作用，安抚人的情绪，提高人之间的归属感等，比调整作业条件更具有提高士气与生产效率的决定意义。 第三，造就组织内社会性协作态势，比单纯对组织进行逻辑性调整更重要。,2、霍桑试验的结论,第四，尊重作业者的习惯与态度，进而，尊重组织内产生的行为规范，在此基础上形成正式组织的行为规范，去约束全体成员；比单纯依据生产、进而经济学的逻辑制定行为规范更有效；无论什么社会，都有赖于非理性的社会性规范的发展；产业理性逻辑妨碍了社会性规范的发展，从而，造成人们普遍的失落感，抑制了生产效率的提高。 第五，管理阶层对于建立良好的人际关系或协作态势，是至关重要的；这也是以往组织不能保持最低限度有效性的重要原因；最低限度有效性是指在实现组织目标的同时，满足组织成员人际关系方面的需要。,现代组织理论的产生,组织理论的发展路径,本能心理学 激发本能欲望,人事管理产生 尊重个人动机,霍桑试验结论 组织的社会性,3、人际关系理论,组织内部的沟通问题-依靠沟通使每个职工对组织经营目标，自觉地承担责任与义务；并依靠沟通去了解职工对作业方法与作业条件等方面所持有态度，以及人际间的具体情况。 组织内部平衡维持问题-顺应职工要求与期望，因势利导，造就或推进职工在承担职务过程中，采取真心实意的协作姿态。 个体适应作业团体的问题-对于那些难以适应作业团体的职工，要根据其具体状况，采取相应的手段与方法，予以帮助。,现代组织理论的产生,组织理论的发展路径,本能心理学 激发本能欲望,人事管理产生 尊重个人动机,霍桑试验结论 组织的社会性,人际关系理论 有效的协作,4、对人际关系理论的批判,R.本迪克斯认为，不能把作业现场非正式组织的协调，与受传统习惯强烈制约的人类社会中的调和相提并论。 P.德鲁克认为，消除职工的恐惧心理，稳定职工的情绪，从而激励其内在的工作欲望，这一观点否定了以往理论上的错误假设：人原本没有工作欲望；霍桑试验结论没有回答如何赋予职工以积极的工作动机；积极向上的工作动机，源于工作或职务；梅约等人偏向作业团体或作业现场个体心理与情感关系，而轻视对人之间工作关系的研究；企业的任务不是创造抽象的幸福与满足，而是生产具体的商品。,现代组织理论的产生,组织理论的发展路径,本能心理学 激发本能欲望,人事管理产生 尊重个人动机,霍桑试验结论 组织的社会性,人际关系理论 有效的协作,有关的批判 正式组织关系,现代组织理论的确立,第四讲,1、叔本华的“自由意志”,自由意志所追求的满足，永无止境 满足是短暂的 满足之后就是空虚与焦虑 自由意志本身就是痛苦,2、巴纳德的“自律行为”,尽管个人行为受“内在心理因素”，如自由意志等支配；然而，个人心理的形成，取决于个人的经历，进而取决于现实的环境，以及相关外部环境因素。因此，可以认定个人行为本质上是有节制的，是一种在“责任”与“能力”基础上的自律行为。 每个人为实现目标而采取行动，往往会遇到各种障碍与制约，且超越个人承担责任的能力。于是，个人行为责任者必然要求与他人的合作，通过“协同”，克服障碍，实现目标。“协同”就是为实现单个人不能实现的目标而采取的一种“行为”。,3、巴纳德的协同理论,如果这种“协同”发生在多数人之间，协同本身将构成一种体系，即“协同体系”。 由于在协同体系中的每个人，都具有各自的动机与目的，必然给多数人之间的“协同”造成困难；因此，协同体系成立的内含前提条件是，能否依靠协同体系本身，去克服多样性的个体动机与行为所带来的障碍。 这就意味着各种“社会因素”，比如行为规则、共同价值观与文化，将伴随协同体系的形成而产生。