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企业文化建设（下）周坤国家经贸委经济干部培训中心特约高级培训师、企业管理顾问前言在上一个章节里面，已经表述了一个企业在建设企业文化的时候，不能够变成一个口号或者是笼统、模糊的东西，所以说有四个层次：表层文化、浅层文化、中层文化和深层文化。我们也讲到了企业文化的四个层次它们互相之间的关系，物质文化属于表层是硬外壳；行为文化是一个浅层的活动，是一个软外壳；而制度文化是一种桥梁和粘合剂，把整个公司的文化能够有机的串联在一起；那么精神文化则是整个公司企业文化的一个内涵、一个核心，是最重要和最关键的。所以我们讲有了表层文化、浅层文化和中层文化是一个优秀企业的表征，但是有了这三层的文化并不保证你这个企业能够成功。我们的企业要想真正成功，必须要具备第四层文化，就是精神文化。一、 企业文化的核心功能那么企业文化的建立的核心功能是什么？我们对它的期望值是什么？一个企业的企业文化的建立，从表层文化到浅层、到中层到深层，如果真正能够把四个层级的文化建立和建设起来，并且开始发挥它的作用和功能的时候，它可以具备五大功能：一个优秀的企业文化有明确的导向功能、明确的约束功能、明显的凝聚功能、有很有效的激励功能，还有一个辐射功能。企业文化的建立和健全能够具备这五项功能。其实我们也可以去看一下，你们公司的企业文化建立起来以后，能不能够具备这五大功能，这也是一个衡量的标准。我们很多的企业都在喊企业的文化，你们公司的企业文化是否具备这五大功能？如果具备了，有哪几个具备了？还有哪几个不具备？如果不具备，是哪些方面？什么因素造成你们公司的企业文化没有这五个功能？这又是我们需要更加深一层次去考虑的问题了，能够更深层次去检验我们公司企业文化的功能。我们一个一个来看。（一） 导向功能它为什么具备导向功能呢？公司有了明确的企业文化，它能够对企业整体和每一个成员的价值取向以及行为取向起引导作用，使得我们每一个企业的成员的言行和思想都能够符合企业所确定的目标。有一个明确的导向功能。在这里举两个例子，一个国外的，一个国内的。（1） 松下的七种精神松下之所以能够成为一个优秀的企业，这么多年屹立不倒，成为日本企业里面非常优秀的公司，有七种精神。第一，产业报国。第二，在松下要光明正大。第三，要和亲一致。第四，每一个人都要积极向上。第五，礼节、谦让。第六，要顺应同化，大家都要顺应和同化我们的松下精神。第七，非常重要，就是要感谢报恩。要有一种报恩的思想，要有一种报恩的观念。中国人由于有了等级制，就产生一个问题，由于产生不平等，那么小吃大，内疚不内疚？不内疚。吃集体、吃国家，内疚不内疚？不内疚，公司给了你待遇、给了你机会、给了你职位、给了你发展空间，感谢不感谢？不感谢。我们经常有一句话：我对得起你这份工资。没有报恩之心。我们明天的课程专门就讲这个环节，职业生涯设计与自我管理的时候，我们会展开这个环节去讲，中国人欠缺什么，在欠内疚重羞耻的前提下，我们没有感恩之心，我们不谢谢你。为什么你给我工资？为什么给我救济？为什么给我贷款？那是我该得的，活该，你是国家、你是集体拿给我，那是天公地道的，我造掉以后变成穷光蛋，你再给我，他不谢谢你。没有感恩之心，没有内疚之心，非常非常糟糕。所以大家去看一下，松下精神为什么可以做好，它的精神给我们每一个松下成员取得一个很好的导向。你要想在松下公司兢兢业业的工作获得发展的空间、获得生存的空间，要符合这些东西，要明白进入松下产业报国，你到了松下要光明正大，大家要和亲一致，团队而不是层级。每一个人都要积极向上，不能够固步自封，不能够墨守成规，要礼节谦让，顺应同化。大家能不能认同共同的价值观？如果你不能顺应同化，那怎么办？那你就被淘汰。最后一条感谢报恩，要有报恩的心态，不要认为你得到的东西都是你应该的。有没有感激之情，有没有报恩的心情。所以我们可以看到，在日本，当他感觉到不能为公司出力的时候，当他感觉到内疚给公司造成损失的时候，日本人很极端的就是剖腹自杀。我们是发生了问题的时候怎么办？我们拿起斧头把老板砍死，把东西拿来。这还得了？所以松下七精神直接能对全体松下的员工起到一个非常明确的导向功能。（2） 新高焦化的技改我们再举一个国内的例子。去年我在一个平台上讲课，下面有一个公司的老总听课，听完以后跟我说希望请你来我们公司做咨询顾问，因为我公司本身就是做咨询的。我就问他，我说你是哪里人？他说：“我是山西的，我是炼焦炭的”。我一听，没有兴趣了。大家去想想，现在全国各地到处都是小煤窑，这种企业十个有九个很糟糕的，挖煤的经常死人，我一听就不来劲，没有兴趣。但是这个老板，不但电话里跟我谈，当面跟我谈，专门公司派了人到深圳跟我谈，我深深地被他打动，我发现沟通非常重要，在沟通的过程中，我发现这个老板的思想跟其他的那种炼小煤矿的是不太一样的，后来我们公司就给他开始做顾问。中国人讲一窝蜂，大家都在那里挖煤炼焦炭，我们跟他商量，我们找到了一个非常简单的定位。煤是什么颜色？煤是黑的！那么煤矿里爬出来的人，什么颜色？是不是也是黑的。黑到什么程度？黑到面目全非，是不是这样的概念？所以凡是煤矿到处都是黑的，连人带工具，从里到外都是黑的。这家公司怎么获得发展呢？我们给他的战略定位是怎么样的呢？整个公司的文化建立在什么基础上呢？怎么样用企业文化给这家公司做一个导向的功能呢？