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企业战略管理复习题一、简答题1、 简述企业战略的内涵答：通常地，企业战略是指企业长远性、全局性的经营谋划或方案。企业战略是一种计划、策略、模式、定位、观念。（分解为三个基本问题：企业业务是什么？企业业务应该是什么？为什么？企业战略的构成四要素：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。）2、 简述战略管理的过程（可以用图表示）答：（二选一）第一步：对外部环境及内部条件进行分析 第二步：确定企业使命和经营目标 第三步：拟定企业战略预选方案 第四步：以一贯的或公认的经营理念为标准，选择战略方案 第五步：围绕企业战略，分别制定事业部战略及职能战略，形成完整的战略体系和具体的实施计划 第六步：对现有的组织结构进行相应的调整 第七步：战略执行和控制3、 简述企业战略层次的内涵（可以用图表示）答：（二选一）企业战略层次与组织层次相一致 1、总体战略：公司战略 最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向 主要任务：确定企业的业务组合及优先顺序 2、事业部战略：经营战略/竞争战略 各项经营事业的目标和策略 最根本：在某一产品与市场建立竞争优势 3、职能战略 各职能领域在特定阶段如何形成特定的优势 4、 简述企业战略管理的作用答：1、决定企业竞争成败的关键 2、编制经营计划和制定经营政策的依据 3、有利于提高企业家的理念高度5、 列举企业战略管理主要理论流派及其主要观点1、古典战略理论： 2、竞争战略理论 （1）行业结构学派：观点：环境=所进入的行业；行业结构影响着竞争战略；企业要在进入的行业中进行定位。（2）核心能力学派：观点：现代战争给予核心能力；战略管理的目标：建立核心能力。（3）战略资源学派：观点：企业是独特的资源和能力的结合体，这是竞争战略的基础；战略资源及运用能力的差异，成为竞争优势的源泉。6、简述企业外部环境分析应包含的主要内容 1、一般环境分析：政治法律环境分析、经济环境分析、科技环境分析、社会环境分析、文化环境和地理环境分析；2、行业环境分析：行业竞争要素分析、行业竞争结果模型分析、行业生命周期分析；3、运营环境分析：竞争者分析7、简述企业内部能力分析应包含的内容 1、企业资源和能力分析2、价值链分析：单项能力分析、综合能力分析 3、竞争优势分析4、核心能力分析5、SWOT分析8、简述公司战略的基本类型 增长型战略：企业在现有水平上向更高一级目标发展，实现扩张的战略态势；维持型战略：在现有基础上，在一定时间内维持现有的战略态势；紧缩型战略：在一段时间内减少经营规模或者缩小多元化经营的范围9、简述企业经营理念的内涵 经营理念是企业对经营活动的目标、目的、原则等哲学问题的思考和界定。本质是战略。既是规范、限制，又是激励、促进，是企业的根本经营之道。由战略愿景、组织使命、核心价值观三个部分组成。10、简述公司实施增长战略应考虑的问题1、宏观经济条件和产业经济条件？2、财力资源是否充足？是否能够保证增长所需的资源？3、核心能力能否成为企业的竞争优势？4、一旦增长战略受阻，是否有能力维持现竞争地位？5、政府的法规是否允许公司执行增长战略？ 6、购并整合成功率有多大？11、简述企业实施纵向一体化战略的利弊益处：（1） 后向一体化使企业对原材料的成本、可获得性及质量等有更大的控制权；（2）当原材料供应商能获得较大利润时，后向一体化企业可将成本转化为利润；（3）前向一体化使企业能够控制销售渠道，有助于消除库存积压和生产下降的局面；（4）当经销商有很大毛利时，前向一体化企业可增加自己的利润；（5）纵向一体化使企业从规模经济中获益；（6）一些企业采用一体化来扩大在特定市场的规模和势力，从而达到某种程度的垄断。风险：（1）纵向一体化使企业规模变大，想脱离这些行业就非常困难；（2）公司需要较多的投资，而且要求掌握多方面的技术，带来管理复杂化；（3）向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发；（4）可能导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。12、简述企业实施多元化战略的动机 首先，投资组合可减少投资风险；其次，获取范围经济；第三，实现行业的战略性转移；第四，提高或培养核心能力；最后，追求企业增长，扩大规模。