,现代组织理论的确立,组织理论的发展路径,人际关系理论 有效的协作,有关的批判 正式组织关系,巴纳德 协同理论,4、巴纳德的“正式组织”,每个加入协同体系的人，将不得不接受“协同上的制约”；协同体系中特定的“社会因素”也将对每个成员产生影响，使个人独立人格有了“新”的侧面，这就是按照协同体系，或协同成果的要求，重新塑造“人格”。 如果协同体系内产生一种力量，能按整体目标与成果的要求，调整每个人的动机与行为；在这种情况下，协同体系就有了“正式组织”。 所谓正式组织，就是有目的、有意识地对两个以上的个体行为进行调整，由此产生的协同体系。,5、组织的定义,是一种关系 是一种行为关系 是一种协同行为关系 是一种协调的协同行为关系,6、组织存在的三个必要条件,各自愿意作出贡献 （贡献的意愿社会性惰化诱因不足） 有共同的非个性化的协作目标 （共同的目标组织与个人目标环境） 彼此能够互相进行信息交流 （信息的交流共同经历心灵的沟通）,7、组织的核心命题,组织的核心命题是价值创造、价值评价与价值分配；谁创造价值，谁就应该获得价值，以此激励员工多做贡献、创造价值； 从而保持“分配”与“贡献”之间的均衡； 组织中“可分配的价值”，包括机会、金钱、名誉、权力、地位、信息。,8、组织均衡的两大难题,难题之一 - 如何保持“协同、贡献、交换与分配”过程的统一；所谓保持价值创造、价值评价与价值分配之间的内在均衡。 难题之二 - 如何克服外部环境的制约，以及超越竞争对手；所谓组织的不稳定或短命的“根本原因”来自外界力量。,现代组织理论的确立,组织理论的发展路径,西蒙 组织决策理论,马斯洛等 组织行为学,巴纳德 协同理论,现代组织理论 两大分支,9、现代组织理论的两大分支,两大难题,马斯洛等 组织行为学,西蒙 组织决策理论,巴纳德 协同理论,组织决策理论,第五讲,条件与贡献均衡组织均衡 （接受成员的贡献） （向成员提供条件） “条件”源于组织目的实现“贡献”源于个人目的实现取决于组织的统一决策能力 （在个人目的基础上，按组织目的决策） 决策过程合理性的关键在于管理行为 1、确保决策价值前提合理 2、确保决策等级体系合理,1、管理行为的重要性,决策等级体系/过程充满矛盾； 依靠沟通，建立共同的价值观； （心理环境） 使目标设置在合理限度内； 在合理限度内对决策体系施加影响。,2、决策的价值前提,3、价值观（企业文化）的形成,价值观是内涵的假设系统 价值观含而不露 共同价值观必须经过冲突形成 企业必须确立公理 企业必须从自身的存在价值中推导出公理 依靠公理进行价值排序 依靠公理引导与约束全体员工,组织行为学,第六讲,马斯洛观察自己的孩子/顿悟人本主义心理学 人格的力量是每一个人成为工作狂 抹煞人格的内在力量是不明智的 改变环境以适应每一个人的成长与成就的需要 知识劳动本质上是自我引导的,1、马斯洛自我实现,我们需要的不是改变人格去适应统一的人文环境，而是充分发挥人格的内在力量，使每一个人心甘情愿地努力工作。 工作狂,2、马斯洛认为,只要具备一定条件，工作本身能给人带来满足，工作者也会承担责任。,3、麦格雷戈认为,工作积极性因素调查 满意类因素/工作上的满足/激励因素 不满类因素/难以满足的因素/保健因素,4、赫茨伯格的双因素理论,工作积极性因素调查（示意）,实现目标 承认 工作内容 晋升 个人成长等,满意类因素（激励因素),企业政策与管理 监督方式 人际关系 工资待遇 保障 工作作业条件等,不满类因素(保健因素),只有通过工作本身才能调动积极性。 如果工作本身不能调动人的积极性的话，我们就没有别的方法去持续地调动人的积极性。