最后我们协商了一下，这家公司干了一件全中国的煤矿都不干的事，什么事情呢？在公司里面，我们明确跟他讲了，整个公司的文化内涵其中包括一个非常重要的东西，就是“黑色”，他们公司的企业文化就是视黑色为这家公司的天敌。那么什么是这家公司的颜色呢？是白和绿色。是这家公司的公司色，结果这家公司怎么做呢？能够铺草的全部铺草，能够种树的全部种树，能够栽花的全部栽花，整个公司的厂容厂貌一片花园。还有所有的墙是白的，烟囱是白红黄绿，一节一节的颜色。走到这家公司的门口，你根本就不可能看出来这是一家煤炭公司，到处绿意盎然，到处雪白。这家公司强调了一点，谁能够消灭黑色就奖励。结果公司里面的员工群策群力，他们那个机器的煤粉一弄喷的全是黑的，他们的工人想了一些很简单，非常有效的办法，使得那个煤粉不喷出来，公司发现这样的技改，马上给予奖励，现场立奖。奖到最后，我发现这家公司员工上班什么模样，下班还是什么样。我们几乎想象不出来，不可能发生的奇迹发生了。但是在这个过程中，有没有阻力？有阻力。有的人说，你简直就是不务正业，有的人说你请的这个咨询顾问公司简直就是造钱，不帮我们卖煤，不帮我们挖煤，跑来给我们栽树，跑来说让我们种花，还让我们把墙漆白了，当时他们非常非常的怀疑，很大很大的抵触。慢慢的，奇迹发生了，奇迹发生在哪里呢？环保要不要来检查，政府机构要不要来监察，国际机构要不要来监察，还有焦炭出口是不是要有配额的，银行贷款是不是要做公司调查的，结果这家公司变成了山西省的标兵，变成全国的标兵，不但环保机构把他们设为标兵和榜样，国家也把他树为焦炭行业的榜样，国际上的机构到中国来，我们的政府就带他们来参观这家公司。到了这家公司，他们都非常非常的惊叹，这是什么地方？这是个焦炭厂！他说今天是在停工吧？没有停工，炉子全部都开着。有没有脏东西？没有，黑的很少，很少很少，一有黑的就消灭了，因为黑是天敌，到处都是绿的、黄的、红的、白的。整个的厂容登在网站上，拿到国际上去，成为国际上的一些机构认为在中国的一个改善的标兵，结果银行的贷款就来了，政府的支持就来了，收购兼并也来了，有了钱还可以继续做技术和设备改造了，非常重要的是出口配额畅通无阻，这家公司所有焦炭的出口配额绝对满足。出多少吨，国家允许你出多少。这家公司在山西的高平叫新高焦化，现在我们公司的专家小组还在这个公司。这家公司不大，并不是特别大，结果它从几万吨到四十万吨，下一步可以发展为一百万吨，成为中国焦炭行业的一个标杆。所以这种导向，视黑色为天敌，白色和绿色是公司色，把它从文化的角度去弄，而不是说为了应付政府的检查。栽点树，政府一走就死了，铺点草，政府一走就完了。一年365天，有人来检查就整理一下，没有人检查就是黑的。而他们呢，365天全部是白的。它就是反其道而行之，在整个行业都是黑的情况下，他们公司把黑变为天敌，文化就来了。所以员工下班我最愿意去看了，一个个慈眉善目的在那里笑着，眼睛鼻子都能够看到。我在到另外一家企业，谁是谁根本就看不出来，很多焦炭厂又是死人，又是关停、又是把他抓起来法办。这家公司最后到什么程度呢？他哭着喊着满世界的找环保公司来给他做鉴定。而且如果是地方的环保还不理人家，他找国家级的、国际级的环保公司来检验。你说有没有作用呢？所以一个优秀的企业，当他的企业文化被确定下来以后，国际级的企业有它的道理，我们国内的企业要想成功，同样要把道理说清楚，这是导向功能。（二） 约束功能一个优秀的企业文化，不但有很好的导向功能，另外它可以起到非常明显的约束功能，它对员工的思想、行为起到约束作用，这种约束不是靠文字、不是靠管、卡、压，不是靠处罚的，所以优秀的管理文化，它的约束功能能够对每一个企业员工的思想、心理、行为具有约束和规范的作用。这种文化的约束是软约束。软约束产生企业整个文化的一个氛围，一个集体的行为准则和一个道德的规范，它是一种软约束。所以我们讲到了，当你有了文化的时候，杜邦请人吃饭，没有明确的上限，这个时候的约束是什么约束？是硬约束起作用还是软约束？硬约束没有，就是软约束起作用了。这个作用是什么呢？它制造出一个文化的氛围，作为杜邦的员工就不可以胡吃海造，所以他们就变得非常的自然，有什么样的客人，在不影响杜邦形象的前提下，就给你吃便饭、吃食堂也可以、吃汉堡包也可以，出去吃个便餐也可以，吃个牛排也可以，喝杯咖啡还是可以，是不是？它是一种软约束。我们在这里讲两个软约束的案例。又是一个世界级的企业沃尔玛。沃尔玛的文化里面有一条：第一，顾客永远是对的，第二如果你认为有问题，请参照第一条。那么顾客还是对的。这个时候像这样的文化，对整个公司员工的思想和行为有没有一个约束作用呢？这个时候我们可以知道，顾客是不是上帝？顾客不是上帝，但是顾客是我们的增值伙伴。在服务的过程中，我们要有一个心态，就是在任何一个情况下，我们不需要去跟客户顶撞、争辩、有激烈的冲突。所以这是一种文化，我没有让你低三下四，但是我也不允许你去打骂顾客。实际上我们都可以看到，顾客扔瓶子、顾客骂人，那顾客对不对？顾客是做错了。按照沃尔玛精神，如果有异议，请参照第一条，这是一个高压线，它就有一个约束的功能。再给大家举个例子，我去过中国的一家企业，去他们公司的饭堂，进了他们公司的饭堂，我发现，员工吃完饭以后，那就跟一群狼进去吃完一样，骨头、饭渣、汤水乱七八糟，一塌糊涂，我就问他们，我说你们吃饭怎么吃成这样？这什么水平？