人力资源管理论文-业绩考核与素质考评区别与应用.doc

人力资源管理论文-业绩考核与素质考评区别与应用一、业绩考核与素质考评1、业绩考核或考绩我们所说的业绩，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况；其中有些业绩是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。2、素质考评或考评这是对人们德（职业道德与个人品德）、能（管理能力与操作技能）、识（理论知识与实际见识）这三方面的结构和程度的考量。二、业绩考核与素质考评的方法不同1、业绩考核用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法计划管理用一定质量要求下的工作量和工作进度为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。以这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。2、素质考评用的是综合各方面评议的方法评议的方法多种多样，各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。三、业绩考核与素质考评的价值导向不同业绩考核引导人们重实效、重实绩，积极有为；素质考评则引导人们注重个人的全面发展和团体协作：二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调，都会造成一系列弊病。在考核问题上往往存在两种倾向：一是重素质，二是重业绩。二者其实不可偏废，因为我们不但要成事，而且要育人；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化-象任何一个组织体一样，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康、持续发展。过于重素质，会使人束手束脚，过分重视个人修为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋于消极。过于重业绩，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。四、业绩考核与素质考评的客观性、准确性不同1、业绩考核用的是田径标准对于企业人员的业绩，即其在一定时间内、在一定质量要求下完成的任务的工作量和工作进度，我们一般能够做到相当客观、准确的评价，就象体育比赛中的田径项目一样。2、素质考评用的是体操标准对于企业人员的素质，即其在工作中表现出来的德、能、识，就很难有一个统一、明确的标准，就需要综合来自各方的评议，就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。五、应当妥善设计好个人考核总分?quot；业绩考核与素质考评所占比重一套好的考核标准，必须在业绩和素质之间安排好恰当的比例。从实际经验来看，考核制度应在较大地（七成以上）突出业绩考核的前提下，兼顾对素质的要求。为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。同时，在素质考核内容中，也应有意强调积极的价值导向，不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向?quot；关键指标。比如对企业管理者，应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察；其中，特别要重视其能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献，作为对管理者的最高要求。六、业绩考核与素质考评为什么一定要先分后合在一些企业的现行考核制度中，业绩考核与素质考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：有的企业每月都评业绩与素质，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以月考?quot；为准呢，还是以年度考核为准？不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。再者，业绩本是客观的东西，只适合考核；而有的企业也将其交付考评，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；其三，业绩应该是短线考察项目，一月事一月毕；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的评分就被否定了；按照后者，则使年终评分成为毫