13、简述增长型战略的主要实现方式 答：自我扩张与内部创业；收购与兼并战略；合资与合作经营；战略联盟14、简述企业实施国际化战略的主要动因1、主动国际化的原因：（1）获取关键资源；（2）降低运营成本；（3）扩大市场范围；（4）追求优惠政策；（5）获得规模效益；（6）其他原因2、被动国际化的原因：(1)突破贸易壁垒；(2)经济全球化与竞争国际化；（3）顾客趋向国际化；（4）本国政府的干预15、简述企业实施低成本战略的利益、风险及误区利益：（1）企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）面对强有力的购买商降低价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权；（3）当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更多的优势来解决困境；（4）企业建立起的巨大生产规模和成本优势，使潜在进入者望而却步，形成高的进入障碍；（5）在于替代品竞争时，低成本企业往往比行业中的其他企业处于更有利的地位。 风险：新加入者可能后来居上；技术进步降低企业资源的效用；丧失对市场变化的敏锐洞察力；受外部环境的影响大误区：（1）只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本（2）缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；（3）只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力：（4）过度降价导致利润率降低。16、简述企业实施差异化战略的利益、风险及误区利益：能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍；产生了高边际效益；使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏高度；差异化的顾客对本产品的信赖，使替代品无法在性能上与之匹敌。 风险：面临实行低成本战略企业的威胁；买方需要的差异化程度下降带来的威胁；模仿者的威胁 误区：无价值的独特性；过渡差异化；定价过高；忽视对价值信号的需要；只重视产品而不重视整个价值链17、简述企业实施集中化战略的利益、风险及误区 利益：（1）企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略都能在该战略中得以体现；（2）避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，因而该战略对中小企业具有重要意义；（3）即使是大企业，集中化战略也能避免与竞争对手正面对抗，使企业处于一个竞争的缓冲地带。 风险：（1）竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略；（2）狭窄市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，集中化的优势就会被削落或消失；（3）企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争产商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。 误区：（无）18、简述成熟企业中竞争战略选择及应注意的问题 答：对企业形象和产业状况存在错误的假设；防止盲目投资；对产业变化做出不合理的反应；以“高质量”为借口，不去适应竞争者进攻性的价格和行为；过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品。19、简述市场挑战者应如何选择进攻战略（课件上没有，原创，可自行修改）五种进攻战略可供选择：（1）当企业在人、财、物力上具有优势时选择正面进攻；（2）资源较少的进攻者选择侧翼进攻；（3）当补缺的细分市场不存在，无法侧翼进攻，与竞争对手比有绝对呃资源优势时选择包围进攻；（4）避开对手现有业务领域或市场选择迂回进攻；（5）规模较小力量较弱的企业打击大公司选择游击进攻。20、简述职能战略的内涵（课件上没有，原创，可自行修改）答：职能战略是按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划。包括市场营销战略，财务战略，生产战略，人力资源战略2、 案例分析三、设计题如果你是一家公司企管部部长，为了提高管理效率，请你简单设计一份企管部部长岗位说明书岗 位标 识 信 息岗位名称企业管理部部长所属部门企业管理部岗位编码直接上级总经理工资等级直接下级部门员工工作概述协助总经理参与制定公司发展战略、经营决策和管理经营单位。