他怎么讲，他说周老师，员工素质太低，都是农村的孩子，没有文化，睁一只眼，闭一只眼算了，我们也搞不好。我马上要求他立即组织一个参观小组，就到两条街以外的我的另一个客户，一家日本公司，4000多员工，我带他去看员工吃饭，4000多员工吃完以后，桌子上没有一粒米，没有一滴汤。他们公司的日方总裁大石先生跟我一样，端一个饭盘子，一起排队，吃一模一样的饭，这在中国很多企业是做不到的。吃完以后，杯子盘子全部放好，要把桌子擦干净，还要把凳子的前沿贴到桌子的横杆上。4000多员工吃完饭，就跟没有人去吃饭一样。我问他，怎么样？他说水平高，水平实在是高。我说你今天看到4000员工吃饭，有200多是第一天上班的，农村来的没有文化的孩子。这个时候我们会发现？是不是员工素质低？是什么？是你的管理素质低，你们公司整个的文化氛围没有形成，所以由于没有形成良好的文化氛围，对员工的约束功能就变得非常差，没有约束到你的员工。如果我们能够有效约束到员工的行为的时候，我们用的不是制度，不是处罚，而是文化的氛围，用文化的氛围来约束我们的员工。（三） 凝聚功能一个优秀的企业文化，它还有一个功能，一个非常重要的功能。什么功能呢？它的凝聚功能。公司的企业文化建立起来以后，有非常强大的凝聚力。如果一个企业的企业文化不能很好的建立起来，是不具备这种凝聚力的。当一种价值观被企业的员工认同以后，就会成为一种粘合剂，从各方面把我们的成员能够凝聚和团结起来，这是企业文化能够形成的一种强大的力量。企业所有的成员，由此产生一种认同感，他们一方面为企业做出贡献，另一方面，在展现着自我的价值。马斯洛的那个图，最高的自我实现就出现了。从而产生巨大的向心力和凝聚力。这是企业文化能够给我们一个企业带来了一个非常强大的力量。好的企业文化就会产生这样的凝聚力，而一个不好的企业文化是不可能产生这样的凝聚力的。在这里我给大家举个例子。在国内有一家公司我是它多年的顾问，叫好利来。大家知道前几年出过一件事情，公司陷于倒闭的境地。这个时候，好利来的老总把公司的员工召集起来说，哥们、姐们完了，买卖没了。12万分的对不起，遣散，公司停业。明白了没有？补足钱，大家回去。临走说了一句话：“大家跟我这么多年，今天是不得以而为之。你们回去以后，如果实在是过不下去，有一条，回到沈阳来找我，只要我还活着，今天给大家一个承诺，你只要到沈阳来找我，每个月给你300块钱，大家都别饿着，只要我饿不死，我就答应给你300。遣散了以后，没有一个人来领这300块。要重新营业了，奇迹发生了，所有遣散的店长、饼店师傅，全部通通回来了。他们就是冲着老板给他的那个承诺，说只要你过不下去你来我这儿，我不死，300块钱，这句话就在企业里产生了一个极强的凝聚力。正因为老板有这样的胸怀，产生了凝聚力。我给大家继续讲，后来买卖做大了，股东们发生分歧了，有一些股东开始闹矛盾了，闹到最后什么程度呢？有个别股东居然去撬公司的保险箱，要求打开保险箱他要拿钱走，于是这个事就反应到董事长那里去了，董事长采取了什么办法呢？听到这个消息，他说我很难过，然后命令把公司里面六个分公司的保险箱全部打开，随便他搬，搬完以后，当天晚上再给他打电话，说我估计这六个保险箱里的钱是不够你花的，我又给你帐上又打进去2000万。结果是什么呢？这个董事有没有内疚感？当他有了内疚感的时候？他会怎么样？痛哭流涕，再也不敢造反了。所以一个人有多大的肚量，就能做多大的事业。继续向前发展，好利来从沈阳搬到北京了。搬到北京以后需要一个大厂，需要投资2亿，钱不够，就向银行贷款，中国的银行贷款要讲固定资产抵押，民营企业哪有抵押？没有一家给钱给好利来。这个时候又一次发生了奇迹，好利来全体员工开始集资，员工的集资达到了4000万，不但不强迫，而且是有规定，就是到什么级别才能够集资。所以我们从这里可以看到，好利来为什么可以从一家饼店变成几十家、上百家，到现在有几百家的店，从我认识他时的几千万的营业额到现在过十亿的营业额。他成为中国最大的蛋糕和月饼的生产商和供应商。前一段时间，它有两个店被发现产品质量有问题，好利来内部的反应是非常强烈的，有两家加盟店质量有问题，一查到底。它的面粉，它的白糖，它的奶油是美国一家非常有名的公司专供的，所有的一套系统要建立健全起来，视质量为生命。质量出问题，好利来老板紧张得一塌糊涂。所以报纸一登出来，整个公司就行动起来了。所以一个优秀的企业文化，最终会产生非常强大的凝聚力。在很多表象的东西都很相象像的情况下，一到文化的内涵的时候，就见了真章了。所以它有非常强的凝聚力。我们的企业文化如果真正能够建立起来的时候，一个非常重要的检验标准是通过我们公司企业文化的建立有没有产生这样强大的凝聚力。你仅仅提出一些口号，给员工搞一些活动，过生日买一些蛋糕，有没有可能产生这样大的凝聚力，想都不要想，没有这种可能，这是你要去考虑的。（四） 激励功能企业文化一旦建立起来以后，还有一个非常重要的功能是什么呢？激励的功能，它可以起到非常强大的激励作用，来激励我们员工奋发。所以一个优秀的企业文化能够有效的具有使我们的团队成员从内心深处产生高昂的工作情绪和发奋进取的精神，它能够产生这么大的一个效益。对人的激励，主要不是靠外在的推动，而是靠内在的牵引，内在的牵引力比外在的推动力要强大得多得多。通过企业文化的塑造，使员工从内心深处产生为企业拼搏的献身精神。