,5、赫茨伯格认为,组织的三项基本任务 （实现目标） （维持内部系统进行） （适应外部环境变化） 取决于“组织与人”两者在需求上的相互适应,6、阿吉里斯的成熟理论,被动 主动 依赖 独立 单一能力 多种才干 兴趣多变 专心致志 服从 支配,7、个性成熟发展的倾向,个人增值 贡献被承认 参与决策 有作为 有成就 自由创造的机会 等,8、个性成熟的内在需求,组织结构趋向严密 等级结构 有序的工作流程 程式化的沟通体系 严格的规章制度等,9、组织成熟及内在需求,直接影响到成员的受控程度 （影响个性成熟） 导致不满与个性上的紧张,10、结果,现代组织理论的发展,第七讲,现代组织理论的发展,组织理论的发展路径,西蒙 组织决策理论,马斯洛等 组织行为学,德鲁克 组织管理理论,现代组织理论 两大分支,1、文化建设,2、企业的性质,企业是产业社会中的经济组织； 作为产业社会中的一员，必须自律必须依靠内在组织的力量，突破种种限制，去实现组织的经济目标与经济利益； 企业不能实现目标，组织就必然瓦解； 企业不能满足于个人工作上的动机； 组织也必然瓦解组织必须在根本上确立起存在的价值与理由，确立起立身之本。,3、企业存在的价值,本田的“三喜欢”原则 1、造车者员工 2、卖车者经销商（客户） 3、骑车者消费者（用户）,4、华为的核心价值观,依靠“三项机能”完成管理的“三项任务”，实现“组织与人”的对立统一： 1、（追求） 在电子信息领域实现顾客的梦想。 2、（员工） 认真负责和管理有效的员工是最大的财富。 3、（利益） 在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。,5、在产业价值链中确立地位,中化国际,地膜,农药,化肥,丰乐种业,分销,零售,丰乐/中化 国际岛,上游资源,下游客户,6、组织建设,确立企业的存在价值； 着眼于点、线、面协同效率，提高组织的系统效能； 建立以市场或技术为龙头，研产销一体化的企业组织结构； 进一步明确各层次员工及部门责任定位，落实市场责任与业绩责任，确定协同规则，提高系统效能； 实现由“权力结构”向“责任结构”转化。,7、研产销一体化的企业组织,一体化协同,生产,研发,营销,争夺 市场,8、核心业务统一于争夺市场,研发,制造,营销,核心业务 - 统一于争夺市场,争夺 市场,9、“支持业务”统一于“核心业务”,采购,核心业务,支持业务,企业内部基础设施,运输,内配,仓储,10、“其他业务”统一于“支持业务”,战略,支持业务,其他支持业务,纪检,政工,财务,信息,安全,人事,管理,11、落实责任,研发,制造,营销,横向协同,高层决策机构,CEO,统一于 争夺市场,统一于 CEO,12、某某研发中心的责任（示例）,1定位：（费用中心） 满足与引导市场需求，是产品竞争力的责任者； 产品制造成本的设计者。 2. 职能 产品设计与开发； 产品和技术开发战略； 原辅料开发； 工艺研究； 课题研究； 知识产权管理。,13、某某研发中心的责任（示例）,3. 权限 工艺技术标准的立法权； 原辅料需求计划的决定权； 原辅料基地选择的建议权。 4KPI指标 技术与产品储备和市场战略适配度； 技术与产品储备量； 响应市场的开发速度； 产品标准完整性。,14、向职业化转换,主动打破“三铁”； 成为市场经济的责任主体； 转变机制； 防止“等靠要包”； 防止干部队伍“停止思考”； 提高干部队伍“承担责任的意愿与能力”； 过去的一切都有企业承担责任，现在与未来都由每一个干部自己承担责任； 每一个干部都必须依靠自己的能力与实际贡献，获取地位与权利； 每一个干部都必须在承担责任的基础上行使权力； 每一个干部都必须为下属的成长，以及下属做好工作承担责任，必须为最终成果最大化承担责任。,15、制度建设,在基本价值理念约束下建立制度规范； 在制度规范的基础上行使权力，履行职责