工 作 职 责 与 任 务1、参与制定公司经济发展战略、重大经营决策、体制改革方案、企业经营目标及重要综合性经营管理政策，并监督、指导实施。2、制定经济管理、经济合同、工商、改组改制等方面的规章制度。3、制定内部经济责任制，会同有关部门制定经济责任制的考核细则和责任书，牵头组织经济责任制的考核，组织对综合经济评价优胜单位进行奖励。4、整理与上报单位（企业）改组、改制方案；指导实施。5、编制全公司年度生产经营计划，经公司批准后组织实施，监督检查计划落实。6、负责公司统一的合同专用章、授权委托书等的监管；参与重大经济合同谈判，报批经济合同的综合审查。7、参加HSE会议，了解HSE方针、目标和管理方法，确保员工充分认识到其在HSE管理体系建立、维护中发挥的作用和应承担的责任。8、按照公司HSE程序文件的要求，组织完成好本部门所分解的指标；9、组织搞好HSE内部审核，并将审核结果、HSE体系的业绩及任何改进的需求向安委会报告。10、按照公司HSE要求，组织公司部门HSE培训计划的实施。11、教育和培养下属：建立一个高效的工作群体，对下属的日常工作进行管理，不包庇不纵容，对员工的工作能力、业务技能有意识地、有计划地进行提升，挖掘员工最大潜力；按公司要求，配合人力资源部组织、督促员工参与各类培训。12、绩效过程管理：以负责任的态度完成对员工的绩效考评，无偏私，保证结果公平；严格按照绩效管理办法规定程序对员工平时工作进行追踪记录，注重目标管理；根据绩效考评结果及时与本部门员工进行绩效面谈，帮助解决员工工作上的困扰，帮助员工了解工作上的优点和不足之处。13、完成领导交办的其他工作。履职目标1、 提出指导实施企业生产经营目标100%到位。2、 根据国家相关政策和董事会精神及时完善企业制度，任何时候做到有章可循，照章办事。3、 根据董事会要求进行市场调研，提供有价值的市场调研报告（根据被采纳程度和经营班子意见决定）。4、 提高公司员工、领导满意度。工作权限1、 参与企业管理方针制定、实施、控制及建议的权力。2、 建议修订不符合企业发展规划、战略策划的经营决策的权力。3、 正常有对破坏企业形象的行为提请处罚的权力；要求修正不符合企业文化理念、形象设计的各种行为的权力。4、所属人员岗位调动建议权、工作指导权、分配权、监督考核权。5、对所属人员的违纪、违规纠正权、事实处理权或处理申报权。6、有权组织HSE管理体系的各项方针在本部门实施。7、对本部门员工执行HSE管理体系的监督权、检查权、考核权、处理申报权。业务规范名称熟悉企业管理、行政管理相关业务规范和流程。岗位工作关系1、公司事务方面与上级职能部门发生关系。2、协调公司内部各部门关系。2、协调与公司的控股股东职能部门的关系。3、协调与税务部门关系。4、协调与银行部门的关系。5、协调与公司有主要经济往来单位的关系。任 职 要 求知识及教育水平要求大学本科及其以上学历，企业管理或工商管理、行政管理等相关专业毕业。技能要求中级职称以上，熟悉企业管理规范和流程；具备较强的组织协调、沟通交流等综合管理能力。工作经验要求10年以上大中型企业同等职务（岗位）工作经历，8年以上行业内相关工作经验。基本要求1、 身体健康，精力充沛，形象端庄，能够胜任较繁重的管理工作。2、 政治立场坚定，令行禁止；热爱本职工作，有强烈责任心、工作踏实稳健，有很强的组织协调能力和综合分析能力。3、遵纪守法，遵守公司规章制度，对公司忠诚，以身作则，熟悉企业基本情况和本岗位工作规范。工作环境工作场所华气公司总部企业管理部工作时间执行标准工时工作制四、论述题运用所学战略管理知识，谈谈如何进行战略选择与评价。 战略决策者必须从众多的战略方案和实施途径中确定一组具有吸引力的备选方案，以及各自的优势、劣势、利弊、成本和收益。战略选择方法：优势劣势机会威胁矩阵分析（SWOT) 关键点：做到战略匹配；SO战略：密集型战略、一体化、战略多元化战略；WO战略：稳定型战略、紧缩性战略、发展型战略；ST战略：多元化战略WT战略：紧缩型战略、放弃型战略、清理型战略；评价：两个内部因素：财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素：环境稳定性（ES）和产业优势（IS）；财务优势(FS)（投资收益、杠杆比率、偿债能力、流动资金、现金流动、退出市场的方便性、业务风险）环境稳定性(ES)：（技术变化、通货膨胀率、需求变化性、竞争产品的价格范围、市场