而不是靠工资、靠奖金去激励他，这个一个非常非常重要的功能。所以我们可以看到，从建国以来，我们就树立过很多和我们文化相关的一些典范的人物。我们以前说全国学雷锋，雷锋是我们一个典范。为什么要树立雷锋这个形象，它是不是能够起到激励的作用？从国际上来看，很多人把比尔盖茨、李嘉诚看成是一个榜样。去年在北京大学出了一个大事，北大出了一个“扫地僧”。这个小伙在北京大学切菜，居然英文比本科生还要厉害。简直就不得了，每天工作十几个小时，累得一塌糊涂，还坚持学英语，到英语角去。结果他的成绩比本科生的成绩还要好。这在全国，会不会起到一种激励的功能呢？这就是我们的一种文化的导向，使得我们的企业能够产生一种激励的功能。我们以前要学雷锋、学孔繁森，还有什么王铁人，慢慢的演进了，我们觉得跟国际对接的时候，像比尔盖茨、李嘉诚、霍英东都是要学习的榜样。还有很具体的，北大的这个清洁工是否值得我们学习？在非常艰苦的条件下，能够得到一个很好的自我提升、发展的空间，能够激励我们大家向他学习，起到激励的作用。我再举个例子，我去过一家公司，这家公司我看到窗明几净，到处都是干干净净，地板上都是地毯，非常奇怪的是什么呢？很多地方的地毯没毛，我说地毯的毛去哪里了？走到这家公司的荣誉室我似乎跟地板挂上钩了，很多公司的荣誉室里面有什么东西？奖杯、奖状、锦旗、跟国家领导人的照片、跟名人的照片、还有已过世的董事长的铜像、还有一些产品，是不是荣誉室都是挂这些东西的？这家公司的荣誉室也有这些东西，但是唯独不同的是，最正面的那面墙挂的是他们公司全体员工评选出来的功勋员工的照片，其中他们公司有一个扫地的阿姨，被大家评为功勋员工。你们想想看，这个扫地的阿姨，她的照片比董事长、总经理的照片还要显眼，还要大。这个时候这个扫地的阿姨每天扫地，那是什么劲头？地毯的毛全让她给扫掉了，文化最终起到的作用是非常非常大的，地毯的毛都能扫掉，它就起到非常好的激励功能。我们的文化在激励谁呢？如果是老板文化、土匪文化，官大半级压死人文化，认人唯亲文化，员工会不会有这样的激励作用？能不能激发员工主动去工作？这就不可能了。所以我们的家族式管理，我们的民营企业、私营企业包括国有企业，我们要去检讨我们的企业文化是不是能够具备我刚才所讲到的激励功能。我再给大家讲个案例。我有一个客户，在徐州是非常大的一家公司。很多制造行业都有车间，车间里面往往会有一些励志的标语，通常会选择一些名人、名言，或者是公司董事长、总经理说的话挂在车间里。这家公司不同，这家公司车间里面有很多非常精美的标语牌，这些标语牌上的口号，豪言壮语，对大家起到很好的激励作用，谁写的？是员工。他们公司所有的标语都是员工提出来的。比方说在某一次开会的时候，某一个活动的时候，某一个员工提一句话，大家很认同，人力资源部或者工会就会把这些内容记录下来，过一段时间，会把员工的语录变成一个汇总，然后让大家对这些语录进行评判，评出前十个最喜欢的语录，得到前十个大家最喜欢的语录，就把这些语录用非常精美的标语牌挂在车间里面。语录后面一定有一个破折号，某某车间谁谁谁说的。是把名人、董事长、总经理的语录激励作用大呢？还是员工的语录激励作用大呢？显然是员工的语录好，活生生的，不要讲比尔盖茨等名人的语录，不要讲董事长、总经理的语录，这样对其他的员工和这个员工本人激励的作用是不是就更大了？他在这里说，我要兢兢业业的工作，语录就挂在那里，他就会比谁都兢兢业业，他要做出表率。而且，经常有人来参观，就会有人指着说，“这句话就是他说的”，他就干得更起劲了。我们文化的导向就会直接造成最后的功能，你天天讲总经理的东西，人家不听。员工去看员工的东西，他就有感受，自己的东西挂到那个地方，自己就会做出表率，要对得起自己的那句话，要实现那句话。就有非常强烈的激励作用。（五） 辐射功能所谓的辐射功能就是说企业文化一旦形成一个比较固定的模式的时候，不仅在企业内部发挥作用，不但对本企业的员工产生影响，而且会通过各种渠道对整个社会产生深远的影响。它有一个非常强的辐射的功能，这是一个企业的企业文化，它所起到的作用。它的整个企业文化跑到社会上去了，这种功能是非常强大的。我们举几个例子。香格里拉饭店，它的文化提出什么呢？一切从小处着眼，对顾客的服务无微不至。这种企业精神，最后辐射了全世界的酒店业。个性化服务，变成现在所有服务行业所秉承和遵循的一个东西。在香格里拉饭店，它要求做到什么呢？做到就是说，你这个人只要到我的酒店来住过一次，我就要对你这个酒店的客人尽可能了解你的需求，把你的需求记录在案，下一次你再来酒店的时候，我就会按照我所对你个性的了解，来给你提供专门化的服务、个性化的服务。比方说，你这个人不喜欢4，那么他会不会给你114、411这种房间？他就不会给你。然后你喜欢8，他就尽可能的给你提供这个号码的房间。比方说你喜欢鲜花，那么当你进入房间的时候，你就会看到你所喜欢的鲜花，有的人喜欢百合，有的人喜欢玫瑰。你这个人对鲜花敏感，那就不会有鲜花。它就有一种辐射到社会上的功能，所以我们现在可以看到，你看诺基亚是一个优秀的企业，它的很多东西最后就辐射到社会，诺基亚为什么能够打败摩托罗拉呢？使它的手机变成世界销量第一，而不是摩托罗拉呢？从这两家公司本身的实力来讲，其实摩托罗拉强一些，但是诺基亚就把摩托罗拉打败了，是因为诺基亚的本土化战略、本土化文化优越于摩托罗拉。它的人性化、本土化比摩托罗拉做的好。这个时候我们发现，当老百姓一说到摩托罗拉你就会想到是哪一国的，美国。当你讲到诺基亚的时候，你就会想到是芬兰的，芬兰不大，所以诺基亚就把它的国家背景淡化了。它说我是在你们中国的本土化的国际级企业。在这样的定位下，它的文化、管理、对政府的态度，对中国员工的态度是不是起到了作用。这个时候觉得诺基亚亲切一些还是摩托罗拉亲切一些呢？是诺基亚亲切一些。这样它的文化就延伸和辐射到社会上去了。它有一个很强大的辐射功能，这种辐射功能会直接给这家公司带来非常非常鲜明的市场份额、社会的美誉度、员工的忠诚度、客户的满意度。它有非常强大的辐射功能。我们还是讲这个案例，沈阳酒店的老门童，这个老门童如此兢兢业业做着非常平凡而简单的工作的时候。大家想一想，这个老门童的这种精神当它被升华为这家酒店的企业文化的象征和代表的时候，会不会起到辐射的作用？对内可以辐射到全体员工，大家都要向老门童学习。对外辐射到大家去住高登酒店的时候，很多人想到是冲着这个门童去的。我就是其中之一。你想想看，它有多大的作用。一旦从表层文化到浅层、到中层、到深层文化能够真正的建立起来的时候，有五个功能，当这五个功能发挥它的作用的时候，它就会发出非常强大的、超乎我们想象的作用，使得整个公司的发展获得一个非常强劲的动力，一个推力。所以我们每一个企业都应该去检讨一下我们自己公司的企业文化，有没有这四个层级的界定，这四个层级在建立起来以后，是不是真正的能够起到这五个功能和作用。那么我们的企业文化建立起来，怎么建立呢？具体到我们一个企业，我们作为HR系统，我们作为一个人力资源管理在建设企业文化的时候，有哪些具体的工作要做呢？二、 企业文化手册在这里，我们想跟大家讲一个非常重要的东西，就是一个企业的文化手册的建立。这对于一个企业的企业文化建设来讲，它是一个非常重要的方法和工具，我们已经讲了，企业文化往往内涵的东西实际上是不能表述在文字上的，但是我们依然需要有一个文化的手册，给我们很多刚刚进公司的员工，以及给我们的客户、社会有一个非常直观的感受的作用。那么企业文化落实到文化手册的编制的时候，我们能够在这一个环节和领域，利用这个工具去做一些什么样的事情呢？（一） 实现使命、愿景、核心价值观、文化内涵、品牌内涵以及战略意图的高度统一我们能够通过企业文化手册的编制，把公司的使命、愿景、价值观、文化的内涵以及品牌的内涵通过文化手册的编制实现高度的统一。这是必须统一起来的东西，很多企业的企业文化和你的使命愿景，和你的战略意图，和你的价值观，以及你品牌的内涵是不统一的，是没有统一在一起的。如果我们很多企业回去检查自己公司所提出的使命、愿景、核心价值观、文化内涵、品牌内涵以及战略意图，很多中国企业你会发现往往是随意提出的。所以，当沃尔沃提出安全两个字的时候，所有的东西是高度统一的。法拉利是速度，它所有的东西也是高度统一的。所以我们的建议是我们的企业也应该认真编写企业文化手册，把上述的内容能够做出明确的定义。（二） 用实例证明和强化公司的价值观、愿景、使命和品牌的内涵1. 诺基亚公司我们大家最熟悉的诺基亚的口号就是：科技以人为本。但是诺基亚对科技以人为本在公司内部是有明确的诠释的，什么叫科技以人为本，公司如何体现以人为本。在公司过往历程中，曾经发生过多少案例来证明公司的确是以科技以人为本的，它是有这样的工作去做的。2. 好利来好利来原来是做蛋糕的，所以好利来就等于蛋糕。慢慢的当好利来的管理和它的使命、愿景、战略、价值观、文化、品牌内涵高度统一以后，集中在两个字关爱。就是好利来文化内涵其中非常重要的一部分，向社会不是输送蛋糕，而是输送关爱的，它不是一个蛋糕的生产商，而是一个向社会输送关爱、健康、环保、绿色的食品，代表了健康和活力。所以它就对关爱进行了诠释。所以我知道好利来在去年全体员工围绕公司企业文化的品牌和内涵大家做出了多次的非常认真的讨论，把公司很多案例集中起来，来说明公司的企业文化。好利来有这样一个案例，说有一个客户到好利来的门店买了一个蛋糕，放在自行车上回家，在路上摔了一下，回去一看蛋糕全扁了，打电话给好利来，说今天是重要的日子，过生日，我们全家人都在这个酒店，你们能不能赶快做一个蛋糕，我来拿。好利来听到这个消息，专人专车饼店师傅带着奶油，带着东西回到了喜庆的现场。因为他们知道摔了一下的话，摔坏的是奶油，蛋糕是不容易摔坏的。去了以后，专门的师傅到了现场，把蛋糕的奶油一切，马上来了一个现场，比原来做的还漂亮，更针对那个场合。它把这个案例就收集到好利来企业文化的案例中去了，是不是很有价值，是不是好过比尔盖茨的案例，会不会好过李嘉诚的案例。因为这个案例是非常鲜活的，它是能够直接的指导到好利来的员工的思想和言行。所以每一个公司当你去编制企业文化手册的时候，没错，你们公司的文化可以凝聚在一两个字或一句话上，但是关键的是你如何对它做出诠释，你能不能对这一句话、对这个定位去做一个准确的诠释，并且以大量的案例证实它，证明你们公司的的确确是这样的。这一点变得非常重要，你说你们公司以人为本，你是否能拿出来案例以人为本呢？你忽然发现拿不出来，为什么呢？你公司一天到晚在勾心斗角，员工流动性非常大，你拿不出实例来证明你们公司以人为本。你说如果我以人为本，在公司里面获得肯定的，你拿出来看，你怎么做到获得肯定的。你没有，你讲什么企业文化？3. 中集集团有一家公司是我特别喜欢的，叫中集集团。我认为中国真正的国际化企业是中集，这家公司是在深圳的。这家公司它就做了一个很有意义的事情，叫中集文化卡。实际上恰恰是我说的文化手册。（1） 尽心、尽力、尽善、尽美我们来看一下，中集的文化卡，它是一个试行卡。它是这样写的：中集经过20年的创业发展和市场经济的洗礼，形成了尽心、尽力、尽善、尽美的企业文化。与其他优秀的中国企业一样，中集文化具有很强的个性特征，它很好的吸取了中国文化中的积极成分，同时也吸取了世界文化的精华成分。中集文化通过中集领导人的积极倡导和言传身教以及全体员工的参与和实践，逐渐形成并伴随着集团战略的推进和实施，不断的优化和提升，具有很强的时代特征。中集文化卡片就是对中集尽心、尽力、尽善、尽美企业文化丰富内涵的简要概括。（2） 使命 、目标、业务发展战略 在这里我们看一下，中集的使命是什么呢？在全球市场中成为能够按照客户需求提供世界一流的现代化交通运输装备和相关服务的主要供应商。定位是创造为客户所信赖的知名品牌，同时保持公司的健康发展和持续增值，为股东和员工提供良好的回报。目标是成为所进入行业的世界级企业。第三步是企业发展战略是为现代化交通运输装备提供服务。它不是做集装箱的，它是为现代化交通运输提供装备和服务的供应商。如果它定位为集装箱供应商，中集还会不会去做半拖挂的汽车，就不会了。这个战略是很重要的。中集集团的建立和并行发展的三个层面的业务。核心业务是集装箱，充分利用它的优势扩大市场，它已经占到百分之六、七十了。第二近期需要扩展的领域，是半拖挂领域为目标业务。第三现代化交通运输装备及服务行业中有生命力的，符合公司战略定位的，并且适合5年以后进入并有能力整合全行业的业务。这是它的三个业务，主营业务是集装箱，新的经济增长点是半拖挂，最终的定位是交通运输装备和服务。（3） 自强不息这个时候我们来看，企业精神，它所崇尚的企业精神叫自强不息、挑战极限。有这句话，必须对这句话做出诠释，怎么样去证明这句话呢？它说企业间的竞争是实力的较量，中集20年的创业和发展的历程就是脚踏实地、自强不息，不断挑战极限的历史。有人如果是了解这家公司的话，你会发现这家公司是非常务实的企业，从来不会好高骛远，从来不会搞一些虚假的东西，它的文化非常非常地有特色。中集的目标是成为所进入行业的世界级企业，但是和世界级企业相比，中集清醒地认识到还有差距，很大。在迈向世界级企业的进程中，中集始终是一个追赶者，所以中集人相信一分耕耘、一分收获，从来就没有救世主。在追赶的过程中，不可以走捷径，唯一的办法是多一些心力的付出和投入，锲而不舍、百折不挠，没有这样的精神，中集就只能亦步亦趋，世界级的目标就会变成可望而不可及。那么我们可以看到，它的企业精神是一句话，它对这句话要不要做出一个诠释，这个诠释是完全根据中集的发展以及中集今后的战略目标定下来的。（4） 国强民富，共同发展我们再来看一下，文化的口号，尽心、尽力、尽善、尽美，这是企业文化的口号。提出这样的口号，核心的人力资源理念是国强民富，共同发展。它在这里又做出一个诠释，公司在人力资源政策上之所以成功，是因为我们从86年起就坚持了国强民富、共同发展的理念，并使之不断完善，公司好，员工一定好。他们能够为员工提供通过劳动创造财富的职业机会，建立和完善君子爱财、取之有道的机制。这对于一个国有企业背景的公司是非常不容易的。使人才与公司共同成长，认为为认同中集，愿意做事的员工提供实现自身价值的事业平台，始终坚持业绩导向，对创造业绩的员工给予认可和激励，对不思进取，不能适应公司发展的员工要进行调整和淘汰。所以我可以告诉大家，我有一个很深的感受，我到中集集团去工作，给我的感觉是中集集团员工的饭菜比很多酒楼的饭菜好很多，都是一流的，做的非常到位。还有我所认识的中集集团的朋友，部门经理、包括公司的老总，先别说老总，我所认识的中集集团的中级管理人员非富则贵，绝对有汽车，有的不只一辆，绝对有房子，有的已经有别墅了。它强调了什么？国强民富。还强调了一句什么话？叫君子爱财，取之有道。所以在中集集团里面，没有说越穷越光荣的话。大家为公司做出贡献，该拿的我就拿。所以包括中集集团的总裁麦伯良先生，他可以在对话栏目里面，公开的告诉全中国人，他的工资大概是多少，他的奖金计算的公式和比例是多少。君子爱财、取之有道。我们中国人呢会哭穷，还有该给的不给，不该给的，拿了以后又枪毙他，所以才会有褚时建现象。为什么会出现褚时建现象呢？整个的社会环境，整个的企业文化不能和国际对接，没有与时俱进，就是文化出问题了。褚时建工资和待遇高不高？低得不能想象，贪污全世界都不允许，任何人都不能例外。但是我们应该去反思，是为什么会出现褚时建现象，为什么会出现59现象，我们的文化到哪里去了？这个是我们要去考虑的问题。（5） 核心价值观诚信为本同样要做出诠释，我们怎么样体现诚信为本呢？它这里又有一段表述，它说中集要成为世界级的企业，诚信文化是公司长治久安的前提。仁义理智信，它把诚信提到前面去了。所以诚信是基本的商业道德，而在中国巨大的经济和社会的变化中，诚信更显得弥足珍贵。坚持诚信将使企业获得长久的发展，欺诈将损害企业的长远利益。为公司埋下隐患，陷入恶性的循环。对内部而言，诚信是中集事业的基础，是共同发展的黏合剂，诚信也是为人处事的基础，员工要恪守基本的职业道德。我们在处理问题的时候，必须秉承实事求是，不能够欺上瞒下，不能够推卸责任，针对的是管理人员，不能够做假账，主要针对的是财务人员，还有要保守商业的机密，主要指的是涉密人员。它是不是变得很具体？如果我们简单的提出口号，诚信为本，没有这样的东西，你就完了。有很多企业，我举一个简单的例子，有没有品质控制的部门？品控部门就是一定要把合格的产品交给客户，在检验的过程中，如果发现一批货物不合格，应该不放行。这个时候生产部着急了，就找更着急的那个人老板，老板一听不放行，兜里的钱出问题，于是老板就下命令，放。整个文化的诚信为本就是被老板给破坏了。在这个时候，品质控制的权威荡然无存，没有用了。如何去诠释诚信为本呢？所以它要非常清晰而具体地来说明这个公司怎么样去体现诚信为本这四个字。所以在中集集团他们有专门的部门和小组、成员来负责客户的投诉，来负责客户的验货。有任何问题，他们都会帮助客户去解决。所以在中集集团的所有的集装箱里面，客户个性化的要求他们是最重视的，甚至客户的一些个性化的要求，他们都记录公司电脑里面，比如有的客户对焊缝要求很高，有些客户可能对油漆要求很高，因为他们那里可能很潮湿。焊缝要求高的，可能路面不好，震动很大，他对变形很关注。油漆的，可能是因为在海边，这个侵蚀很大。不同的客户对同样的品质问题有不同的关注点，中集都把这些记录在案，这样就能给客户提供个性化的服务。同样一个20尺、40尺的集装箱，给A客户和B客户的品质要求是不一样的，完全能够符合客户要求。诚信为本。（6） 客户至上中集过去的成功在于始终如一的坚持市场导向，作为一个国有企业背景的企业来讲，是非常不容易的。中集的使命和愿景首先就是为客户创造价值，客户就是我们的老板，善待客户，帮助客户解决问题，帮助客户提升竞争力，提供比竞争对手更好的产品性价比，比竞争对手更快的响应速度，比竞争对手更专业化的增值服务，而对于内部的客户，同样坚持客户至上的理念，使外部客户的需求有效的传递到公司内部，使外部客户的链条从客户直接的见面，市场部延伸到企业的内部。形成这样一个有效的链接。简明高效，效率是制造业的竞争力，瞬息万变的市场竞争环境要求我们的组织对外部环境的变化有敏锐的反应，对客户的需求有快速的响应，领先半步，我们在竞争上的优势就加多几分。因此在保证决策体系科学的前提下，减少程序，简化流程，减少文件，有效沟通、快速响应，保持信息畅通，警惕官僚主义，防范大企业的官僚主义病，同时保持关系简单，坦诚做人，专注于企业目标的内部人文生态，不允许企业政治的滋生和存在。（7） 创新无限创新是企业的生命，固步自封、瞻前顾后企业就难以发展，我们要在理念、机制、业务、技术、管理等方面持续的改善，不断寻求突破，顺应外部经济和社会环境的变化，满足客户的需求。创新对不同的企业，不同的工作岗位上的员工有不同的定义。但创新的目标永远是比竞争对手做得更好，永远是为了客户，包括我们内部的客户，不断地创造价值。很多企业是为了创新而创新，结果创新越大，死得越快。（8） 员工的行为准则公司要求员工认同中集的文化，对于不同岗位上的员工，中集更加关注的价值观和行为准则是什么呢？分三个级别。对中高级管理人员要高度认同，忠诚于中集事业，具有强烈的事业心和高度责任感。坚定执着，执着于目标的实现，不达目的绝不罢休。自我管理，自我完善，自我提升，自我加压，具有强烈的危机意识。团队建设凝聚力，为中集的事业选拔和培养人才，要有健康的心态，胜不骄、败不馁，积极地面对困难，主动地迎接挑战。对于基层的管理人员同样有要求，专注于持续改善和目标的实现，雷厉风行、反应要快速，敬业、务实、脚踏实地，敬业乐业，承担责任，团队建设，关心下属、帮助下属改进工作，协同一致，关注整体目标，致力于团队绩效的提升。对专业人员，创新求变不能够墨守成规，专注目标，精益求精、学习进步，都有非常具体的诠释。对于普通员工，职业道德、勤奋诚实、提升技能、合理化建议、遵纪守法。我们大家看一下，这样的一个文化卡，对于一个公司有没有作用？如果再加上大量的案例的配合，是不是作用更大？所以在这一部分，我想给大家讲的就是这个内容。4. 中兴通讯刚才讲到的是中集集团的文化卡，我们看一下中兴通讯。中兴通讯企业的文化理念是什么呢？互相尊重，忠于中兴事业；精诚服务，凝聚顾客身上；拼搏创新，集成中兴的名牌；科学管理，提高企业的效益。这是中兴通讯这家企业的价值观。光有这几句口号不管用，还是有问题，它就又做出了对它的文化的诠释。（1） 互相尊重，忠于中兴事业中兴通讯，中国兴旺，振兴民族通信产业是我们为之共同奋斗的事业。中兴通讯国际化为所服务的国家和地区的发展尽力做出贡献。诚信是我们行动的第一准则，是企业的立身之本，是互相尊重的前提，企业的成员在人格和尊严上都是平等的。一支和谐、紧张、高效的员工队伍是我们的核心竞争力，公司利益高于个人利益，绝不能损害公司利益和国家利益。诚信是立身之本，是不是做出诠释了？你看文化细则的要点。尊重，尊重别人就是尊重自己；沟通，达成共识的根本途径，而不是管、卡、压；协作，团队运作，消除壁垒；成长，员工成长是公司发展的动力，公司发展是员工成长的前提。（2） 精诚服务，凝聚顾客身上又做出了诠释，什么叫精诚服务，凝聚顾客身上呢？要做好服务才能致胜，只有赢得顾客，包括外部和内部顾客的信任，才有公司的生存和发展，所以要始终如一的为顾客的成功而努力。满意，满足并努力超出顾客的期望；质量就是顾客的满意；速度，快速地响应，立即行动。（3） 拼搏精神，集成中兴的名牌中兴通讯的发展历史是一部创新史，只有不断开拓创新，才能够永保中兴的活力和兴旺。建立学习型组织，是实现持续创新的前提；创造学习的文化，是提升竞争力的关键。我们要力争跻身世界一流的企业，把中兴通讯打造成世界的名牌。所以这里又做出诠释，拼搏是逆水行舟，不进则退；创新就是不断的改变游戏规则。什么叫学习？不学习的人实际上就是在选择落后。名牌，创世界一流的名牌。国际化，放眼全球，挑战变化。（4） 科学管理，提高企业的效益管理是企业永恒的主题，是形成核心竞争力的关键，企业的技术能力、创新能力、市场能力归根到底是一个管理的能力，只有不断的强化管理，才能够保持企业持续盈利的能力，提高企业效益，管理是企业永恒的主题，形成核心竞争力的关键。它在这里又做出一个诠释：效率，管理的核心问题；执行，保持公司的效率的关键；领导，必须以身作则；利润，公司员工及股东共同发展的基础。5. 华为技术你看华为技术有一个文化很有意思。华为技术有这样的表述。它说资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，惟有在人的头脑中挖掘出大的油田、大的森林、大的煤矿。华为技术有没有煤矿？有没有森林？没有。它的煤矿和森林在员工的大脑里面。所以华为认为精神可以转化为物质，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针，这里的文化不仅仅包含了知识、技术、管理和情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。所以在华为的企业文化里面，它就告诉他们公司全体员工，他们公司没有金矿，没有宝藏。就是讲明公司没有自然资源，那么都从大家的大脑里去开发，整个公司的财富就集中在员工的智慧上，把员工的智慧转化成公司的财富无形资产。6. 北京同仁堂企业目标：以高科技含量、高文化附加值、高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱，具有强大的国际竞争力的大型医药产品集团，简称三高一强。企业的使命：弘扬中华医药文化，领导绿色医药潮流，提高人类生命与生活的质量。所以它的管理理念是：同心同德、仁术仁风，还不够，再往下是服务，为了你健康和幸福，尽心尽意，尽善尽美。同仁堂的广告语是：神州国药箱，北京同仁堂。同仁堂的工厂里面有这样的标语：质量即生命，责任重泰山，一百道工序，一百个放心。老同仁堂有一个条幅：用料虽精，不敢省人工；炮制虽繁不敢减药力。后面是什么呢？修合无人见，存心有天知，头上三尺有神明。同仁堂我曾经看过他们的一个采访，是采访同仁堂的一个品质控制部的主管，是一个老太太，她说同仁堂每年会采购大量的非常昂贵的药材，来了以后品质控制部要检验所有的药的原材料，如果发生不合格，价值连城的药不下生产线，花再大的价钱也要全部拿掉。这个老太太在同仁堂有无穷大的权威，每年经她的手不知道要扔掉多少钱。，有很多药厂去挖这个老太太，她不去。她说有人用非常大的代价，十倍几十倍的代价要挖这个老太太，她说了一个理由，她说我不相信有任何一家企业像同仁堂一样会这么重视质量，会由得我这么扔钱。你们请我去，是要提高你们的质量，我真的这么干，我不知道你肯不肯，同仁堂肯，我不相信你肯。后来那个记者采访她的时候，说你退休了怎么办？那个片子非常有意思，马上来了个40多岁的中年人，那个老太太说，你看看现在我的徒弟，全都起来了，他们都是像我这样干的，我这样干也是我师父教我这样干的。百年老店就是这样延续的。所以我看到同仁堂这个片子的时候，我就很感动，而不像其他的医药公司在拼命的打虚假广告，吹得很神奇，就是没有同仁堂的这段表述能够打动人心。三、 企业文化建设（一） 组织行为的四个模型1. 独裁模型独裁模型的基础是权利，管理的定位是权威，员工的定位是服从，员工的精神状态是依赖老板，被满足员工的需要是生存的需要，管理的效果是最低的。这个是独裁管理模式。2. 利益模型利益模型的基础是经济资源，管理的定位是金钱，员工的定位是安全和收益，员工的精神状态依赖组织，被满足员工的需要是安全的需要。在这个模型下，管理的效果是员工开始消极的合作。3. 层级模型层级模型的基础是领导，管理的定位是要获得大家的支持，员工的定位要看工作的绩效，员工的精神状态是会参与工作，被满足员工的需要是在公司里面地位的认可。管理的效果员工开始主动的参与公司的事务了。4. 社团模型 模型的基础是大家是合作伙伴关系，管理的定位是团队工作，员工的定位是有责任感，员工的精神状态开始自觉和自律，被满足员工的需要是自我实现的需要，管理的效果员工开始非常的积极和主动。当我们讲到一个团队的时候，团队精神我们需要不需要？员工有责任感要不要？员工很自觉和自律，喜欢不喜欢？每个人都能够实现自我，喜欢不喜欢？每个员工都在积极主动的工作，这些是不是我们梦寐以求的东西？我们梦寐以求的东西在第四个模型出现了，这就告诉我们一个事实，任何一件事情，它是有驱动因素，没有驱动因素就不会有这样的结果，我们要有团队精神，精诚团结，大家合作，自我实现、自觉自律，我告诉你，整个公司的组织模型不变，会不会出现这些东西？不会。这又涉及到我们的组织文化，在独裁的组织文化下面，不可能产生团队精神、合作。（二） 企业文化建设工程的模式选择一个企业文化建设工